| 标题 | 国企转型与发展之路探索 |
| 范文 | 高乔子 摘要：在国有企业改革进入深水区的今天，国有企业作为我国经济的中坚力量，需要积极参与转型。本文采用案例研究方法对广州无线电集团的国企转型与发展之路作了深入考察和分析，综合概括其能够突破传统国有企业的体制桎梏并能够生存与发展的重点是混改、战略定位、创新思维与改革模式。股份制的体制机制结构：适时提出的战略转型定位，对战略方向的准确预见和把握能力;系统的创新思维、长期的技术创新;逐渐完善形成的管控与服务并重的管理模式是其转型成功与生存发展之路。 关键词：国企改革;混合所有制;战略定位;创新思维;资本运作;改革模式 中图分类号：F276.1 文献标识码：A 国企改革属于基础性关键性改革，中国的国有企业改革一直在断断续续中前行，政策时而放松，时而收紧。一路走来，中国的国有企业改革可谓一波三折，上至国家，下至很多地方国有企业，都在探讨最佳改革模式，但转型好的实在不多。笔者在研究广州国企转型课题时发现，在当年全广州190多家需要解困转制的国企中，只有屈指可数的两家企业闯出了一条活路，广州无线电集团就是其中一家现在仍然是100%国有产权的集团公司。截至目前集团产业涉及多个领域，产品和服务进入全球80多个国家和地区。拥有国家重点软件企业2家、软件企业13家、国家火炬计划重点高新技术企业3家、高新技术企业19家、省级知识产权示范企业3家，打造了广电运通、海格通信、广电计量、摩诘创新、汇通金融5家上市公司，各层级子公司超过120家。 广州无线电集团为什么能够突破传统国有企业的体制桎梏？在强手林立的国际的竞争市场环境下，企业生存与发展的根本是什么？在国企艰难而又必行的深化改革的今天，广州无线电集团的转型与改革发展之路，无疑具有重要的参考价值，对地方国企改革，尤其是竞争型国企如何突围、取得长远发展有深远意义。 1发展历程与发展之路 广州无线电集团的前身为1956年建立的国营第七五。厂，于1985年由电子工业部部属企业转为广州市经委下属局级单位。20世纪80年代末，在行业国际化和技术创新进程不断加快背景下，企业产品竞争力日益衰减，公司连续4年亏损，濒临破产边缘。1995年2月，七五。厂改制成为广州无线电集团，成立以通信产业为龙头，包括金融电子、金融电子服务、房地产开发与经营、物业经营管理、计量检测、进出口代理服务及其他产业板块的综合性大型企业集团。2002年开始解放思想，深化改革，调整结构，转变发展方式，先后裁员1200多名职工，关停并转一批下属工厂，有序退出电视机、音箱、计算器、变压器等市场竞争激烈又无明显优势的经营领域，集中有限资源做好无线通信、导航等主导产业，同时开拓电子、汽车塑料模具、软件等项目。2002年以后，主抓军工基石的建设，率先推进军民融合，切入完全竞争且面向国际巨头的ATM机领域，在“十二五”规划期间定位两个高端（高端高科技制造业、高端现代服务业），实施“产业经营与资本经营双轮驱动”发展模式，最终走出了一条独具特色的国有企业转型升级的创新之路。到2015年，广州无线电集团在职员工3万人，其中技术研发人员近5000人;形成了金融电子、通信、软件、检测等四大主业，当年实现营业收入172亿元，利润26亿元，利润率位居行业前列;研发费用8.8亿元，占同口径营业收入比10.8%，在全行业中居于领先地位。 2体制机制改革一混改 国有企业的最大弊端是所有权与经营权分离，以及行政干预，导致经营者缺乏长效激励。习近平等新一代党和国家领导人提出的“混合所有制”改革，再次让国有企业改革回归到了最本质的产权层面，而广州无线电集团早就践行了“混合所有制”，且证明是卓有成效的。 在深入了解后笔者发现，广州无线电集团始于1990年的“买断工龄”的市场化用人改革，以及2000年前后开始的股份制改革，分别让广州无线电集团旗下的几个运营实体，获得了真正的市场化用人机制、长效激励机制。2000年左右，广州无线电集团根据国家“抓大放小”的相关政策和指令，要求骨干员工持有企业的股份。在设计方案时，未来是走向民营化道路还是保留国有身份，广州无线电集团把握不准。如果全部卖掉，集团母体没有收入会养不起，所以不得不保留一点股份;如果没有广州无线电集团这个国有母体，下属企业会缺乏支撑，独立生存能力会很差。在经历艰难思考与选择后，形成了一个股权架构：集团本部作为全资国有，基本上在成员企业保留1，3股份;企业高层以自然人身份投资企业;员工以工会持股会的形式持有成员企业部分股份。这是一个可进可退的布局，当未来走向不明的时候，可以防止全面国有化，又可以防止整体民营化。从其下属企业广电运通（2007年IPO）和海格通信（2010年IPO）打开资本市场大门，而后广电运通实现十年千倍增值，海格通信成长为产品覆盖全频段、全军种的军用通信、导航明星企业，实现政府、集团本部、企业高层、员工均获益且后续长期激励明显的实践来看，这种体制机制改革是成功的。 3战略定位 战略是企业经营的核心要素。缺乏战略引领的企业不可能做长，只追求战术成功的企业不可能做大。战略管理理论起源于20世纪的美国，中间发展经过波折。 2008年左右，广州无线电集团仍以装备制造业为主，经营压力较大。此时，正式提出“高端高科技制造业、高端现代服务业”的战略转型思想，要解决企业的方向、定位问题。该思路的提出主要基于两点考虑：首先，单纯的制造业面临的压力越来越大。众所周知，现在的制造业正面临着产能过剩的危机。造成这种危机有多方面原因：一是随着生产手段方法的不断改进和先进设备技术的大量引入，客观上降低了对制造环节的依赖性;二是随着开发能力的不断提高，技术转化为产品的周期不断缩短;三是随着互联网经济的发展和信息化时代的到来，研发成果和专利技术的传播速度在加快，容易被他人所掌握并超越四是随着商业模式的变化，系统集成商在保证自己核心利益的情况下，通过多次分包不断蚕食下游企业的利润空间，下游企业的无序竞争增加;五是随着行业进入门槛逐渐变低，不同所有制企业纷纷介入制造业，促使整体竞争压力不断增大，盈利空间逐步缩小。广州无线电集团的制造业也极有可能面临产能过剩的危机。其次，广州无线电集团自身发展受到所处行业具体特性的约束，其各个成员企业所处的都是非常专業的细分行业。在这些细分行业里，其要在确保现有行业地位的基础上，充分利用资源，不断做强做大企业，而实际情况是，当时广州无线电集团在现有的各个行业中面临着扩展的瓶颈。 广州无线电集团将产业定位在“两个高端”，希望通过战略调整实现新一轮跨越式发展。其操作手段是在把握核心业务和目前所掌握的资源能力基础上不断积累资源、扩大规模，在部分领域作“相关多元化”或“同心多元化”模式的拓展，在相关的多元产业链条上寻找拓展空间。“高端高科技制造业”是其转型升级的经济基础，“高端现代服务业”要牢牢把握机会，加快发展，同时选择行业，作基于核心业务的多元化拓展。 4创新思维 企业需要创新已经成为了政府、企业和公众的共识。创新是不是就是指科技创新、技术创新？答案是否定的。创新不但是技术创新，还应该包括管理创新、体制机制创新、经营模式创新、商业模式创新、企业文化创新，等等许多方面。创新可以理解为整合创新，创新思维要体现在整个系统中。技术创新是以管理创新、体制机制创新、商业模式创新为前提条件的，如果前提条件不具备，技术创新就很难实现。如果商业模式是错的，体制机制还是过去国有企业的老一套，管理创新也没有特色，技术创新就谈不上。技术创新是系统工程，形成技术创新能力之后企业也不会高枕无忧地持续发展，而是要有长期性吲。 创新思维要有系统性;技术创新要有长期性;这是广州无线电集团在打造创新型企业过程中定义创新思维的两个关键含义。可从四个方面理解：一是商业模式创新。对商业模式创新是广州无线电集团制定集团战略的基本要求，其强调商业模式的创新比产品和服务的创新更重要。现在新的商业模式更強调“端到端”的服务模式，即从提供产产品向提供满足客户需要、解决实际问题的系统解决方案转型。二是体制机制创新。一般来说，体制是相对稳定的，机制是相对灵活的。广州无线电集团通过各种途径不断对机制进行优化，强调机制优化不但是集团高层领导责任，也是集团各部门、各成员企业管理层的责任，促使从事具体业务工作的管理者从关注业务向关注内部机制优化上转变。三是管理创新。无线电集团的管理实行多层次：高层主要是讲谋略、讲管控企业、讲以宽阔的行业视野谋划企业发展;经营层主要把控全局;职能部门主要是实现局部优化和落实;实操层优化各项工作中细节。四是技术创新。在前三个前提条件满足情况下，技术创新在广州无线电集团的转型升级中，发挥了支撑和引领作用。 5改革模式 在财务、战略、运营三个管控模式中广州无线电集团的模式是什么？其总部曾经定位于服务型，但没有定论，主要从两个层面考虑：一是对外，集团总部承担着政治责任。集团所取得的成绩与母体对成员企业的支持和政府对母体的支持是分不开的。总部承担了向政府申请各项荣誉、资源支持都是以广州无线电集团的名义取得。母体和成员企业所共享的资源和对外体现的形象，都统一在广州无线电集团的名义下。各成员企业和广州无线电集团这个母体是一体的，不可能分开。二是对内，则是构建了一种自我保护机制。从社会层面来讲，各个成员企业分开来都是相对弱小的，抱团才更容易生存，这就需要一套内部管理机制。从以上两点来讲，其定位于服务型并不是十分适合的。在集团成立初期提出集团对成员企业的管控采用的是财务管控的方式，其中考虑有一些出于规避和防范总部管理错位、越位插手成员企业具体经营现象的考虑。后经过十几年的发展，其定位集团管控模式为财务管控延伸模式，即基于财务管控叠加战略管控的模式。集团领导通过参加成员企业的董事会、决策会来影响成员企业的战略制定和实施，从而使集团的管控模式逐步具备了战略指导型的特点，但还没有成为战略实施型。 而后广州无线电集团在实践中逐步完善集团管控，逐步形成了适应集团发展的管控与服务并举的特色模式。集团化管控不是为了提升集团总部对成员企业的控制力，而是为了提升整个集团规范经营、资源共享、优势互补的能力。管控体现的是作为国资的代表，对参股、控股的各个业务单元的监督职能;服务体现的是作为母公司，对各个业务单元在资源和信息上的支撑和服务职能。 6结束语 广州无线电集团践行的“混合所有制”解决了最本质的产权问题。当然，体制、机制到位了，没有合适的经营管理理念及手段企业照样做不好。其根据市场经济形势的变化和自身的发展要求，适时提出战略转型是保证企业持续发展的明智之举。多维度、多方面的创新是企业可持续发展的源泉与动力，让产品真正具有核心竞争力的技术创新是广州无线电集团成功的基因。以实业经营为基础，通过并购和资本运作手段实现倍增式发展的实业与资本双轮驱动是无线电集团的发展路径。根据企业的架构，建立与发展模式相适应的管理机制及配套管控模式是其管理手段。 |
| 随便看 |
|
科学优质学术资源、百科知识分享平台，免费提供知识科普、生活经验分享、中外学术论文、各类范文、学术文献、教学资料、学术期刊、会议、报纸、杂志、工具书等各类资源检索、在线阅读和软件app下载服务。