| 标题 | 石油公司管理模式下“两新两高”内部绩效考核体系建设 |
| 范文 | 李涛 [摘 要] “新体制、新技术、高水平、高效益”的绩效考核体系对激发员工工作积极性有显著成效，石油公司建立这一绩效考核机制能够带动企业的长久发展。 [关键词] 石油公司 绩效考核 信息流动 建设 中图分类号：F272 文献标志码：A 在中石油矿权内部流转工作的大背景下，辽河油田青海分公司应运而生，于2017年8月29日正式成立，定位于“两新两高”的油公司管理模式，列为辽河油田公司二级单位管理。为配套“新体制、新技术、高水平、高效益”管理模式的优势与特点，将青海分公司层面绩效考核的激励约束作用发挥到位，进行了“两新两高”绩效考核体系建设的探索与研究。 一、辽河油田对二级单位绩效考核现状 青海分公司属于遼河油田上市油气生产单位。以往年度辽河油田公司对上市油气生产单位主要考核以下关键指标：利润、综合商品量、操作成本、储量、安全环保、应收款项、外部市场等。随后的几年对考核政策进行了修订完善。辽河油田在扩大经营自主权改革进程中一直致力于扩大二级单位的奖金分配自主权，鼓励二级单位搞活二次分配，因此在各二级单位层面基本都是根据实际情况，建立符合自身激励约束管理需求的内部绩效考核制度。 二、辽河油田其他二级单位内部绩效考核现状 除青海分公司以外，辽河油田其他上市油气生产二级单位全部下设三级生产单位（基层作业区），生产业绩指标、成本核算与利润中心均以三级生产单位（基层作业区）为主。绩效考核对象也全部以三级单位为主。多年来积累了相对完整的考核思路与日渐完善的考核机制。但是始终没有针对二级单位机关各部门及所属管理人员建立一套行之有效的绩效考核办法。 三、青海分公司绩效考核思路 青海分公司定位于“两新两高”的油公司管理模式。管理层次扁平化，实行公司直管作业区两级管理，油田开发生产方面不组建专业队伍和后勤保障队伍，通过竞争择优，选择辽河油田公司内部、青海油田公司及社会队伍为公司服务。这种管理模式下的内部绩效考核，不涉及任何基层单位，只针对机关各专业管理部门及所属管理人员。辽河油田范围内尚没有可以借鉴的先例，在此背景下，自主开创一套适应“两新两高”管理模式的内部绩效考核体系具有非常重要的现实意义，并且可以为辽河油田其他单位各级机关管理人员的绩效考核方式提供借鉴。 业绩考核是一项系统工程，涉及到目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高和综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。 青海分公司内部绩效考核目标： 1.研究创立对机关各部门及所属管理人员的绩效考核办法。 2.实现考核透明化、标准全量化。 3.全员覆盖，考核到每一个人。 需要解决的难点问题： 1.绩效管理的目标如何确定； 2.绩效管理目标如何逐级分解； 3.分解后的绩效管理目标如何制定考核标准； 4.机关各专业管理部门所负责业务类型完全不同，如何统筹不同业务类型，提炼出共通的绩效考核标准。 5.制定的考核标准如何全部量化； 6.量化后的标准采取怎样的组织方式进行考核，如何实现全员覆盖，考核到个人； 7.考核后的结果如何应用。 需要考虑的因素： 1.把公司当前时期管理中薄弱环节的提升情况纳入绩效考核。 2.打破传统的绩效考核奖金体系过分关注经济利益的固有思维。 3.注重员工个人绩效、员工价值量化、员工贡献率。 4. 绩效考核分值设上限。 5. 注重各项业务在执行过程中的考核。 五、青海分公司绩效考核体系 （一）绩效管理的目标如何确定 上级部门每年都会对公司下达当年的各项绩效考核指标。青海分公司以经理为首的领导班子作为公司的战略决策层，生产经营管理KPI（关键绩效指标）的主要责任的承担组织，必定会围绕年度公司绩效考核指标的达成采取一系列的管理举措。领导班子站在公司生产经营管理的宏观角度所考虑到的各方面因素必然是相对最全面的，也最便于规划和利用各种内外部的条件，来谋划公司的发展。因此公司领导班子的管理目标，就是青海分公司的绩效管理的总目标。如何将公司领导的管理思路与具体要求“保质保量”落实到位，是公司能否达成全年各项绩效考核指标的充分必要条件。围绕领导提出的各项管理要求制定出的绩效考核细则，既能督促公司各岗位员工按照公司领导提出的要求与标准将具体业务分工落实到位，又能对各岗位员工所承担任务的完成情况进行考核兑现、有效激励。 （二）绩效管理目标如何逐级分解 1.提炼绩效管理一级目标 通过领导班子围绕年度各项绩效考核指标所采取的一系列管理举措、工作部署、会议讲话、文件精神，归纳总结提炼出青海分公司重点关注的6个绩效管理一级目标： ——站稳脚，完成上级部门考核本单位的关键绩效指标： （1）满足质量健康安全环保管理的各项要求。 （2）年产量规模达到x万/x万x千/x万x千吨。 ——夯实底，抓好以下各项基础工作，为公司后续管理打好基础： （3）围绕“两新两高”要求进行顶层设计、管理架构搭建，完善配套的制度流程建设，加速经营管理信息化建设进程。 （4）企业文化建设，工匠精神培育；公司形象树立，职业习惯养成；思想政治教育，党风廉政建设；员工学习提升，脱懒、脱僵、脱庸、脱俗。 （5）分公司员工执行力提升，部门负责人的领导能力提升，部门骨干人员的管理能力提升，全体员工的业务水平提升；中层以下管理人员的能力评价与持续改进方案。 ——求突破，在探矿权区域发现新的探明储量： （6）勘探工作有亮点，发现新的探明储量。 领导班子研究确定各绩效管理一级目标所占的权重比例。 2. 绩效管理一级目标逐级分解 以绩效管理一级目标为基础，对照细分业务类别进一步划分出绩效管理的下一级细化目标。例如： 一级目标：围绕“两新两高”要求进行顶层设计、搭建管理架构，完善配套的制度流程建设，加速经营管理信息化建设进程。 可以进一步细划为以下二级目标： ①“两新两高”管理模式的顶层设计、管理架构搭建的方案设计、方案实施情况及效果。 ②配套制度、流程的建设情况及效果。 ②现行的制度、流程的执行情况，相关工作的督办情况及效果。 ③经营管理信息系统（协同工作平台）应用情况及效果。 …… 一级目标：年产量规模达到x万/x万x千/x万x千吨。 可以进一步细划为以下二级目标： ①生产运行工作的组织情况及效果。 ②措施井的论证实施情况及效果。 ③采矿权区块的开发情况及效果。 ④探矿权区域的开发情况及效果。 …… 如有必要可以继续逐级分解，直到提炼出绩效管理的核心指标为止。例如： 一级目标：年产量规模 细分二级目标：①生产运行工作的组织情况及效果。 可以提炼出核心指标：躺井率、作业一次合格率、作业交井合格率、关键时点生产组织时率等。 细分二级目标：②措施井的论证实施情况及效果。 可以提煉出核心指标：措施方案实施符合率等。 （三）分解后的绩效管理目标如何制定考核标准 1.绩效考核标准制定的依据与范围 （1）国家法律法规，各部门必须落实和执行的上级检查、督查、考核项目、条款、表单以及本公司各类规章制度、纪律等。 （2）以往借鉴的其他单位（公司）绩效管理办法和考核办法，都是本公司可参考、纳入的绩效考核标准的范围。 2.绩效考核指标的类型 （1）具有增长趋势的指标 产量目标、探明储量目标等 （2）平衡稳定趋势的指标 作业一次合格率、交井合格率、表单填写合格率等 （3）具有减少趋势的指标 成本类费用（五项费用、人工办公费用、水电费、房租、安全费用等）：随着业务的开展成本是注定要增长的，但是要求成本费用的增长幅度必须低于同年度利润收入的增长幅度。这些指标都必须经过公司认真调查、慎重研究后，确定每年合适的减少幅度。公司确定最合适的数量指标年度减少幅度，是每一项数量指标的减少幅度经过部门努力后能够达到的当月指标下降的幅度，不能够刻意去减少。公司、部门、个人成本不是越少越好，成本支出合理、合适就好。核心是成本支出增长低于利润增长幅度。 （4）百分百执行趋势的指标 百分百执行趋势的指标必须达到国家、行业、公司规定的标准，达不到就必须按照最严格的标准扣罚。如，国家规定的100%安全生产的标准，100%必须办理的安评、环评、质量监督等手续。承包商资质100%复核项目需求。清洁生产、安全生产必须达到国家关于安全、环保方面的标准和指标。任何人不允许收取承包商的回扣、红包、礼品。等等。 3.绩效考核指标的趋势 当期绩效考核结果与上年度同月指标相比较。如，红柳泉采油大队2017年6月份产油2000吨，2018年6月份产油也是2000吨，那么如果该项指标是50分，能不能给红柳泉采油大队满分50分呢？答案是否定的。红柳泉采油大队只是完成了上年度的基本指标，因为公司要发展，每年都有适度的数量增长幅度。如果公司规定，2018年各项数量指标在2017年的基础上增长20%，那么红柳泉采油大队2018年6月应该完成产油2400吨，达到2400吨，就给这个单位50分。如果产油少于2400吨，少于多少百分比就按规定扣多少分，超出2400吨多少吨，同样按规定奖励多少分。 4.考核首选“共有”评价标准，尽量不用单独标准。当遇到评价标准可用可不用时，要先确定可用的共有标准，共有标准才具有权威性。 当确实因部门之间业务差别较大，无法确定共有标准时，可以采取固定权重比的方式进行指标联动。例如： 一级目标：年产量规模达到5万/5万2千/5万5千吨。 属于生产技术部、开发项目部的重点指标，属于综合管理部的次要指标。如设定生产技术部、开发项目部与综合管理部的权重比为0.8比0.2，当此一级目标在生产技术部、开发项目部绩效考核权重为0.6的情况下，对应在综合管理部绩效考核权重为0.15。权重比根据业务类型差别由绩效管理委员会研究确定。 5. 绩效考核标准分类。 绩效考核标准分定性指标考核和定量指标考核两种。 （1）定性指标是以满意、效率为主的绩效考核方式，根据具体测评情况扣分。例如： 设定某项满意度打分的规定：优秀是满分，也是该项分值的全部分数；良好是满分分值的80%分数；一般是满分分值的60%分数，考评者只能够在给定的这三个数据上打钩。 （2）定量指标是根据完成的具体任务的数量为主打分。 （四）制定的考核标准如何量化 考核标准尽可能量化，用度量衡来描述数量多少、占比大小、频率快慢高低等。不能量化的要细化，不能细化的流程化，将定性描述分档打分进行量化，最终实现一切以度量为主。 （五）量化后的标准采取怎样的组织方式进行考核 1.成立青海分公司绩效管理委员会，完善组织机构。 2.设立青海分公司绩效管理委员会考核小组。考核小组成员由领导班子成员、部门负责人、一般管理人员共同组成。考核小组成员除领导班子成员以外，均按照民主推荐，经全体职工差额投票选举产生。三类人员各自占同层级人数比例的60%左右。 3.明确绩效管理委员会各级职责。 4.由绩效管理委员会组织进行绩效考核。 （六）考核后的结果如何应用 1. 绩效考核结果要以绩效奖金兑现 实施绩效考核就是根据评价分值，换算成绩效奖金对各部门、各级各类人员进行兑现，奖励优秀、处罚慵懒。 通过定期评价得到绩效考核分值后，根据人员岗位系数，确定每个部门、每名人员的绩效奖金。在获得部门绩效奖金后，要进行内部二次奖金分配，兑现每一位员工的上月的绩效奖金。 2.岗位系数的制定 （1）岗位系数不同的原因：部门之间工作强度不一，风险程度不一，工作性质不一，工作年限不一，岗位业绩不一，岗位系数自然就不同。这些情况分得越细、越公平，分得越粗、越不公平。 （2）制定岗位系数的原则：一是向青海地区花土沟、格尔木、大柴旦等环境苦、风险大的岗位倾斜；二是向创造价值高的岗位人员倾斜；三是向工作业绩突出的岗位人员倾斜；四是向爱岗敬业、注重自我提升的岗位人员倾斜。因为在青海地区前线踏勘、组织生产的的人员所处恶劣工作环境的时间最长，工作过程最辛苦，工作内容最繁重，风险系数最大，所以相应的系数也越高。 3.崗位系数的应用 机关各部门奖金核算后、分配前乘以规定的系数。 4.制定岗位系数考虑的因素 “两新两高”内部绩效考核体系意在打破传统的绩效考核奖金体系过分关注经济利益的固有思维。注重员工个人绩效、员工价值量化、员工贡献率等因素。因此采取行政职务岗位系数、技术职称岗位系数、学历岗位系数并行，叠加岗位业绩系数、岗位资历系数、岗位贡献率等系数，最终形成代表每名员工价值的岗位系数。作为绩效奖金分配的重要参数。 5.岗位与资历系数计算原则 （1）岗位系数涵盖公司所有中层以下管理人员 在公司工作的无论哪一类管理岗位、技术岗位、学历岗位、业务岗位的员工，参考以上系数匹配。 （2）岗位资历系数起算时间 人员岗位资历系数原则上在同一个岗位连续工作、同一个岗位同一职称连续工作，每工作一年增加0.01。主要是指各级各类人员现在所在工作岗位具有的技术职称、行政职务、学历等，在岗位工作开始的连续时间算起。 （3）重叠岗位不累加岗位资历系数 一人在同一岗位有重叠的管理职务、技术职称、学历岗位现象的，可以选择最高系数，不累加岗位系数。岗位系数允许选择一个最高系数，但是不能够累加岗位系数。 （4）平级调整到其他部门岗位工作，资历系数可累加 平级调整到不同部门或岗位担任相同职务、不同职务、不同职称工作或者相同职称工作，累计年度、年限工龄资历岗位系数可以累加。如生产技术部主任调整到质量安全环保部当主任，生产技术部一般管理人员调整到开发项目部一般管理人员，等等，可以累加岗位资历系数。 （5）降级、降职调整到不同部门担任下一级职务或职称岗位资历系数可以累加 累计年度、年限工龄资历岗位系数。如技术科科长到基建科当副科长，可以累加技术科科长的岗位工作资历系数。 （6）计算岗位资历系数的奖金扣罚原则 计算岗位系数总体原则是就高不就低，分值扣罚就低不就高。比如一名硕士毕业后工作20年，一直没有提升行政职务、也没有晋升中级职称，从事一般管理人员开始，每年增加资历岗位系数0.01，岗位系数在原规定基础上增加0.2。 6.如何将公司绩效奖金转换为每个人绩效奖金 第一步，确定上级对公司考核后拨付奖金总数量； 第二步，确定公司人员岗位合计总系数； 第三步，确定每个岗位人员绩效考核（千分制评价）后的实际得分的分数； 第四步：确定部门每一个人员的实际岗位系数。 实际举例：公司当月奖金总额20万元。公司总计29人，合计系数40。 20万元÷合计系数40=每一系数绩效奖金是5000元 单个人的岗位绩效奖金：公司每一系数是5000元，乘以单个人的实际岗位系数，再乘以绩效考核（千分制评价）后实际得分，就是单个人当月实际绩效奖金。 例一：综合管理部李xx岗位系数1.59（行政岗位负责人系数1.5+岗位业绩系数0.09），绩效考核（千分制评价）扣罚后实际得分960分（上期绩效考核满分1000分假如上月扣除40分后是960分） 李xx当月绩效奖金=因为每一系数绩效奖金是5000元 ×1.59系数=7950元×绩效考核得分960‰=7632元 （作者单位：中国石油天然气股份有限公司辽河油田青海分公司） |
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