| 标题 | 探讨“温度改革”模式下如何提升团队合力 |
| 范文 | 曾红雨 【摘 要】 当前，全面深化改革已成为国家和企业的新常态。不仅要不折不扣地完成改革任务，更要确保改革之后生产稳定、队伍奋进、运行高效。本文以华菱湘潭钢铁集团有限公司动力厂为例，针对如何在改革中提升国企团队合力进行了理性思考，提出了“温度改革”及其具体做法，希望能对国企实现改革目标与改革价值的有机统一提供借鉴。 【关键词】 温度改革 团队合力 激励机制 工匠精神 【中图分类号】 F425 【文献标识码】A 改革永远在路上。改革有风险，改革总会触及部分职工的利益，尤其当改革进入深水区和攻坚区，如何全面完成改革任务，并确保改革后续生产经营稳定及各项工作全面提质，是所有企业管理者应该深思的命题。 一、提出背景与原因 2016年1月份，华菱湘潭钢铁集团有限公司动力厂在岗人员918人，集团公司对动力厂提出2016—2017年分别定编805人、733人的目标，减员幅度达到20%。动力厂负责全公司能源介质的生产和运输，具有点多、面广、战线长、影响大、辐射广的特点，素有 “心脏”之称。改革中稍有不慎，一旦职工思想和队伍产生波动，就会对集团公司造成无法估量的损失和影响。在全国钢铁行业中，由于人员优化或“裁员”所引发的轩然大波不胜枚举，令人深思和警醒。 改革不仅要有力度，有强度，有精度，更应该有“温度”。改革的“温度”能让退出的职工心平气和，从而科学规避改革风险和阵痛，大幅减少改革碰撞和摩擦，确保改革平稳和从容。不仅如此，温度改革，还应让留在企业的职工心齐气顺，更加富有激情、创造性地开展工作。 二、对策探讨 为实现改革的温度落地，动力厂直面挑战、遵循规律，通过“以奋斗者为本”等系列激励手段，提前一年半完成人力资源优化目标，没有发生一起不稳定、不和谐的事件。与此同时，动力厂进一步激发和提升在职职工的工作热情，在改革中凝聚了强大的团队合力，企业的要求已成为职工的自觉追求，确保了公司能源介质的生产稳定，全年自发电总量达32亿kwh， 为公司节约外购电费19亿元，自发电占比高达85%，跻身全国钢铁企业先进行列。 1.温度改革，刚柔并济步子稳 （1）冷静面对多元化心态，减员不用“一刀切” 虽然精减人员的压力巨大，但动力厂没有采取简单粗暴的方式强行要求职工退出，而是从2016年初开始，在公司制度的支撑下，以大量数据为基础，对所有符合5年、8年内退职工的退养意愿进行摸底分析和重点梳理，基本做到心中有数和顺势而为。 面对职工多元化的心态，动力厂认为“存在即合理”，对每一位职工表示充分的理解和尊重。在各种公开场合，不仅宣讲公司政策，同时让职工吃定心丸“愿意和企业共同奋斗的职工，动力厂欢迎！有意提前退出的职工，动力厂不强求，人各有志，表示理解！” 在人员优化的具体过程中，坚持“公平、公正、公开”原则，采取“先科室后车间、先干部后职工”的全员竞聘模式，消除了部分职工中存在的“只减工人，不减干部”的片面思想。实现了两个目标：一是管理人员能上能下。2016年1月份，动力厂在册管理类人员131名，6月底精简至106名。二是职工能进能出。根据不同情况采取不同措施，对于符合内退条件的奋斗者骨干，采取亲情挽留的方式。2015—2016年，动力厂共评出奋斗者173人，其中48人符合内退条件，但仅有17人选择退出，其余绝大部分职工选择留在岗位继续奋斗。 （2）精心安排过渡人员，改革并非“一裁了之” 2016年上半年，尤其是3—6月份，动力厂人员退出达到高峰期，有的站所退出率甚至接近50%，为确保生产平稳，动力厂针对这部分职工的特点，制定了“分时段、分批次、均匀退出”的细化安排。 部分职工平时表现不错，但因为即将达到内退年龄，他们没有参加全员岗位竞聘。对此，动力厂将其留任原单位进行护航，缓解车间由于人员减少而引起的无法正常生产工作的状况，保证了班组正常运转。 针对职工年龄老化、结构复杂、流动性差的特点，推行“学习培训班”制，对不适应岗位的人员进行合理流动，让不同层次的人找到自己合适的位置，使有工作能力与热情的人不因改革而丢失工作，同时也让必须离岗的人走得心服口服。学习培训班先后开设十二期，共计48人次，其中30人次重新走上了新的岗位，实现了人尽其才。 人雖走，茶不凉。2016年6月，动力厂主动对29名有家庭困难的内退职工中进行困难帮扶，金额近2万元。职工倍感企业的温暖和归属感，在岗位交接工作中毫无保留，有的还表示“万一岗位有困难，愿随时回厂支援”。 2.“奋斗升级”，凝聚强大正能量 2016年下半年，人少、事多、任务重、要求高成为一种新常态，如果缺乏工作激情，团队士气将低迷不振，无法承受繁重的工作负荷和全新的岗位要求。 著名管理大师杜拉克说：企业需要一种管理原则，这种原则将使个人的力量和责任心充分发挥出来。动力厂“奋斗者之家”激励机制正是这样一种管理原则，该机制从2014年初创，历时三年，以“提升一线员工绩效”为重点，将职工“做事”与“做人”的各种行为用积分软件的方式记入“奋斗银行”，通过360度量化、“奋斗积分”与绩效挂钩等方式，让职工深刻感受到“奋斗”与“平庸”的差距，主观能动性得到了充分发挥。针对改革现状，动力厂再次对该机制进行了全方位升级，具体如下： （1）奋斗评比进一步向一线倾斜 从2016年二季度开始，管理人员、大班长由季度评比改为年底一次性评选，将评比机会进一步向一线倾斜。由于奋斗因子被充分激活，广大一线职工不再是被动地等待任务安排，而是主动地找事做；站所运行和设备是否正常的关注不再是少数人的专利，而是每一位职工都关心的重点；管理人员安排工作也不再瞻前顾后，因为安排的每一项工作都同时伴随着积分的奖励，职工都乐于接受。 （2）正能量传递更加走心接地气 为全方位挖掘工作潜能，动力厂在评优评先方式上不断创新。2016年，除常规评选 “我身边的奋斗者”以外，还评选出“转岗、拼搏、进步”等17种特色奋斗者，让每一位平凡职工的生命枝头都绽放出绚烂的自信之花。三季度，厂领导带队将奋斗奖品逐一送到奋斗者家中，其家人的热情和鼓励，让所有人都为之感动。另外，动力厂把正能量的挖掘、奖励与传播作为营造团队氛围的首选。一是用积分奖券的形式发现职工中的“个人行为亮点”。每个科级以上管理人员可随时随地对职工的突出亮点进行积分奖励。二是以嘉奖令的方式弘扬生产经营过程中的“高难度亮点”。三是用集体荣誉彰显“团队亮点”。只要生产经营达标，就授予“奋斗集体”荣誉称号。现在，动力厂职工的主人翁意识已达到一个空前高涨阶段，生产经营取得了前所未有的好成绩。 3.“提供舞台”，工匠精神创效益 （1）“六个学会”搭台，专业人员更多“人生出彩” 针对水、电、风、气等众多的专业和复杂的工艺技术，为有效提升专业技术人员的技术与技能，动力厂用“专业技术学会”搭建了传播技术与提高管理水平的平台。在2015年的基础上成立了6个专业技术协会，累计开展77个课题的研究，每半年进行一次厂级成果发布，优秀课题厂部给予奖励。通过这种演讲式的评比交流，将以往神秘的难题变成了大家的基本技能，管理人员服务现场的效率得以大大的提升。 （2）多项竞赛“练兵”，岗位人员更具“获得感” 哈佛大学维廉、詹姆士研究表明：在没有激励措施下，下属一般仅能发挥工作能力的20%-30%，而当他受到激励后，其工作能力可以提升到80%-90%。 对于基层职工，动力厂采用有针对性的劳动竞赛作为提升现场解决问题能力的法宝，2016年全厂共开展“3A”“三星”评比、提升发电量等各种竞赛达12项之多，共计发放各类竞赛奖项近200万元，岗位人员既提升了技术技能，改善了运行指标，更收获了丰厚的改革红利，得到了广大职工的普遍认同。 三、实施效果 1.科学规避了改革的风险和阵痛 国企改革经常有这样一种现象——所有的改革措施都出台了，所有的人事变动也完成了，所有的变革步骤也到位了。但是，预期的结果和效应却并不理想。甚至，有的还出现了人心不稳、效率降低、机制失衡等现象，这就是人们常说的“改革阵痛”。 痛则不通，通则不痛。2016年初，刚接到人员优化任务之初，几乎所有动力人都认为要完成改革目标是不现实的，但通过一年来“温度改革”的各种措施，截至2016年6月底，动力厂提前一年半完成2017年人力资源优化目标。退出的职工心平气和，对企业充满眷恋；留下的职工斗志昂扬，在岗位拼搏奋斗，没有发生一起人事纠纷，没有发生一例安全、生产、设备、人身事故。 2.成功实现了组织与员工的共同成长 上下同欲者胜。不断提高管理者的精神境界和相互之间的协作技巧，不断提高一线职工独特、精湛的技能、专长和经验，是企业资源增值的基础。 由于实施“温度改革”，改革不仅没有影响企业的发展和稳定，还为发展赢得了空间、为稳定夯实了基础。广大职工从大局出发，真心拥护改革，积极参与改革，全力推动改革，凝聚力、向心力和执行力得到全面增强。2016年，动力厂实现了能源介质长周期安全稳定供应，完成利润31580万元。韶钢、柳钢、樊钢、南钢等单位先后来学习“温度改革”的成功经验。 四、结束语 总之，没有职工参与支持，企业改革将如同无水之舟、无本之木。温度改革的核心就是要“把准改革脉搏，遵循改革规律，让职工群众在改革中具有更多的获得感”，就能最大限度地调动职工推进改革的积极性、主动性、创造性，改革就能够顺利进行，实现初衷。 参考文献： [1] 袁新文，廖文根，张洋. 改革溫度最高旨归是人民——来自全面深化改革实践的观察与思考之五[N].人民日报，2014- 10- 6. [2] 夫正.首席管理大师杜拉克的最新见解[J].中外管理，1999（10）：32- 33. [3]牛志强.“成事在人”：完善的激励机制是企业发展硬道理[J].WTO经济导刊，2010（3）：72- 73. |
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