| 标题 | 浅析提升江苏省民办高校核心竞争力的策略 |
| 范文 | 吕延荣 武献杰 [摘 要]我国民办高等教育直到20世纪80年代初期才得以恢复，经过30多年的发展，民办高等教育已从我国高等教育体系的补充成为我国高等教育体系的组成部分。以江苏省民办高校为例，阐明了提升江苏省民办高校核心竞争力的策略。 [关键词]核心竞争力；民办高校；江苏省 doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.22.085 [中图分类号]G717 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2018）22-0-03 1 民办高校的发展情况 1984年，首批民办高校成立，在1991年仅有6所，国家在2000年下放民办高职学院的审批权，在2001年有124所，在校生为140 359万人。2011年，北京城市学院等5所民办高校通过教育部审批，正式获得研究生招生资格，标志着民办高校的学历培养层次进一步提升。2017年，民办高校达到747所（含独立学院265所，成人高校1所），在校生总数628.46万人。可以看出，民办高等教育这些年无论在规模上还是在层次上都有了很大的发展。2010年，国家颁布了《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》，充分肯定了我国民办教育的贡献和发展地位，也反映了政府发展民办教育的信念和决心。 江苏省经济总量处于前列的地级市，吸引了较多的技术技能人才在当地就业。相关统计显示，2015年苏州市、无锡市、常州市高职院校的本地生源只有11.03%、9.32%、9.58%，但在当地就业的毕业生比例却分别达到64.01%、44.68%、57.15%。如何吸引更多的生源是值得思考的问题，另外有的民办高等院校还面临着经费不足、招生压力大、基础设施不完善、教师队伍缺乏稳定性、社会认可度低和资金不足等问题，不利于提升自身的核心竞争力。 2 提升江苏省民办高校核心竞争力的策略 结合江苏省民办高校的实际情况，笔者认为可以从以下几个方面提升江苏省民办高校的核心竞争力。 2.1 采用先进的办学理念 办学理念是一所大学的灵魂，集中体现了一所大学在长期办学实践中凝练的思想精华，既是一种具有前瞻性的教育愿景，又是教育实践中对基本规律的认识与体悟。先进的办学理念能够体现出时代的特征，具有全局性、先导性、战略性的指导作用。民办高校的办学理念要正确评价自身条件，适应现代大学教育和人才市场的需要，遵照教育规律和市场规律，具有个性化和独特性，为培养应用型、职业型人才量体裁衣。民办高校要强调育人为本，为国为民，全面发展，注重办学规模、结构、质量、效益的协调统一，实现经济效益、办学效益、社会效益有机统一。例如，南通理工学院的办学理念是“真心办学，良心育人”，所以培养社会迫切需要的、具有国际视野、适应长三角发展建设需要的高技能、应用型人才是学院追求的目标。正是在“真心办学，良心育人”理念的引领下，这所学院走上了校企融合的道路。 2.2 完善的资金保障机制 办学经费不足一直是困扰民办高校民发展的瓶颈，高等学校资金在结构上可以分为维持性资金和发展性资金。民办高校维持性资金主要通过收缴学费获得，发展性资金需要通过开源节流，增收节支，盘活存量资金和流量资金，科学理财，高效运作资金，实现收支盈余，确保资金增量。 办学经费问题可以通过下列途径解决。第二，企业直接参与学校的行政管理必须投資入股。例如，南通理工学院是由江苏省江海科教开发有限公司和江苏省教育发展投资中心共同举办。第二，以二级学院或内设机构“股份制”“混合所有制”为试点，探索内部产权制度改革和利益共享机制建设。例如，九州职业技术学院与上海中锐教育集团强强联手、合作共建的中锐汽车学院，是培养汽车高素质人才的基地。九州职业技术学院和北京翔宇通用航空集团共同组建的翔宇航空学院，共同致力于打造航空类职业教育品牌，为服务国家产业发展提供更多的专业人才。通过联合办学，在就业、资金、人才、设施等方面开展多种形式和多种层次的合作，既解决了经费不足的问题，又为学生提供了实习实训和就业的途径。第三，为了有效提高学校的资金利用效率，民办高校可以参照企业经营管理模式，在管理中贯彻“企业经营”的理念，重点放在实施成本核算，合理配置和利用教育资源上，开源节流，控制不必需的支出。例如，九州职业技术学院在编制年度预算时，本着“量入为出，收支平衡，重点突出”的原则，在实际执行时杜绝无预算和超预算开支经费。另外，年末根据绩效考核结果，把相应的教学经费下放到二级学院，由二级学院负责管控和分配，超支不补，不断增强系领导的成本核算意识，提高了资金的利用效率。 2.3 科学的管理运行机制 我国高等院校的民办体制机制是逐步发展和完善起来的，主要经历了从“限制办学”到“鼓励办学”，再到“规范办学”的发展历程。例如，教育集团公司是股份制形式的一种教育企业，在解决教育资金来源问题、拓宽筹资渠道、灵活配置教育资金方面发挥了重要的作用。这种法人联合体之间的联结纽带为资产或其他方式，集团旗下的所有成员学校及教育产业组织需要进行统一的经营管理。例如，宿迁学院由宿迁市教育投资管理有限公司和江苏省教育发展有限公司合作举办。 民办高校需要建立完善的管理机制。一是完善院校内部管理体制。根据自身的经济实力、发展思路、管理模式等特点，完善院校内部管理体制，明确法人治理结构，规范以董事会、监事会和校长为中心的教学行政管理制度。在这种管理体制下，学校（院）的决策机构是董事会，校（院）长需要根据董事会的授权全面负责学校的管理工作，执行董事会的决定，是全面管理学校内部工作的组织者和经营者。重大办学事务由董事会决定，校（院）长执行董事会的决议。二是机构设置和人员编制。民办高校要规范机构设置，明确各部门的岗位职责，合理分配职、责、权，既要防止出现权力失衡和监督机制缺失，又要强调成本和效率，避免人浮于事。例如，九州职业技术学院采用“董事会领导下的院长负责制”，通过合理的领导分工和内部的机构设置，进一步明确了学院的创立者、管理者和教职工的权责，能够充分调动他们的工作积极性。 与公办体制相比较，民办体制拥有更大的自主权，能够合理配置与利用各方面的资源，根据市场需求及时做出决策。同时，民办体制由于没有诸多的制约，具有更大的灵活性，面对市场时能够快速反应。民办院校在设置专业时应以市场为导向，及时调整人才培养方案和教学计划，当民办高校培养出受社会欢迎的学生时，就等于拥有了市场。例如，基于人民对生活质量的追求和对康复的期望越来越高，国家也规定各级医院必须设立康复医学科，经过充分调研，九州职业技术学院开设了康复治疗技术专业，并成为该校的热门专业。 2.4 人力资源的优化管理机制 人才建设分为3个层面。一是决策层。董事会成员，包括顾问班子，要有一批德才兼备的能人、高水平的决策者，能把握学校发展的大方向。二是执行层。学校各级、各处、各院系的院长主任，必须是实干家、有经验的工作者，由从事过教育的人承担。三是落实层，也是基层，就是要建立一支管理队伍、教学队伍和科研队伍等。民办高校的教师没有事业编，导致专职教师普遍存在一种临时“打工”的心态，将民办高校当作一块“踏板”，一旦自己发展成熟，就会离开，没有“归属感”。这种现象造成教师的流动性很大，师资队伍不够稳定，而且从年龄结构上看，民办高校的师资队伍呈两头大、中间小的状态。民办高校教师队伍的高流动性和教师队伍结构的不合理化，是影响民办高校进一步发展的不利因素，对提高民办高校的教学质量与管理水平是非常不利的，因此学院要发展，关键在人。民办高校必须尊重人、培养人、成就人，必须以“劳动价值论”为指针，重视人才价值的作用，在分配和用人机制方面，更重视按劳取酬，量才录用，注重效益、奖惩分明，突出表现在以下3个方面。 2.4.1 完善教师聘用制度 在工资结构上体现了多劳多得的分配制度，即将教师的科研、教学与薪酬挂钩，大大激发了教师的科研积极性和教学热情，从而在一定程度上提升了教学质量和科研能力。为了以后长期稳定地发展，必须想方设法地吸引并留住人才，可以考虑建立股权激励基金（每年按照学校收益的一定比例提取），对中高级管理人员及做出重大贡献和骨干教师在物质上给予表扬，激励全体教职员工共同进步。例如，南通理工学院给副高以上职称的教师和博士每年提供2万元的期权，连续提供5年，教师年龄到51岁每年可兑现1万元期权，连续兑现10年。 2.4.2 建立有效的激励机制 民办高校应该制定能够调动教师积极性和创造性的各项政策，不但要有物质激励，也要重视精神激励，最大限度地发挥政策的指向功能。在考评教师科研水平时，民办高校应制订科研达标计划，将科研达标与教师薪酬和奖金直接挂钩，并制定科研奖励措施，鼓励教师开展科学研究活动。在对教师科研水平进行考评时，应包括科研课题的研究情况，出版物的数量和质量等。对于一些教学大赛、科研比赛，要给予优胜者适当的物质奖励，并且将其与工资福利待遇、职称晋升等方面直接关联，在一定程度上能够调动教师的工作积极性。例如，南京理工大学紫金学院等多所民办高校在2016年参加了企业年金计划，为高层次人才即博士或副高以上职称的教师缴纳企业年金。 2.4.3 制定合理的人才引进实施步骤，不断招聘优秀人才 民办高校要将学校师资队伍的基本情况，如年龄构成、职称构成、学历构成等与学校的专业设置、招生规模等结合起来，并作为制订长期人才引进规划的参考因素。对于不同职称、不同学历的高级技术人才、经营管理人才和高校优秀人才，民办高校应给予与人才岗位相适应的不同薪酬，体现人才的价值。例如，很多学校在招聘人才时都为特聘教授、专家、副教授和博士等提供住房、科研启动费、期权奖励等。 2.5 严格的质量保障机制 民办高校收取的学杂费比公办大学高很多，按照一般经济规律，高收费就应该提供高品质的产品，否则民办高校的优势将不复存在。对于大学而言，高品质的产品就是优质的教学质量，教学质量与师资水平、教学设施、过程指导、课程设置、学风教风和成绩考核等都有关系。如果民办高校盲目地扩大规模带来了质量问题，与其说是资源缺乏问题，倒不如说是指导和监督学生不力。很多民办高校仅从经济效益出发，重视招生轻视培养，教而不得其法，所以要采取措施在提高教学质量上下功夫。例如：通过新建实验（训）中心、进行多媒体教室改造等改善办学条件；从公办高校引进一些名师，同时在本校培养一大批青年教师从而不断提高师资水平；注重培养教师的教学能力。南通理工学院专门设立了质量管理处，并把教育教学评估中心调整为处级建制，采取从严治学，服务学生的态度，严格管理各门课程的教学时间与教学质量。 主要参考文献 [1]卢彩晨.危机与转机：从民办高校倒闭看民办高等教育发展[M].广州：广东高等教育出版社，2009. [2]李维民.民办教育的回顾与展望[M].西安：陕西人民出版社，2010. [3]李瑾.民办高校发展核心竞争力研究[J].北京城市学院学报，2012（1）. [4]李钊.民办高校风险管理：理论与实践[M].北京：教育科學出版社，2012. [5]陈荣华.民办高等职业教育研究[M].南京：南京师范大学出版社，2014. [6]柯佑祥.民办高校定位、特色与发展研究[M].武汉：华中科技大学出版社，2013. [7]张颖.哈尔滨德强商务学院核心竞争力培育机制研究[D].哈尔滨：哈尔滨理工大学，2012. |
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