| 标题 | 中小物流企业人力资源管理策略 |
| 范文 | 王素艳 摘 要：目前，物流业已成为我国重要产业之一。随着市场激烈竞争的加剧，中小物流企业暴露出许多问题，其中人力资源管理是制约其发展的重要因素之一。文章针对中小物流企业人力资源管理的特点，重点分析了中小物流企业人力资源管理出现的一些问题，从而提出相应改善策略，以对中小物流企业健康发展有所启示。 关键词：中小物流企业；人力资源管理；策略 中图分类号：F240 文献标识码：A Abstract： At present， the logistics industry has become one of the important industries in our country. With the fierce competition in the market， small and medium sized logistics enterprises appear many problems， and human resource management is one of the important factors that restrict the development of small and medium enterprises. According the characteristics of human resource management in the small and medium-sized logistics enterprises， the paper emphatically analyses the problems of small and medium-sized logistics enterprises in human resource management， and puts forward corresponding improvement strategies， which can be used for reference for the healthy development of small and medium-sized logistics enterprises. Key words： small and medium sized logistics enterprise； human resources management； strategy 1 中小物流企业人力资源管理的特点 1.1 人员管理方式单一 中小物流企业中民营数量占多数，这些企业普遍在管理方面突出的问题是企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中，家庭成员在企业中居要位[1]。一方面，一些民营企业家对人员管理方式单一，意识不到人才的价值，相对于高薪聘请人才，他们更倾向于廉价的劳动力，可能在企业举步维艰的时候，才火烧眉毛的到处高薪挖“能人”帮企业渡过难关。另一方面，企业过度看重“能人”，忽视企业普通员工的力量，很多民营企业家认为员工与企业仅仅是雇佣与被雇佣的关系，只把他们当作打工仔。如果员工在这个企业得不到尊重和看重，难以实现自身的价值，就不会真正的认真完成工作任务，可能更多的时候是敷衍了事。 1.2 制度不完善 中小物流企业由于自身的条件所限，通常情况下规模都较小，企业并没有开发适合企业本身发展的人力资源制度，而是借鉴其他大型物流企业的用人制度，这就使得中小物流企业的用人制度与实际用人情况脱轨[2]。比如，与大型物流企业相比较，中小物流企业的人力资源管理的基础性工作薄弱，具体体现在缺少人力资源规划、岗位说明和评价系统照搬套用、不完备等方面。这样，当出现员工缺少时，由于企业事先未预估未来发展对人员的需求，或者因为岗位工作要求、工作任务的描述笼统、宽泛，最终增加了招聘工作的盲目性、随意性，从而降低了招聘的效益和效率。 2 中小物流企业人力资源管理存在的主要问题 2.1 人力资源管理理念落后 很多中小物流企业还停留在传统人事管理阶段和仅限于事务性的阶段，他们对人才狭隘理解，在经营管理过程中还很难做到以人为本，实现组织目标和员工个人目标的有效结合。 2.1.1 对“人才”观念的狭隘理解 中小物流企业的领导者认为所谓的人才就是有技术并且技术很高的人，常常只是看重可以短时间内给企业带来利益的有技术特长的员工，而复合型人才以及综合型的管理人员得不到重视，忽视了综合型人才和复合型人才对企业发展的重要作用。这种没有长远的眼光，只看到眼前的利益，会影响中小物流企业的长远、可持续性发展。事实上，人才不是单一的，是多种多样的，一方面他们既可以是在企业里拥有较高职位的人，也可以是在前线的一线工作人员；另一方面既可以是技术上有专长的人员，同时也可以是掌握很高技巧的人。 2.1.2 “以人为本”的现代企业管理理念尚未被完全接受 很多中小物流企业倡导的还是原有的传统人事观念，企业的人事工作是由其他部门兼任的，比如由总经理办公室或者行政部门来负责。也有一些中小物流企业设置了正式的人事部门，但往往该部门的工作单一，比如是整理档案、管理员工工资或者负责劳动保障，这样依然没有改变原有注重事务的管理方式，距离现代的以人为本的管理方法还是有很大距离的。 2.2 人员招聘选拔机制不科学 中小物流企业在进行招聘选拔时带有很大的主观性，录用的时候往往凭借领导者的个人感觉，对于很多应聘者来说是不公平的。甚至中高层管理者的甄选很多时候也具有主观印象，没有标准、合理的依据，而且熟人介绍或者家族成员被录用的机会往往更大，家族成员和外部应聘人员有不同的选拔标准，一般来说对于家族成员的标准相对来说是很低的，而且即使被录用也没有平等的晋升机会，像这样的问题还有很多。 2.3 人员培训投资不足 与大型物流企业相比较，中小物流企业用于人员培训的资金不足，很多时候中小物流企业的人员培训不具有连续性和系统性，而且中小物流企业管理者在人员的培训与开发上存在许多误区。 2.3.1 培训方式不科学 中小物流企业由于受规模、资金的限制，在培训方面投入费用较少，培训地点和培训长短也很难固定，所以仅有的培训也往往为短期行为，培训内容比较单一，仍然停留在企业的应急需求，主要是“头痛医头，脚痛医脚”的对应性、应付式学习方式，很多时候只能看到短期效果，看不到长远的、更深层次的意义。 2.3.2 认为企业高管人员不需要培训 中低层的管理人员还有普通的员工被中小物流企业的领导者误认为是最需要培训的，而那些高级管理者是无需培训的。实际上，有些高级管理者具备的专业知识很少，甚至于管理方面的知识也是自己摸索积累的、较少的经验。很多高管人员是从最底层的工作开始做起慢慢成才起来的，如果在他们就职以后很少对他们进行培训，他们的自身经验不会有太快的提高，甚至可能难以胜任晋升后的岗位工作。而这些高级管理者的决策至关重要，影响着企业能否抓住机遇，获得可持续性发展。 2.3.3 顾虑培训后的员工流失不划算 一些中小物流企业的管理者总顾虑培训后人才流失，这样不仅仅培训费用白白花掉了，而且还为竞争对手培养了人才，得不偿失。因此，很多中小物流企业不愿在人员培训上投入太多的费用，或者对人员培训投资变得特别谨慎，甚至有的中小物流企业认为没必要进行培训。 2.4 人才激励机制不健全 很多中小物流企业都认为激励的作用很小，对于员工来说不是很重要的，高水平的人才更多的不是注重物质激励，而是精神激励，最后的考核结果不能作为激励的一个重要凭证，这样员工真实的水平就很难发挥出来，甚至使人才流失，导致企业人力资源极度匮乏。 中小物流企业的人才激励机制不健全，使员工对企业的满意度降低，不利于员工高效率、高质量地完成日常工作，以至于导致员工流动性大。比如，一些中小物流企业的工资制度不合理，不是根据员工对企业的付出和贡献付薪，而是更看重“亲缘关系”；采取的激励方式比较物质化，即仅通过加工资或者以奖金的形式进行鼓励，缺乏精神激励。其实，员工的需求是多方面、多层次的；不再是只重视低水平的物质需求，还会倾向于精神需求。比如，他们会寻求更适合自己的工作岗位；会期望企业为自己提供更多的晋升空间；期望管理者帮助自己制定和实现职业生涯规划等。 3 中小物流企业人力资源管理策略 3.1 树立正确的人才观 中小物流企业要发展，就必须改变传统落后的人才观念，努力形成全面科学的人才观念。企业家要有“得人才者得市场”的意识，企业只有拥有了人才，并使其发挥最大潜能，才能不浪费人才，不断推进企业快速发展。 首先，认为人才是一种宝贵的资源，其力量是不可忽视的，人力资源和自然资源共同构成了企业，而人力资源具有能动性、主动性，可以源源不断地为企业创造很多的价值。其次，企业在用人方面，要打破家族和所有制的束缚，合理配置员工，坚持因事设岗、因岗设人、用人不疑、疑人不用的原则，保证人员的技能得到最大的发挥。这样，员工不仅为企业创造大量财富，而且任职的岗位也能够给他们带来积极性、满足感和成就感，实现中小物流企业的组织目标与员工个人目标的有效结合，达成双方期望的双赢目标。 3.2 制定科学合理的招聘标准 要制定出科学合理的招聘标准，就离不开明确、具体的岗位分析和描述。工作分析为人力资源的开发与管理活动提供重要依据，尤其为人员的招聘录用提供了明确的标准。在一些中小物流企业中，工作分析活动多是根据大型物流企业的情况照搬套用，或者是将岗位的职责进行简单的罗列，对岗位信息进行实际调查、分析和具体收集不到位，对具体的岗位在整个工作流程中的位置与作用分析不清，不明确该岗位与其他相关岗位之间的关系，并不是将每个岗位看做一个整体的体系，更没有有意识地用业务流程将各岗位贯穿起来，造成虽然岗位职责，但是却没有办法执行的现象。由此看来，中小物流企业要充分重视工作分析活动，编写出规范、有效、科学的岗位说明书，只有这样才能更好地制定出招聘标准，以保证招聘活动的效率和效果。有了科学合理的招聘标准，还需要在招聘选拔过程中，克服主观性、随意性的招聘行为，严格按照招聘标准选拔、录用人员。 3.3 加大员工培训力度 3.3.1 合理管理培训经费 中小物流企业要制定培训规划，保障员工培训的系统性和连续性。培训不是一个人或少数几个人的事，应该覆盖企业的所有人员。企业技术人员需要不断学习才能提高专业技能，高层管理者也需要不断学习才能提高决策的准确性，普通员工需要不断更新业务知识以胜任岗位的工作。但是，对于一些中小物流企业来说，利润总额是有限的，特别是经济效益不太好的小微物流企业，员工培训经费的管理和合理支出就显得更为重要了。相关部门要完善员工培训经费管理制度，对培训经费一定要严格管理、合理支出，尤其是培训经费要花在关键岗位、关键人员的培训上。 3.3.2 做好培训需求分析 根据工作性质、岗位要求、职位高低、技术熟练程度、绩效考核结果等对员工的培训需求进行详细分析，制定合理、有效的培训计划，以确保培训有的放矢，不浪费培训资源，不跟风，以达到企业期望的培训效果。 3.3.3 进行培训激励 中小物流企业要建立完善培训激励制度，这样可以增强员工参加培训的积极性，激发员工的兴趣和潜能，有利于培训效果的转化，实现企业所期望的培训目标。比如，中小物流企业积极引导员工，让他们觉得企业对员工的成长、进步很重视，培训就是对员工的福利；对员工进行激励，把培训经历和培训结果作为员工晋职的重要依据。这样，有利于员工学以致用，在实际工作中积极转化培训内容。针对培训后的员工流失问题，中小物流企业可以通过完善培训制度加以杜绝，如进行培训前签订培训协议，事先约定培训后的工作责任、工作年限和违约责任、违约金额等内容。 3.3.4 完善中小物流企业人才激励机制 中小物流企业要认真分析企业内部不同层次员工的实际需要，不断完善自身的人才激励机制，摸索出适合自身企业的人才激励机制和措施。企业对人才的激励不仅要体现物质方面，精神激励也很重要。在满足员工的基本需求时，要遵循循序渐进的原则，在满足员工低层次需要后，逐步了解员工更高层次的需要。良好的福利条件和物质奖励可以提高员工工作积极性，精神上的激励可以更有效地激发员工的工作成就感，精神奖励是比物质奖励更高层次的需要，它能让企业员工充分感受到归属感和被尊重感。具体而言，需要做好以下几点：第一，依据科学、合理的岗位评价结果，制定公平的、适合的薪酬制度，保证薪酬的内部公平性和个体公平性，使员工多劳多得，让员工产生工作积极性，对企业产生满意感和忠诚感。第二，做好员工绩效管理工作，保障考核结果的公平性和公开性，有效地运用员工绩效考核结果，奖勤罚懒，以实现不断提升员工个人绩效水平，最终实现组织绩效水平提高的目标。第三，还要科学、合理地制定一系列晋升制度。员工工作了一定的时间，也取得了明显的业绩，迟迟没有得到晋升，就会对企业产生不满心理，这时企业要考虑到员工的晋升，对于业绩突出、符合晋升条件的优秀员工要及时考虑适合的晋升岗位，这样不仅能调动员工的主动性，发挥员工自身的潜能，还能减少员工的离职和流失。第四，帮助员工制定职业生涯规划，并为其实现职业生涯目标提供指导和帮助。 参考文献： [1] 纪付荣. 中小物流企业人力资源管理问题分析及对策研究[J]. 物流工程与管理，2009（3）：56-57. [2] 董素玲. 河南省中小物流企业人力资源战略开发的问题对策分析[J]. 物流工程与管理，2014（1）：179-180. [3] 何灵. 新形势下物流企业人力资源管理的对策研究[J]. 人力资源管理，2014（6）：48. [4] 王建玲. 中小物流企业人力资源管理存在的问题及对策研究[J]. 物流技术，2015（2）：90-92. [5] 史伟，魏晓平. 基于精细化管理的我国物流企业人力资源管理研究[J]. 物流科技，2009（12）：112-113. [6] 宣玲玲. 浙江中小物流企业人力资源现状及对策研究[J]. 民营科技，2010（9）：117. [7] 杨煜芳. 中小物流企业人力资源管理问题及对策探析[J]. 人力资源开发，2015（2）：97-98. [8] 朱莹. 浅谈如何加强中小型物流企业人力资源管理[J]. 中国高新技术企业，2010（6）：54-56. [9] 胡亚玲. 中小企业招聘现状分析及建议[J]. 企业研究，2012（12）：159. [10] 张清华. 知识经济时代的人力资源管理[J]. 工业技术经济，2004（2）：38. [11] 姜巧玥. 民营企业如何吸引和留住人才[J]. 中外企业家，2013（10）：193-194. [12] 杨浩军. 苏州民营中小物流企业人才流失原因及对策[J]. 现代商贸工业，2008（12）：186-188. |
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