| 标题 | 向增值服务的供应链管理模式转型的途径分析 |
| 范文 | 张博楠 [摘 要]随着社会经济不断发展，电力企业的相应服务面临着新的挑战。由于电气机电设备互补品开始出现，对机电设备行业的利润产生了巨大的冲击，用户对机电设备的要求越来越高。传统以项目为核心的基础服务，在投标、设計采购的过程中存在严重的浪费，增加了项目管理的成本，与现代社会绿色节能的发展需要不相符合，不能为用户提供差异性服务。本文主要从我国机电设备成套项目供应链管理模式入手，研究增值服务的供应链管理模式，为用户提供更有保障的服务。 [关键词]增值服务；供应管理链；转型方式 doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.22.028 [中图分类号]F426.61；F274 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2018）22-00-02 0 引 言 在电力企业成套业务发展的过程中，虽然取得了一定的进步，但是随着社会经济的发展，同质产品逐渐出现，各个地区对用电的要求存在差异，导致电力企业的利润下降，电力项目实施的难度不断增加。传统电力企业供电服务以项目为核心，在此过程中需要投入大量的人力、物力、财力，为电力生产部门带来了严重影响，出现突发情况的可能性增加，相关部门以及工作人员需要处理各种各样的突发性问题，降低了业务效率与业务质量。为满足不同地区的用电需求，需要提出更加完善的管理模式，实现增值服务供应链管理模式转型。在宏观角度能够清晰把握项目供应链流程，充分了解业主对服务的需求，更好地为业主提供差异性服务，为用户提供更好的服务。 1 机电设备成套项目供应链管理模式 供应链管理模式的主要功协调供电企业与客户之间的联系，其主要目的是为客户降低供应成本。在供电企业供点链网络中，无论是供应商、供电单位以及有关部门，都无法单独成立一个组织为用户提供更有价值的服务，因此需要将这些部门联合在一起为业主提供更多的价值。目前，我国电力企业的主要任务是协调供应链中的主要活动，满足用户对电力服务与电力产品的需求，降低供应链的运行成本。供应链管理模式是一种从宏观上清晰分析产品供应过程中各个环节的管理模式，优化产品供应环节的管理质量，满足用户对供电服务与产品的要求。 电力服务供应链管理工作主要环节包括质量管理、法律税务管理、人力资源管理等，在这些环节中，每一项的活动优化都能够增加项目价值，为业主提供更优质的服务。在这一过程中可以发现，各项管理活动不是相互竞争的关系，各项管理活动相互配合、相互合作，对项目价值链中的每一项活动进行管理并对每一项管理活动进行管理评估，分析管理活动是否满足供应链运行目的。 2 向增值服务供应链模式转型的途径 在服务全球化的大背景下，传统供应链正朝着全球一体化供应链的方向发展，该模式强化了供应链合作伙伴之间的战略合作，使企业内部以及跨越整个商业生态系统的信息共享程度显著增强。供应链管理的核心理念在新的经济发展背景下得到了新的诠释，其价值放大作用日渐凸显。供应链增值体现在许多方面，比如降低成本、增加利润、提升产品质量或服务水平、提高供应链运作效率、加快供应链对市场的反应速度、降低供应链风险、减少库存和及时更新信息等。事实上，供应链管理的增值效应只有通过第三方供应链服务提供商的专业化运作和资源整合才能得到有效发挥。因此，在转变增值服务供应链模式时需要进行多方面探讨，以下将进行详细说明。 2.1 加强供应链与用户价值之间的关系 随着全球化经济的发展，各地区域内部的用电量明显增加，竞争越发激烈，每个供电企业都可以向业主提供机电设备成套化服务，导致机电成套化服务利润降低，投入的成本过大，用户对供电服务要求越来越高。 业主价值=（产品质量×产品项目服务）/（成本×时间） （1） 从式（1）可以看出供应链中的质量管理、项目服务管理、项目服务投入成本、用户做出反应的时间与用户价值具有紧密的关系。加强供应链服务与用户价值之间的关系，可以通过用户做出反应的时间推断出供应链是否符合业主的要求，针对系数较低的供应链环节，需要对其进行仔细分析，分析供应链管理中存在的不足，针对不足之处加强优化管理，减少用户反应时间，增加用户价值。在机电设备成套服务项目中，根据实际情况减少投入成本，提高增值服务价值。加强供应链管理与用户增值服务的关联度，有效促进增值服务向供应链管理模式转型。 2.2 积极开拓二次市场 增值服务与业主有着直接关系，增值服务越多用户获得的满意度越高。在向增值服务的供应链管理模式转型的过程中，供电企业需要为业主提供差异性服务，在最大程度上维持与现有用户之间的关系。在此基础上积极开阔二次市场，例如，提高增值服务价值、优化供应链管理环节、提供差异性服务等方式，为供电企业创造更多的增值服务，带给用户更多的经济利益，获得更多的业主并与新用户建立长期合作关系。电力企业积极扩宽二次市场不仅可以增加用户，而且有助于供电企业了解不同区域的地方行政性法律法规，在提供增值服务的过程中，避免由于触犯相应的法规而受到惩罚，增加管理投入成本。同时，提供机电设备成套服务时，可以根据实际情况对财务管理、人力资源进行科学管理与合理规划，减少再次服务的成本，提高增值服务的价值。 随着供电企业不断熟悉当地的经济环境，相关单位还可以将更多的业务承包给合作伙伴，由合作伙伴提供电力产品服务，增加供电企业的增值服务价值，延长供应链，形成清晰的关系网。在此过程中，企业需要根据当地地方性行政法规以及合同法等相关法律条文签订合作条文，保障双方的利益，形成长期合作的关系。积极开拓二次市场，能够有效延长供应链，有效管理供应链中的各个环节，从而提高业主服务的价值。 2.3 建立增值供应链管理模式 2.3.1 确定服务目标 供应链管理的主要目标是在达到用户要求的同时，降低供应链的总成本，增加服务的附加值。在实际服务中，每个地区的经济政策各有不同、区域经济环境不同、人资济源状况不同，投入成本也有着不同的差异，用户服务带来的利益也不尽相同。供电企业需要面向各个市场开发信息化的服务平台，对服务项目、不同用户进行综合分析，通过平台收集数据信息，掌握用户需要的服务，明确主要的服务对象。在提升服务质量的同时，供电企业要注意控制服务投入的成本，降低服务过程中的运行风险。 2.3.2 确定服务优先等级 供电企业应根据二八法则的相关原理，确定客户优先等级，针对信誉良好、为企业带来较多利益的用户，应加大对此类用户的成本投入，确保服务的有效性。建立有限服务等级表，设定相应的指标。例如，通过收集用户所在区域的经济发展、所在区域地方性法律法规的支持程度、客户的信誉度是否良好等相关指标，建立服务优先等级评价表，并结合实际情况按照每项指标的重要性，对指标进行权重分配，最终选出得分较高的用户，为其降低管理中的各项成本，提供更加细致的服务。针对评分稍低的用户，在提供服务的过程中可以简化管理模式，从而不断增加用户价值。企业在服务的过程中，需要为重要用户提供差异性服务，一般业主按照正常服务流程可以有效降低成本，促进资金合理分配。 2.3.3 确定服务标准 在提供服务前需要明确服务客户的需求，提供与用户需求相符合的供电服务，满足客户需求。例如，针对用电量大的客户，供电企业需要制定较高的服务标准，了解用户的经济状况以及相关因素，为用户提供个性化的差异服务。部分客户用电需求较小，对服务要求较低，在制定服务标准时，可以适当降低服务标准。无论是重点用户还是小型用户，在制定标准后必须严格按照标准提供服务。 在企业开始提供服务前需要与用户签订合同，合同内容需要规定在项目进行期间，企业为用户提供服务的具体标准。例如，在供电企业为用户提供服务前，制定的标准不一定完全满足用户的需求，因此双方就具体标准进行谈判与协商，保障企业为业主提供服务的质量，避免供电企业与用户之间产生矛盾。 3 结 语 随着社会经济的发展，在供电企业提供供电服务时，由于用户所在区域不同，服务的情况也不同，企业在服务过程中由于对用户所在区域的经济情况认知片面，可能存在管理计划疏漏，会增加服务过程成本，降低了用户价值。增值服务位于供应链管理的源头位置，供电企业要明确用户所在区域的经济条件，根据用户所在区域的经济条件及相关因素，分析用户带来的经济价值，最终就服务标准问题与业主商谈，签订服务合同。 主要参考文献 [1]刘雅琳.向增值服务的供应链管理模式转型[J].水力发电，2016（11）. [2]张瑞振.零售商增值服务对双渠道供应链成员竞争策略的影响研究[D].南京：南京航空航天大学，2014. [3]孔令华，柳国庆.第三方物流增值服务在供应链运作体系中的应用研究[J].齐鲁师范学院学报，2012（5）. [4]利少波.基于供应链一体化的第三方物流增值服务研究[D].上海：上海交通大学，2012. [5]饶洁.供应链管理要提供增值服務[N].深圳特区报，2005-06-10. [6]杨爱民，李芬.多样化的物流增值服务模式——供应链和客户关系理论在物流服务中的创新[J].武汉理工大学学报：社会科学版，2002（5）. [7]胡勤红.构建增值服务平台：整合供应链资源，提升价值链流程[D].南京：南京理工大学，2011. |
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