| 标题 | PMP项目信息化管理系统的应用实践研究 |
| 范文 | 陈祥 赵清 成纯松 陈欢 [摘 要]通信行业项目管理经营范畴宽广，集成服务项目具有种类繁多、流程节点复杂等鲜明特点。作为通信企业要提高企业经营效率，保证项目良性发展，实现项目利润最大化，推行项目信息化管理极为重要。基于PMP系统的项目信息化管理平台，以多项目管理为对象，以项目过程管理为主线，实现项目管理流程系统化、规范化、科学化，提升经营管理者的综合项目管理能力和水平，指导企业内部高效运营，为项目经理人实行项目组织成员的绩效考核和企业经营者谋划公司的发展提供决策依据。 [关键词]PMP；信息化；系统化；规范化 doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.16.034 [中图分类号]F270.7；TP315 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2018）16-00-03 1 研究背景 通信服务无区域界限，通信服务行业从地域分布看，其覆盖范围宽广，存在点多、面广的特点。从管理层级看，项目管理贯穿整个领导层及基层员工，自上而下涵括项目部总经理、项目部部门经理、代表处客服经理、代表处项目经理和基层工程人员等5级，管理层级多，管理链条长，结构不顺畅。由于缺乏统一有效的管理系统，往往出现项目管理过程出现脱节，管理长期处于失控状态，更不用说在项目进度管理、过程管理、文档管理等方面的信息化管理。 为了实现项目全过程、精细化管理，使各层级管理人员都能方便、快捷地进行相应层次项目管理的操作、查询和分析，提高项目信息的集成度、及时性、准确性和完整性。本文探讨的项目信息化管理平台，对项目管理的各个流程节点进行可视化监控，实现企业级项目管理的宏观掌控、智能分析，指导公司内部KPI考核，为项目管理层提供决策依据，全面提升项目运营质量及企业经营效益。 2 PMP项目信息化管理系统技术方案 2.1 总体方案 以项目进度引擎、工作流引擎、文档引擎来驱动整个项目信息化管理的功能需求，结合行业自身特点及企业信息化管理需求，构建一体化的管理工作平台，如图1所示。以多项目管理为对象，以项目过程管理为主线，实现多项目、多层级、多角色、全领域及多业务集成的项目信息化管理。围绕项目管理人、机、料等基本要素，實现可视化的过程监管，以提升项目运营效益。 2.2 功能架构体系 以流程驱控业务落地，各任务节点之间环环相扣，设立“流程+表单”的任务节点管控机制。采取分层级的管理模式，将项目过程分解至流程管理、进度管理、资源管理、物料管理、收入成本管理、预算核算管理、沟通管理以及知识文档管理等各业务单元，各业务子单元按照计划工期、计算工期以及实际工期，自动监控预警项目进度，全流程、全节点可视化监管，进行实时风险评估分析并预警，确保项目有条不紊落地执行，质量可观可控，如图2所示。 2.2.1 项目工作流程管理 PMP信息化管理系统，按照项目全生命周期管理特点分为三阶段十节点。以工作流来驱动项目执行，每上层节点下设有若干个下层节点，各个节点以任务发起、分配、接收、完成、审核和提交为工作流进行业务流转，如图3所示。不同阶段、不同节点，参与人员的角色不同，执行的工作内容不同。通过工作流的全程可视化监管，实现在项目各个关键环节的过程、进度、成本费用、资源及质量方面进行环环相扣、精细管理。 2.2.2 项目工程报表管理 针对项目组不同角色对项目过程管控的需求不同，设置不同报表的管理权限，并结合项目过程管控节点，包括工程月报、工单报表，以及新增的资源报表、项目（组）核算报表和其他辅助性报表（已办/待办流程统计表）等各类功能报表27张，如图4所示。通过报表统计分析，对项目进度、过程、资源、项目费用以及项目风险等进行数据信息统计分析，完美呈现项目过程管理。以报表信息反馈行业发展趋势、利润空间、潜在风险等，指导企业管理者及时做出市场趋势预判，优化项目资源，降低经营风险。 2.2.3 项目物料盈亏管理 通信集成服务项目资源、项目成本的管控重心在物料。信息化的项目管理系统对物料资源从采购环节到物料投放至具体项目使用的末端，从物料采购、出入库、领退料等各个环节，实现全流程可视化管控，如图5所示。通过建设工程设计（变更）数量、实际项目库存与审计数量的核查比对，系统自动检测应退与实退数量一致性，对超额未退物料资源进行主动提醒，通知项目组负责人退料，逾期应退未退者实行通报考核。以项目组、分公司、物料库存点等为统计维度，定期清查物料资源库存、盈亏以及流向，形成报表下发项目节点关键人，做到全域范围内物料资源的一本明目帐，详细记录物料资源何时、何地、何人领取，做到随时随地可溯源、可追踪。 2.2.4 项目资产流动管理 项目资源管理的主旨在于让人、机、料在项目建设过程中得到合理、高效的利用，利用最少的资源实现最大化的效益。 （1）人员报工管理。人员报工管理以公司层、分公司层和项目组层3个层次为统计维度，及时反馈项目资源的消耗情况，为项目管理者和个人进行资源负载、项目成本的控制分析提供支撑（图6）。协助项目经理对底层项目负责人及员工的工作负荷及人均产出效益进行评估优化，提升项目整体效益。 （2）车辆、仪表管理。车辆、仪表管理通过领用登记和使用报工工时相结合，系统基于项目成本测算模型，直接折算出仪表、车辆的使用费，该费用和项目负责人报工工时折算的费用相加形成该项目的期间费，如图7所示。在单项目核算表中，可以实时掌握项目资源的投入情况，与预期偏差较大时，及时进行资源调整优化，实现资源最大化利用。 2.2.5 项目文档资料管理 PMP系统基于3张表，实现项目组织过程中无形资产的高效管理。其中，公共文档侧重项目经验、知识分享；常规与非常规项目文档作为项目执行各节点的交付物，用于项目过程资料记录、真实性验证、付费凭证及后期审计等，做到随时随地可以复原项目组织过程节点，实现对项目全过程进行留痕追踪，如图8所示。在资产梳理留档、人才能力培养优化方面，起到极为重要的作用，为企业长久健康发展提供了原动力。 3 结 语 PMP信息化管理系统，从项目管理的经济效益到项目管理的经验积累分享，在管理者对企业长久健康发展的决策方面提供科学指导；在公司人才培养、企业管理能力提升等方面，具有不可预估的价值。通过研究推行PMP信息化管理系统以来，公司经营效益年年创新高，在承接的百亿级项目中，人均效益逐年翻番。在行业市场中，客户服务口碑连年创优，连续多年在各大中型项目、行内知名服务商的评选中脱颖而出，连获嘉奖。 主要参考文献 [1]张会斌，张光海.企业项目管理实践[M].北京：人民邮电出版社，2008. [2]戚安邦.项目管理学[M].天津：南开大学出版社，2003. [3]全国计算机专业技术资格考试办公室.系统集成项目管理工程师教程[M].北京：清华大学出版社，2016. [4]卢有杰.现代项目管理学[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2004 |
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