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油公司研究院的组织结构设计研究

范文

牛彦良

摘要：油公司上游企业研究院承担着油气勘探开发相关的技术研究和设计任务，具有设计和科研紧密相结合、生产设计项目不确定性和程序性强、生产设计多专业分工明显、项目间的联系密切等特点。这些特点决定了必须要有机制灵活、水平结构合理、无界限的学习型组织、灵活的中央集权特点的组织结构相适应。本文以国内一家大型石油公司某油田研究院的研发和设计管理为实例，运用现代管理理论分析其现有组织结构的问题，提出新的组织结构设计的思路及进一步改进的意见。

关键词：石油;勘探开发;设计;组织结构;研究院

中图分类号：F272.92 文献标识码：A

0引言

油气勘探开发是油公司的核心业务。石油勘探，就是利用各种勘探手段了解地下的地质状况，认识油气生成、运移、聚集、保存等条件，综合评价含油气远景，确定油气聚集的有利地区和储油气的圈闭，并探明油气田面积，搞清油气层情况和产出能力的过程。油田开发，就是在认识和掌握油田地质及其变化规律的基础上，在油藏上合理地分布油井和投产顺序，以及通过调整采油井的工作制度和其它技术措施，把地下石油资源采出到地面的全过程。探井和开发井的设计是勘探开发的核心工作，一般由油公司勘探开发研究院承担。本文以国内某油田研究院（以下简称“ORI”）的勘探开发科研和设计管理为实例，运用现代管理理论分析其现有组织结构的问题，设计新的组织结构，提出进一步改进意见。

1油公司研究院现状及特点分析

油公司上游企业研究院主要承担着油气勘探开发技术的攻关研究、探井和开发井方案设计等业务，组织结构和石油勘探开发设计工作有其独特性。

1.1油公司研究院特点分析

油公司研究院勘探开发科技人员大多具有硕士和博士学历，高级职称比例高，是典型的智力密集型组织，需要合理的组织结构保证人力资源的优势得到充分发挥。勘探开发理论研究、技术创新、产品开发等科研活动具有不可预测性、风险高、创造性强的特点，需要组织结构具备相当的灵活性，超强的管理约束不利于创新。石油科技具有多学科交叉、融合创新的显著特点，具有强的跨学科需求，需要不同背景的科技工作者团队进行有效合作，才能更好地解决重大前沿问题，需要顺畅的跨专业协作的组织管理模式保证。

1.2勘探开发研究设计特点分析

科研和设计结合紧密。油公司研究院主要从事应用层面的技术开发和勘探开发设计工作，二者实际上没有明显的界限。一个项目组在承担科研课题的同时，也承担相关的生产设计项目，通过生产实际资料的分析可以提出科研问题和攻关方向，同时科研成果也随时在生产设计中得到应用而提高设计水平，设计方案的实施也对科研成果及时检验反馈，促进科研成果水平的不断提高。

设计任务程序性强。勘探开发设计要进行大量的前期工作。勘探设计前要进行地球物理、地球化学、地质实验分析等工作，落实地层发育、烃源岩生油能力、储集层和盖层发育、地质构造形态等。开发设计前要进行评价井钻探，获取油层的含油状况、储层参数、储层流体性质、产能等数据，在此基础上进行地震勘探资料解释和综合地质研究，确定油藏的构造形态、储层分布，落实油层分布范围、储量分布。之后才能进入勘探开发设计阶段，就变成了相对程式化的批量作业方式。勘探设计要论证探井部署的可行性，设计探井的井位、钻探目的层、钻井方式、完井和测试方式等。开发设计要论证开发方式、井网方式、注采方式、产能预测、开发指标预测、经济评价，设计具体的井位坐标、钻井深度和目的层位置。

设计任务有较大的不确定性。生产设计任务都是油田实际生产急需，周期短，一般在1年左右;任务的下达具有不确定性，特别在勘探设计上，往往根据勘探的发现随时调整部署方向和部署工作量;但每个项目一旦确定并下达后，设计实施的工程队伍也相应进行计划安排，所以必须按时在规定的工期内时间完成。

设计任务涉及多专业分工。勘探开发研究和设计工作涉及基础科学各方面的专业。具体专业主要包括勘探地质、地球物理、地球化学、岩矿分析、油藏工程、采油工程、油田化学、信息工程等。各专业的专业性和实践性都很强，要培养一名多专业精通的复合型人才十分困难，因此在油公司研究院普遍存在高度的专业分工，项目组需要相关专业人员的合理搭配。

2组织结构分析及设计

近年来，中国经济高速增长对石油的需求越来越大，油公司面临巨大的产量不足、后备储量不足、老油田减产、成本上升的巨大压力。为了充分发挥现有科技资源的效率，ORI在项目管理上实行了课题制管理新机制，经过几年的时间已经暴露了目前的组织结构层级多、效率低、协调难等问题严重制约新机制的有效运行，对组织结构的变革已经十分迫切。

2.1研发和设计部门的组织结构现状及特点

油公司研究院多采取总部集中管理和控制的科研设计工作管理方式。一般做法是根据部门分工成立几个专门的业务系统作为项目组织机构，根据业务性质和范围在每个业务系统成立多个研究室或实验室。图1为ORI目前的组织结构，具有四个维度、模拟分权的特征。

第一维度：行政机构

院长全面领导日常工作，具有行政和经营决策权;副院长和总会计师分管研发和行政管理、服务保障管理、财务资产管理，对所管业务具有审核权;相关职能部门受主管领导指挥，具有组织、协调、检查、对外联络等职能;专业研究室接受主管部门计划或任务并组织实施，具有研发费用使用和人员调配权。

第二維度：委员会制

技术委员会负责全院技术决策管理。根据需要下设专业技术委员会，负责相关专业和研究室的技术管理，具有本专业范围内人员调配、费用管理、项目管理等权限;专业研究室设有室技术委员会，负责本单位项目技术管理与指导，具有人员管理、项目组织管理等权限;若干名副总师负责分管课题的技术指导;科研生产管理部门作为院技术委员会办公室，负责项目计划管理、经费管理、评审管理、成果管理。

第三维度：横向业务流程

从业务流程看，勘探研究成果作为油田开发的前期工作，一部分要提交给开发专业作为油田开发研究的输入，进而完成评价部署、方案设计和调整;同时，勘探和开发专业相关实验室也要为各系统提供分析、化验数据;信息专业为主体业务研究提供信息服务;系统内各项目团队之间实现数据、成果的共享利用。

第四维度：项目团队

根据总目标分解成不同的子目标，组建项目团队来完成。这些项目组由5-10人组成，以计划安排的进度和指标为任务导向，内部分工协作，信息共享，绩效评价以项目组的成果为对象。项目团队接受专业研究室、专业系统的垂直管理。

2.2组织结构分析

2.2.1现组织结构存在的问题

前面的分析可以看出油公司上游企业研究院内部是近似M型的组织结构，是一种集中管理、分散实施的组织结构，即在集中指导下的分权管理模式。每个业务系统相当于一个事业部。与标准的M型的组织结构略有不同的是每个业务系统没有专门的职能部门，内部是一种直线制的组织结构，各种职位是按照垂直系统直线排列的，指挥与管理职能基本上由主管领导执行，不设职能机构。这样的组织结构必然使灵活性和适应性受到大大限制，内部资源和外部资源利用效率低。

第一，管理层级过多。行政机构、委员会制以及横向业务流三个维度管理，组织结构复杂，业务管理交叉，系统、部门沟通不畅，存在管理死角。从院长直到项目组共有5个层级。特别是勘探、开发和信息三个业务系统，虽然相当于事业部，但更像由不同背景的专家组成的委员会。由于这些专家具有不同的背景，代表不同的研究室的利益，所以在委员会成员之间达成共识需要花费不少时间，决策效率和运行效率低。

第二，信息传递失调造成低效率。在每个专业系统内部采取的是垂直管理，系统内部权力集中、责任明确，联系便捷，命令统一，利于直接指挥和控制。如果在系统内部从上向下传递信息，垂直传递的命令链的控制方式较容易使顶层的意志和命令得到贯彻和执行;如果从下向上传递信息，传递的层级多及信息的不对称性，会发生信息的扭曲，真实的信息不能有效地传达到系统的领导;同一系统内部不同研究室的项目组之间的协作要经过项目组1→研究室1→研究室2→项目2共3级的信息传递才能达成，效率低下。强的垂直控制限制了不同系统的项目组的信息交换和业务协作效率，两个不同系统项目组的协作要经过项目组1→研究室1→系统1→系统2→研究室2-项目2共5级的信息传递才能达成，如果某一个节点发生阻滞，信息链就中断了，信息的传递根本无法进行下去了。

第三，多学科项目组的限制。油田勘探开发进入当前阶段，其对象越来越复杂，难度越来越大。表1表明ORI已经认识到了多学科联合攻关是目前解决这些问题的必由之路，并已经实施了这样的变革，每个项目组都是由不同专业工程师组成的技术团队。再看这些专业工程师的来源，来自不同的系统或同一系统的不同研究室，而不同的系统采取的垂直管理的模式，严重限制专业人员的流动、协作和联合，显然，这样的项目组结构是与当前的组织管理结构不协调的。总的来看这是一个垂直管理与水平协调严重失衡的组织结构，部门之间存在很大的壁垒，与课题管理机制不协调，必须要寻求在组织结构上的变革。

2.2.2影响组织结构设计的主要因素分析

企业的组织结构主要取决于企业的战略、组织规模、技术状况和环境等因素。

第一，战略分析。ORI作为主要从事勘探开发科研设计技术研发和服务机构，它的理念定位于“技术领先，服务一流”。技术领先要求在科研上采取一种有机的、灵活的组织形式，对前沿技术发展趋势作出及时的反应，对油公司的技术需求全面满足;服务一流要求采取一种高效、稳定的组织形式，保证设计任务的及时率。

第二，外部环境分析。ORI受所属油公司的行政、业务管理。油公司在业务上也划分为勘探、油藏评价、开发、信息等系统，分别由公司机关业务部门直接对口管理。油公司这些部门联系密切，其中勘探和油藏评价业务部门由同一名主管领导负责。另外受总公司和国家需求的影响，勘探开发计划、进程安排随时会发生较大的变化，因此整体外部环境是复杂、快速、多变的，要求组织结构的设计必须考虑适应性，增加组织结构的柔性。

第三，技术条件分析。技术因素包括将组织资源投入变成产品和服务产出的工具、方法及活动。根据查尔斯·佩罗的方法，将技术按照任务的多变性和可分析性的程度，分为具有非多变性、高的可分析性、正式和标准化特点的例行性技術，以及具有多变性、低可分析性、非正式化和非标准化特点的非例行性技术[1]。勘探开发设计任务由油公司正式下达的，可以分解为几个标准的步骤，并有严格的企业标准和行业标准，接近例行性技术的特征。但是由于石油勘探开发技术本身又具有很强的实践经验因素的作用，同样的资料和工作基础，不同的人可能产生完全不同的结果，实际效果往往取决于地质和油藏工程师的经验，一名优秀的地质和油藏工程师必须有十几年以上的经验积累，因此勘探开发设计采用的技术也属于非例行性技术。勘探开发科研工作面向的对象是不可知的地下世界，只有通过间接的地质、地球物理、实验分析、现场测试资料进行综合的分析研究，才能获得对地下的认识。在实际勘探开发中，一些意外的资料、方案实施的异常情况都可以导致研究思路、方法、结论、认识的改变，具有高度的多变性，研究工作也难以按标准的程序分解成几个机械性步骤。研究涉多专业人员参与，人员的经验和专业知识是影响研究效果的主要因素。因此，勘探开发科研工作属于非例行性技术。总体来看，勘探开发科研和设计工作采用的主要是非例行性技术，需要一种更有机的、结构更灵活、正式化程度低、有更多的权利下放及广泛的水平协调的组织结构。

3新的组织结构设计

前面的分析给了我们一个比较清晰的组织结构设计的框架和原则：更有机、更灵活;水平结构;无界限的学习型组织;灵活的中央集权。根据这样的原则，运用组织行为学理论，有两个组织设计的方案可以选择。

3.1网络型组织结构设计

随着社会、经济环境的变化和信息技术的发展，促使企业尽力削减企业管理层次，扩大各级管理人员的授权范围，追求组织结构的扁平化，同时，呈现虚拟化、网络化和组织决策的分散化。网络型组织就是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种追求效率和灵活性的新型组织结构。在企业内部，网络型组织是由若干独立的、彼此有一定纵横联系的组织单元组成的网络，其核心是网络成员之间在相对松散前提下的高度自主化。这种组织没有中间层次，知识和专家基本集中在基层，从产品的开发设计到生产过程、市场进入，都是由来自各职能部门的专家工作小组完成。各组织单元间联系紧密，互相合作，追求资源的共享。网络组织结构需要借助信息化的手段，获得大量的信息，该组织要与其他组织保持直接的、经常的相互联系与交流，这样才能使网络结构组织得以运行。

勘探开发研究与设计是ORI的核心业务，物探、地质、开发、地质实验、信息化等专业提供技术支持。总体思路是保持机关组织机构基本不变的前提下，重点改造横向业务流，使其具有网络型的结构，适应多变的外部条件、多学科横向联合的需要，见图2。

设立勘探开发研究设计中心，主要负责勘探开发综合技术研究、总体规划部署、勘探开发设计工作。内部按照技术领域、工作区域设立项目组，每个项目组都是一个多学科团队。设立物探技术研究所和地质油藏实验中心、信息中心以及科研服务中心，主要负责为研究设计中心提供相应的专业技术支持和保障服务。

项目经费分解到勘探开发研究设计中心每个项目团队，项目团队将相应的专业服务任务外包给相应的专业研究所和中心，模拟内部市场运作。

很明显，这样的组织变革，使每一个核心业务项目团队都能充分利用ORI的全部资源，运营成本低、效率高，适应能力和应变能力强。而且专业化的分工，有助于专业技术的发展。

3.2矩阵型组织结构设计

图3给出了矩阵型组织结构框架，由纵横两套管理系统组成：纵向是职能系统，由院长、副院长、总会计师领导下的各职能部门和研究室组成，负责日常事务管理，弱化研究室技术管理职能;横向系统是为完成各项任务而组成的总师领导下的项目团队，团队项目经理由专业技术委员会成员承担，负责项目的组织管理工作，强化了委员会专业技术管理职能。

成立“战略规划研究室”，隶属科研管理部门直接领导，负责研究院技术发展整体规划方案编制以及技术成果总结。

项目团队成员在全院范围双向选择，在执行日常工作任务时接受本单位的垂直领导，在执行项目任务时接受项目经理的领导，任务完成后，成员仍回到原单位。

3.2.1管理层职能与权责划分

纵向：院长领导领导全院日常工作，具有人、财、物和经营决策权;副院长和总会计师分管业务和行政管理工作，对所管业务具有审核权。

横向：技术委员会主任负责研究院整体技术发展战略组织与决策;科技副院长直接领导委员会办公室，负责技术发展规划编制、年度科研生产计划编制、经费划拨、知识团队经费使用审核与审批，组织项目评审、验收和考核兑现;总师负责专业项目团队的技术把关与指导和经费使用审核。

3.2.2部门职能与权责划分：

纵向：机关职能部门接受主管领导指令，完成全院日常管理任务;专业研究室仅负责本单位日常管理与临时任务安排，日常管理经费由院统一划拨。

横向：科研管理部门作为院技术委员会办公室，负责技术规划计划管理、经费管理、项目管理、外协管理等工作。

3.2.3项目团队职能与权责划分：

项目团队：为完成某项任务组成的相对稳定的多学科专业技术人才集体。任务包括重大科技联合攻关项目、按区域划分的勘探开发一体化项目、专业系统内部重点项目。尽量减少非急需临时任务，确保项目团队集中精力攻克重点项目。

项目经理：由专业技术委员会成员担任，可竞聘或由技术委员会指定，全面负责项目组织管理工作，对课题成果质量、创新程度和完成及时率负责，具有团队成员聘用、经费使用、奖酬金发放等权力。

以团队为核心的组织结构能够快速应对环境的变化，员工的积极性和灵活性很容易调动，信息传递迅速、及时、准确，有利于及时的做出决策。

3.3组织结构方案的对比分析及建议

以上提出的两种组织结构方案，相较于目前的组织结构都有明显的优势，但是还需要在两者之间进一步作对比分析。对比分析两种组织结构类型的优缺点（见表2），认为网络型的组织结构更适合ORI，建议采用网络型的组织结构。

4结束语

经过全面解剖油公司上游研究院的特点和勘探开发设计现状，对该类型研究院的组织结构特点和科研设计现状有了总体的认识，运用管理理论系统分析，提出了该类型研究院租织结构设计思路和初步方案，并给予ORI管理层如下建議。

第一，现组织结构存在管理层级过多、信息传递失调造成低效率的问题，不适应多学科联合项目组的需要。需要进行组织结构的变革，可以考虑采取网络型的组织结构。

第二，设立勘探开发研究设计中心。主要负责核心技术研究、总体规划部署、设计工作。成立专业技术研究所和中心，为勘探开发研究设计中心提供相应的技术支持和保障服务。勘探开发研究设计中心项目团队与提供专业技术服务的研究所和中心实行内部市场化服务管理。

第三，配套的激励机制的设计是有效发挥组织结构变革效力的保证。要确定合理的薪酬体系，建立绩效评价体系。

参考文献：

[1]理查德L.达夫特，雷蒙德A.诺伊，著.组织行为学[M].北京：机械工业出版社，2004.

[2]陈树文.组织管理学[M].大连：大连理工大学出版社，2005.

[3]Victor H.V room，Work andMotivation（New York：Wiley，1964）;B.S.Gorgopoulos，G.M.Mahoney.and N.jones（1957）.“A path-goalapproach to productivity.”Journal ofApplied Psycb01ogy 41：345-353;andE.E.LawkrⅢ，Pay and organizationalEffectivene ss：A Psycbological View（NewYork：McGraw-Hill，1981）.

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