| 标题 | 领导力管理与企业发展 |
| 范文 | 罗云卿 摘要：随着经济的发展与产业的不断升级，当今企业在经营与管理问题上面临着越来越多的未知与阻碍。尤其是一个组织的领导干部群体，无论从业务带头人角度，还是治理与团队的中坚力量，他们对于角色的适应性以及胜任情况将很大程度上影响到企业的发展效率和品质。而对于这一特定人群，传统的选拔与发展可能已经无法满足现代管理的需求，毕竟现代企业无论是从经营规模、业务复杂性还是员工多样性等方面，都对领导者提出了更加复杂的要求。因此，对于领导干部的领导力究竟是什么，以及如何才能有的放矢地合理开发对企业发展而言至关重要。 关键词：领导力模型 领导力开发 冰山模型 3E人才开发模型 中图分类号：F272 文献标识码：A 1 领导力的构成及其与企业发展的关系 近几年，国家对于产业结构的布局与调整已经进入了实质化阶段，传统的单一型业务可能将不再具有竞争力，越来越多的企业需要以原本业务为立足，进行更多的创新与突破，比如原先的制造型企业需要加强新产品研发以及技术深入，而以产品销售为主导的企业则需要更加注重客户的个性化预期，整合上下游的资源为客户提供更全面的解决方案。如此种种，则对企业的业务管理者与领导干部提出了一系列的实际变革与发展需求，包括更为全面地看待业务并洞察商业成功因素，管理多样化以及知识型人才，营造敢于变革以及勇于尝试的经营文化等。我们可以把这些能够带动企业和团队发展与成功的系列因素称之为“领导力”，它主要包括：洞悉市场并规划业务、组建团队并激励人才以及推进执行并适时调整三个方面。 首先，洞悉市场并规划业务是一个领导者带领企业发展的前提与基础，所谓取势、明道、优术，洞察市场的需求趋势并结合自身业务优势来部署资源与投入，才能真正意义上实现顺势而为并事半功倍。比如马云的阿里巴巴，总能洞悉消费市场与交易方式的发展，结合信息技术不断地满足甚至于引领人们的购物需求。 其次，当定位准确了业务领域与发展目标，则选拔并组建最合适的团队来操作，使之按照预期成为现实。当然，由于现代人的认知能力和自我意识早已经和原先的x管理理念[1]盛行时代的人大相径庭，现代人才注重工作内涵，希望得到更多地发挥空间，在意自己的价值与投入回报比。因此，单纯地确定工作内容并赏罚分明已经没有办法取得人才的满意并成为驱动源。取而代之的应该是发现每个人的独特优势，为其设置兼顾主要目标以及弹性空间的工作领域，鼓励他们创新并给予一定容错空间，教练并适时纠正他们的工作行为，以及给予动态、具有建设性的回报与发展。只有这样，人才才能被真正激励并为了实现个人与组织的目标而全心投入。比如华为，倡导狼性文化并鼓励全员持股，将组织与个人形成利益共同体，齐头并进。 最后，有效的执行才能让正确的定位与部署达到最终的预期效果。一个优秀的领导者除了是战略设计师、团队指挥者外，更要凭借执行监督者的角色，将经营预期转化为实际成果。正如软银公司董事长孙正义先生所言：三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。那些伟大的企业通常都会将执行及优化作为立业之本。比如，GE以精益六西格玛为根本不断优化制造与供应链，苹果公司也对其产品进行着锲而不舍的极致化改进。 综上所述，战略设定、团队引领与执行管控是企业领导干部优秀领导力的三大重要构成方面。它们将帮助业务以及组织形成良性的可持续发展。也符合我们对于领导力最本质的笼统定义：为人们指出正确的方向，带领着他们走向成功。 在管理中，为了提高定义的精确性并加强管理操作的指向性，我们通常会将领导力按照某种逻辑进行具像化的定义，形成具有实际管理操作性的模型。其中有一种方式是将其按照成就的四个过程（设定目标、发起行动、配置资源、促进成功）分为八个因素：建立愿景、制定战略、组建团队、布置任务、协调关系、指挥工作、激励团队以及监督执行。其中单数的因素为人际导向，而双数的因素为执行导向。并且对于每个因素设定相应的行为指标，以更好地描述其在日常环境中的具体行为表现，如组建团队，它的行为指标包括三项，分别是：能够迅速评估他人的优势与不足、关注下属的发展意愿与职业兴趣、懂得合理配置具有协作性的团队。这样一来，我们就能以模型为基础，形成一系列的管理操作方法，识别领导干部的领导力水平，从而进行配置与开发，真正帮助他们准确认知自我并得到有的放矢的发展与成就。 2 如何对干部的领导力进行盘点与发展 墨子的尚贤篇有云：“国有贤良之士众，则國家之治厚”，当一个企业能够采用科学、合理的方法来选拔并开发领导干部的领导力，则会在很大程度上将帮助企业取得业务与组织发展的强大优势。那么，怎样才能称得上科学、合理呢？ 首先，领导力本身是优秀领导者所具备的一系列能够带领团队有效达成目标的综合行为。根据美国著名心理学家麦克利兰的冰山模型[2]，人员可见的行为是由冰山上的知识、技能、经验，以及冰山下的智力、人格、动机、信念、价值观等因素所构成。为了让分类更简洁，我们把领导力行为分为“潜质”和“经历”。“潜质”指冰山下的一系列人员的心理品质，如能力倾向、人格、动机、价值观等；“经历”指人员通过社会学习所掌握的知识、技能和经验。两者之间有着比较密切的联系，“潜质”会影响到“经历”的学习品质以及应用效果，比如某人“潜质”中的人格尽责性较高，即比较理性、严谨、细节关注，则他对于数据性的知识与工作经验的吸收和应用可能会较一般人更高效，当然还需要考虑“潜质”中的其他因素，比如能力倾向中的数字推理能力。而一定强度和时间的“经历”也会对“潜质”中的因素形成影响，比如某人接受了长时间的语言或演讲方面的培训，则他能力倾向中的语言推理能力和人格中有关于沟通表达方面的因素可能会受到一些影响。当然，“潜质”中的大部分因素与遗传和早期社会经历相关，也就是说它们本身是具有上限或者到了一定的年龄之后便较难改变。 之后，由于对行为的构成进行了细分，那么我们便可以采用相应的方法来识别。从实践上讲，我们可以采用在线心理测评来实现领导力“潜质”层面的测量，比如人格量表、动机量表等；同时使用评价中心中的情景模拟、案例分析、公文筐等方法对领导力的行为表现的水准进行评估。由此，我们便可以得到两组数据，即领导力的潜质以及现有行为表现情况。将这两者进行比较，便可以分析出“经历”的水平。比如，当被试人员的“潜质”得分较高，而行为表现得分较低时，则可以判断其由于缺乏相应的“经历”，导致知识、技能和经验还不足以将“潜质”转化为行为表现。而企业培训管理的实质意义正是在于通过课程和一些开发措施，帮助人员学得知识、技能以及在特定环境中获得相关经验。 如之前在本文第一部分最后所描述的领导力模型，因为我们将领导力分为了8个因素。那么，通过测评还能够具体指向人员在哪些因素上具备“潜质”，哪些因素上行为表现水准较高等等。这样一来，当我们对于群体的测评结果进行分析时，便能够非常精准地判断出人群的“潜质”集中因素，即绝大部分人的“潜质”得分较高的因素。这樣，将能帮助人力资源管理人员更明确领导力的开发课程配置方向，以及继任者选拔的关键等等。 当对于领导干部有了全面、精准且又深入的了解之后，以3E理论（Education、Exposure、Experience）为基础的人才开发方法将成为领导力发展的核心。企业可以根据领导干部的潜质集中区域配置相应的领导力课程，采用导师制或定期研讨会来传递交流他人在领导团队、管理业务时的经验，设置行动式学习、轮岗或者挂职历练等方式让干部们在实践中取得领悟和内化，从而真正知行合一。 在所有这些开发措施中，行动式学习是值得一提的。相较于传统的课堂式授课或者轮岗、挂职等措施不同，它将更加关注企业实际业务发展的问题，并且采用阶段性的回顾与针对性的辅导来帮助学员更好地将所学所悟应用于企业发展的实际环境中去。从操作上而言，首先我们通常会选择企业业务或者组织发展中的一些待解决的问题为命题。之后，对学员们按照他们的专业领域、个性特点以及所在层级等因素进行合理分组。每一个组将认领到相关的命题展开研究，过程中他们需要为研究制定计划、搜索信息、设计解决方案、评估方案可行性、制定贯彻落实措施并描述执行所需要的一系列资源支持。此外，还会设立专家顾问团队，在过程中帮助学员从外部获得方法上的启发，并且对阶段性成果进行评价与反馈，从而提供客观的建议。行动式学习能够以务实、专题的形式让领导干部在过程中将知识应用于实践，并且在足够长的时间内获得切身的深刻体验，从而促进知识与经验的内化、行为的转变，这样的开发方式确实适合企业进行尝试与应用。 3 结束语 总而言之，对于各个发展阶段的企业，我们需要视管理成熟度和可配置资源情况，来实施必要的措施加速领导干部的发展。人才是企业最宝贵的财富，尤其是作为中坚力量以及企业经营带头人的领导干部人群，他们领导力水平的现状管理以及合理开发，对于企业业务以及组织的可持续发展至关重要。 参考文献： [1] McGregor， D.， T he human side of enterprise[J]. Classics of Organization Theory， 1966. [2] McC lelland， D. C .， T esting for competence rather than for" intelligence."[J ]. A merican psychologist， 1973， 28 （1），p 1. |
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