| 标题 | 国有企业实行中层干部轮岗制的利与弊 |
| 范文 | 高忠 摘要：国有企业中层干部是企业的中坚力量，发挥着承上启下的作用。加强中层干部培养，是国有企业人才队伍建设的重要内容。轮岗锻炼作为国有企业中层干部培养的一种有效途径，在实践中却面临着一些困难。针对“国有企业实行中层干部轮岗制的利与弊”这一问题，作者较为详细地分析了各种利弊，提出了实行国有企业中层干部轮岗制应考虑的的几个因素和注意事项。 关键词：国有企业 中层干部 轮岗制 利弊 中图分类号：F243 文献标识码：A 国有企业员工队伍中，中层干部是一支中坚力量，在企业领导层和基层员工之间起着承上启下的作用。中层干部既是本企业内专业技术方面的骨干精英，也是未来国有企业领导层的后备人选，承担着重要的责任。轮岗交流作为国有企业培养中层干部的一种途径，在实践中却因为各种原因，难以得到真正有效的实施，实施效果也往往不尽如人意。对于国有企业中层干部实行轮岗制这个问题，笔者结合自己的工作实践，想谈一些个人看法。 一、实行中层干部轮岗制的好处 在目前的国有企业人事管理工作实践中，一些中层干部在同一部门同一个岗位一干七、八年，甚至十年以上的也普遍存在。中层干部在同一个部门工作时间久了，各项业务都很熟悉，工作激情、创新愿望都可能随之消减，容易产生心理惰性，转而习惯于按部就班地工作。由于“天花板效应”，不少中层干部在看不到自己职务晋升的前景时，难免情绪失落，产生消极心理。随之，对企业发展和企业整体利益的关注少了，对本部门工作业绩的关注少了，对个人得失的关注多了，甚至有的中层干部开始滥用职权，做出损公肥私的行为，导致玩忽职守、贪污受贿等职务犯罪事件的发生。这在近年来发生的多起国有企业腐败案例中都得到了印证。对于国有企业和中层干部而言，这是双输的结果。 笔者认为，实行中层干部轮岗制度，可以有效减少或避免上述现象。具体地说，有以下几个方面的作用： （一）培养多面手，提高国有企业中层干部的岗位适应性 定期在不同部门岗位之间轮换履职，需要中层干部不断学习新的知识和新的技能，不断给自己“充电”。一个人来到一个从未接触过的陌生岗位，总会有兴奋、期待、跃跃欲试的心理，会激发自身的潜能去面对挑战，把工作压力转换为学习动力。轮岗培养能促使中层干部去学习新业务、新知识、新技能，发挥自己的主观能动性，去解决新问题新情况。通过实行轮岗，中层干部可以在体验不同岗位的工作特点和业务流程的实践中拓展自己的职业生涯。对于一部分作为国有企业领导后备干部培养的中层干部而言，更需要有多个部门的岗位锻炼，培养较为全面的领导素质，使其具备进入领导班子必需的资历和能力。 （二）促進各部门有效沟通，提升国有企业的工作效率 实践中经常发现，国有企业内部一些部门之间摩擦较多，彼此之间业务工作相互不太了解，不能换位思考，容易产生纠纷和矛盾。通过定期的轮岗交流，可以使中层干部亲身体验不同部门的工作，视野更加开阔，处理事务能从企业的整体利益出发，换位思考，不再仅仅着眼于本部门的局部利益。中层干部轮岗能够培养各部门之间的协作精神，增进相互了解，减少内耗，有利于提质增效，推动整个企业管理效能的提升。 （三）减少岗位对个人的依赖性，避免尾大不掉 中层干部在同一个部门较长时间工作，积累了丰富的工作经验，成为工作领域内的行家里手，成为企业倚重的骨干人才。但由于岗位限制，企业内掌握某专业技术的骨干人才数量往往很少，这在客观上造成了企业领导层就某项工作出决策时，只能倚重涉及部门的一、两个中层干部，难以做到“兼听则明”。另外，过分依赖某个部门的少数几个中层干部，容易出现“尾大不掉”的现象，不利企业内部管理。通过轮岗培养，可以使各个部门的中层岗位能够配备多名“替补人选”，随时可以接替工作，企业亦无须担心因少数中层干部的离开造成工作中断。 （四）控制腐败风险，预防职务犯罪 国有企业的中层干部手中都拥有一定的权力，掌握一定的资源，客观上具备发生腐败，甚至发生职务犯罪事件的条件。一旦发生腐败案件，对国有企业而言，就是“一票否决”的严重事件。对中层干部实行轮岗培养，有利于打破国有企业内部各部门的“小团体”利益，通过中层干部在各部门“掺沙子”式的交流，客观上具有增加监督、防止腐败窝案现象发生、保护干部健康成长的作用。国有企业中一些“强势”部门的中层干部，如营销、采购、投资等部门，个人在履职中的权力较大，是容易发生职务腐败的“高危人群”。轮岗交流能有助于防控职务犯罪风险，还可以避免出现一个中层干部离职而带走一群客户，导致企业遭受重大经济损失的现象。 二、实行中层干部轮岗制的风险 一般而言，国有企业实行中层干部轮岗可能面临以下风险： （一）中层干部履职能力不足的风险 实行轮岗之初及其后一段持续时间内，中层干部需要办理工作交接，履新后需要熟悉新的工作岗位，需要学习新的业务知识和工作技能。在这种情况下，中层干部的工作执行力一般都会下降，必然影响到所在部门的工作效率。甚至，由于对新部门的业务工作了解不深，可能造成一些较严重的工作失误，给企业带来不必要的麻烦，产生经济损失或带来不良社会影响。如果一次轮岗的中层干部范围过大，或者轮岗周期过短，则可能导致管理混乱，直接影响公司的生产经营和管理效率。 （二）额外增加企业成本的风险 实行中层干部的岗位轮换，一般都会带来时间成本、培训成本、工作失误成本等多项成本，这个往往难以避免。对中层干部个人而言，如果轮岗过于频繁，使得中层干部本人对工作的拥有感、责任感、成就感相对淡化，工作中容易做出只顾眼前、不顾长远的“短视”行为。对企业而言，可能造成企业各部门工作缺乏连贯性，有些工作刚刚开始就被迫中断或者改弦更张，直接影响到企业中长期发展规划的落实。这对于国有企业和中层干部本人而言，都有害无益。 （三）中层干部威信不足的困境 中层干部大都不是全能型的人才，只在某一专业知识和专业技术方面拥有优势和特长，在实践中积累了较为丰富的工作经验，成了本企业内该业务工作的“专家”、“权威”。实行轮岗后，中层干部到了新岗位，本人对新业务工作不熟悉，就会面临“外行管内行”的尴尬局面。中层干部在工作中自信不足，管理上束手束脚，还可能面临下属自恃“内行”、不服从管理的困境，容易产生挫败感、沮丧情绪，造成部门工作一定时期内难以深入开展，在企业年度绩效考核时，中层干部的成绩还会因此受到影响。 （四）不利于培养真正精深的管理人才 中层干部在一个部门工作较长时间后，积累较为丰富的工作经验，才能形成自己独到的管理思路和工作方法。如果中层干部在多个部门频频轮岗，各个部门的业务都要涉足，样样都要学，可能导致他们对每一个个部门工作业务难以深入钻研，都只是略懂皮毛，不求甚解，浅尝辄止，成为“万金油”，不利于中层干部打造自己的业务“强项”和“拳头产品”。 三、实行中层干部轮岗制应考虑的几个因素 国有企业要推行中层干部轮岗，应当有长期的规划，要有制度保证。在个人服從组织的前提下，尊重个人自愿，组织人事部门统筹制定中层干部轮岗计划，应综合考虑以下几个因素： （一）划定轮岗的范围 哪些岗位的干部需要定期轮岗，应该根据岗位需要和干部队伍建设规划而定。原则上中层干部都要轮岗，具体实施施要因岗、因人而异。有的岗位有任职资质要求，比如财务审计部门、法律事务部门等。有些国有企业通常规定，作为后备干部培养的中层干部必须具有两个以上的部门任职资历，必须优先进行多岗位的轮岗培养，这些都需要通盘考虑。 （二）明确轮岗的周期 一般来说，中层干部在同一岗位上任职5年以上，由于天花板效应，暂时也没有晋升计划，原则上应安排轮岗。一方面有利于提高中层干部工作积极性，消除职业倦怠，另一方面也有利于国有企业干部人才队伍整体建设，促进企业内部和谐稳定。轮岗期限一般每次3-4年为宜，既能保持一定流动性，同时又能保持中层干部队伍的相对稳定性。 （三）选择轮岗的时机 一般而言，可以利用中层干部周期性竞聘上岗位的时机。也可根据企业实际情况，合理选择安排中层干部轮岗的时间点，不宜一刀切。可以实行一次多人的集中轮岗，也可以仅对个别干部、个别岗位实行轮岗。总之，选择轮岗时机，要坚持以服从企业根本利益为出发点，特别是当国有企业面临重大发展机遇时，应以完成阶段性重点任务或项目、稳定中层干部队伍为优先考虑，适当延长或缩短轮岗时间，或者暂停实施轮岗，要让轮岗服从、服务于国有企业的生产经营大局。 （四）完善轮岗的支持性机制 要使中层干部轮岗制得到有效实施，还必须建立支持性的配套政策和机制。譬如，要有轮岗前的沟通交流，要对轮岗之初的中层干部提供适应性帮助，要在年度绩效考核时给予轮岗中层干部政策性支持等。要让中层干部自觉支持轮岗制度，组织人事部门在轮岗前就要与干部深入沟通，达成共识。在轮岗初期的1—3个月，建立新任干部和离任干部之间的工作联系制度，每周固定见面1次，商谈工作事宜，确保部门工作顺利延续。在年终绩效考核时，组织人事部门也要 有向本年度内轮岗的中层干部倾斜政策，避免因轮岗初期工作绩效欠佳而对年度考核造成过大影响。 总之，轮岗培养是提高国有企业中层干部综合素养，全方位、多角度锻炼中层干部的一个重要途径，对拓展国有企业中层干部的视野、激发中层干部的创新意识、防控职务犯罪风险具有重大的现实意义，总体上利大于弊。为了企业的整体利益和长远发展，国有企业应该建立健全相关中层干部轮岗制度，切实推进国有企业中层干部队伍的健康发展。 参考文献： [1] 窦胜功，卢纪华，周玉良.人力资源管理与开发[M].北京：清华大学出版社，2008. [2] 丁家源.谈高校财务人员定期轮岗的利与弊[J].北京印刷学院学报， 2014（3）：76- 78. [3] 窦海燕.企业中层管理者的角色定位[J].经营与管理， 2014（6）：52- 53. 技术文 |
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