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新零售背景下连锁餐饮企业如何转型与发展

范文

黄乐

摘要：新零售时代连锁餐饮企业的转型是目前餐饮行业亟需解决的问题。本文将海底捞作为案例研究对象，从企业动态发展的进程探讨海底捞如何走向强大并实现在新零售时代的转型。研究发现，其一，连锁餐饮企业每一阶段的发展都有其核心竞争力的致胜要素，这些要素的提炼、叠加与强化是推动企业成功转型的资本积累;其二，打通不同要素之间的渠道界限以实现全渠道贯通，重构“人、货、场”是企业升级的重要途径;其三，技术创新是企业革新的核心竞争力和推动力。本研究对具有一定规模的连锁餐饮企业在新零售时代发展具有一定启示意义。

关键词：海底捞;企业转型;致胜要素;全渠道;技术创新

中图分类号：F721.7 文献标识码：A

近年来移动互联网的高速发展对传统线下零售企业销售造成一定冲击，以沃尔玛、阿里巴巴、7-11、苏宁等为代表的餐饮零售企业纷纷寻求新方法、新模式、新技术，助力企业把握时代发展机遇，扩大市场份额，最终实现企业的转型和升级。与此同时，电子商务的发展也遭遇增势放缓的瓶颈。2016年，我国网络零售交易额达5.16万亿元人民币，同比增长26.2%[1]，而2014年和2015年的这一数字分别为49.7%和33.3%[2]，增长率呈明显下降趋势。当关于传统线下实体零售与线上电商谁占未来零售主导的争论声还在此起彼伏，80、90后正从消费的生力军变为主力军，不同代际人群的出现产生了不同的购物需求，因此也催生了新兴的购物业态形式——新零售。

1 新零售的概念、模式与流程分析

1.1 新零售的概念与定义

2016年11月国务院办公厅印发《关于推动实体零售创新转型的意见》，指出实体零售应加快转型以适应经济发展新常态[3]。同年马云首次提出新零售的观点，他认为未来二十年内“线上+线下十物流”相结合的新零售会逐渐取代电子商务。由此，企业对新零售的实践拉开帷幕，学界也开始对新零售的研究。

何为新零售？杜睿云、蒋侃认为，新零售是企业运用大数据、AI等高科技手段对商品流通的各个环节进行改造，并对线上线下消费场景、新物流进行融合以重构业态环境的零售新形式[4]。杨坚争、齐鹏程、王婷婷用数学公式简单表示出了新零售的要素，即“新零售=O2O+C2M+C2B+大数据+新物流”[5]。韩彩珍、王宝义认为目前新零售代表着传统零售业的变革方向，并呈现“实践引领理论”的趋势[6]。江婷认为，新零售是基于互联网技术，集大数据、人工智能等于一体，线上服务、线下体验与现代物流共同发力，从而对商品生产、流通与销售等各环节重新塑造的一种新的零售模式[7]。通过梳理目前关于新零售的相关文献与行业报告发现，学界就新零售“以消费者为中心”“传统供应链亟需变革”的观点基本达成共识。

1.2 新零售的流程与特点分析

关于新零售的流程与特点分析，Darrell Rigby在哈佛商业评论中提出了全渠道零售（Onmi-Channel Retailing）的概念，认为未来的零售商可以通过无数的渠道与消费者互动，包括实体店铺、售货亭、社交媒体等，除非商家采取一种全新视角将所有渠道整合为全渠道的体验，否则很快会被市场所淘汰[8]。翁怡诺认为，传统的零售企业模式为数量型的线性增长，企业使命在于对由原有产品、业务、员工、市场等要素串联成的单曲线模型的坚守，而企业若想基业长青，要从单S曲线模型转向双S曲线模型[9]。锁立赛、姚建明、周佳辉在对消费者购物体验需求分类的基础上，探究了新零售供应链资源整合的关键因素，构建了数学优化模型并证明了其有效性[10]。

由此总结得出：传统零售业态中的零售商多以获取利益为中心向消费者供给实体物品或线下服务，较少涉及网络手段。而新零售与传统零售最大的不同是消费者成为中心，以科技手段（人工智能、物联网、ARNR、大数据、云存储&计算等）为主要驱动力，促进消费环节前、中、后端的消费者、货物和场景的融合与创新，打通线上线下链路，并逐渐呈现新技术驱动、全渠道打通、多业态融合、多场景体验的特点。

在新零售背景下，众多企业在不断变更的市场浪潮中历经沉浮，部分企业不惧迎浪顺势而上，却又因未能在矛盾的普遍性中提炼出自己的特殊性，终被落后于时代发展的浪潮。能在变化莫测的机遇与挑战中留存下来的企业，大多能深刻洞察市场变迁。它们往往能在行业发展的不同周期中与时俱进，经历试错后积极调整管理模式，发掘具有核心竞争力的制胜要素以获取内生性的循环增长，长存于激烈的市场环境之中。无疑，海底捞就是其中的典型代表企业之一。

本文主要以海底捞来为研究对象，海底捞作为我国传统连锁餐饮企业的典型代表，探究其如何在不同的发展阶段中动态引入差异化的战略思维并一步步转型成功，对传统连锁餐饮企业发展而言具有极大借鉴意义。

2 案例描述

海底捞起源于四川简阳，1994年创始人张勇等四人共筹集8000元资金开启了一家火锅店，每人占股四分之一，这就是海底捞的雏形。

2.1 第一阶段：雏形产生与生存

1994-1998年，在这一阶段海底捞刚刚萌生，创业期的张勇完成了建立一家火锅店从服务态度、員工管理、产品研发等从无到有的初步经验式探索。

张勇每天所想都是如何让顾客更满意，不久他便明白，家庭作坊式的经营环境虽不占优势，但绝佳的服务才能一桌一桌地抓到客人。由此他率领员工用最热情的态度去服务客人，随叫随应的态度和满意周到的服务使火锅店不久便排起队来。张勇并没有食品研发团队，火锅料只能由自己和当厨师的父亲进行摸索，他们根据顾客的反馈一遍一遍调试与修改。张勇极具领导力，每日营业结束后带领小伙伴们一起开会总结当天营业中遇到的问题，分析解决方法，探讨如何获取客人。

创业初期的张勇深知，只有把员工当家人看待，真心实意的对待他们，才能锁住他们的心。杨小丽是张勇亲自带出开的第一位店长，第一次来到海底捞是因家中欠债而被迫打工，张勇知道情况后立即借给她800元以解燃眉之急，而后张勇主动提出这笔钱由公司承担，这件事深深感动了杨小丽，以成为她后来能为公司竭尽全力尽忠的关键。

2.2 第二阶段：规范化管理

在1999-2005年之间，海底捞火锅1999年第一次走出四川简阳，在西安的第一家跨省分店正式营业，从此海底捞向一、二线城市发展。在这一阶段，海底捞为了对下一步扩张道路做好铺垫，开始强抓内部员工的整体素质，企业制定了一系列行为规范，如“一名合格员工的八条基本准则”“员工四不准”等。另外，海底捞要求员工秉承细心、周到、热情的服务宗旨，客人的每件小事都要当成大事去做。

除了制定基础的行为准则，海底捞人力资源管理逐渐走向规范化。第一，对高层管理人员授权。在海底捞发展初期，还未形成健全的授权体系，因此最初的授权仅仅集中在管理层面的授权，西安店的店长杨小丽就是典型的代表，张勇授权杨小丽全权负责西安海底捞的生意，21岁的杨小丽敢拼敢闯，最终凭借出色的管理能力扭亏为盈。第二，形成了“师徒制”的员工培养模式。为了使刚进入餐厅的新员工快速上手，海底捞会为每一位新员工安排一个老员工帮带，在员工入职的第一周手把手教学，而后师傅负责对徒弟职业生涯中的问题进行帮助，以辅佐徒弟不断晋升。第三，轮岗制。海底捞为避免员工产生倦怠情绪，员工可以在同一个工作组中自由调换，还可以经过店长的同意跨组体验不同工作。第四，宽带薪酬体系[11]。海底捞员工可以自由选择三种不同的职业生涯发展规划，即使不换岗也可以在自己的岗位上努力工作获得较高职级，拥有使人满意的薪酬。第五，丰厚的福利政策。海底捞对员工的福利是全方位的，在家庭关系方面，公司会给优秀员工的父母发放一定的奖金;在住宿环境方面，员工大都住在距离店面较近距离的正式小区内;在假期方面，海底捞员工享受春节7天的有薪年假[12]。第六，轻结果重过程的绩效考核体制。张勇认为结果性指标（如各店的利润、KPI等）滞后于店面的管理，以结果为导向的考核标准过于片面，因此员工的考核标准只有“顾客满意度”“员工积极性”和“干部培养能力”三类指标。

2003，海底捞在西安建设物流配送基地，打开了自建物流配送基地的大门。2005年正式建立颐海火锅底料生产基地，随后投入运营了第一条火锅底料生产线，为海底捞的原料供应提供保障。此外，海底捞在这一阶段确定了直营经营的连锁模式，特许经营模式虽然资金压力较轻，可以在短期内快速扩张，但易于形成加盟商权利过大与产品质量难以监管的问题，因此海底捞在发展初始便确定了直营的发展模式。

2.3 第三阶段：快速发展阶段

2006-2009年这几年，是海底捞快速发展阶段。从2006年起海底捞全面开启扩店制度，企业开始不断复制与扩张优秀店面，此后连续多年保持在每年拓店5～8家的发展速度[13]。同年，海底捞引入金蝶餐饮管理系统[14]。在之前的盘点过程中，数据从“基层部门一总部一人员决策”需要花费较长的时间，具有一定滞后性，而引入ERP系统后可以实现动态盘点，数据较前更加准确，实时数据也促进决策效率的提高。

随着店面的快速扩张，企业发展对干部培养与组织架构科学化提出了要求，在这段时间内海底捞实行“一纵五横”的师带徒式的组织管理模式，纵向管理指从最高领导董事长到最基层员工，权利逐渐下放到到每一分支中，而横向管理指董事长、总经理、大区经理、片区经理到店长五个层级各自负责不同板块[15]。

此间，海底捞确定了差异化的服务战略，即向客人提供“变态服务”。“变态服务”可分为就餐前的免费服务：提供免费饮料与点心、做指甲、擦鞋等;就餐时的特色服务：提供眼镜布、免费表演、生日惊喜、用餐帮助、卫生间护肤品等;就餐后的意外惊喜：节日问候、赠送喜爱的食物、看望顾客以维持关系等[16]。

在企业的管理方面，2007年张勇发现施永宏的管理能力与战略理念与自己不符，毅然决然收购了合伙创始人施永宏的18%股份，此后张勇夫妇以68%的股份成为海底捞的头号股东。同时，企业的授权程度不断加深，从高层授权过渡到给予普通基层人员权利，当出现质量事故时，服务员有权根据具体发生的情况，给予客人打折或免单的优惠。此外，海底捞不同层级的员工都有在职位额度内的签字权。

2007年蜀韵东方成立，原为海底捞工程部，现在为向海底捞提供餐厅设计、产品供应、后期服务的子公司，蜀韵东方不是个例，其内部越来越多职能部门从总公司割裂出去并自建公司，海底捞职能中心逐步向利益中心转移，企业慢J漫不再依赖外部供应商。在供应链方面，海底捞建设七大物流配送基地，分别在北京、上海、郑州、成都、武汉和东莞，实现了中心厨房统一送货，标准化半成品有效降低了门店的运营成本。

2.4 第四阶段：精细化管理阶段

2010-2016年间，海底捞最明显的特征就是完成了众多职能部门向利润中心的转变。海底捞经过从1994年至2010年漫长的发展，已经形成了一个组织规模庞大、层级架构繁杂的体系，随着企业内耗逐渐扩大，不同职能部门之间因信息闭塞、相互推诿而变得运营效率低下。因此张勇下决心进行组织变革。2011年成立蜀海，开始脱离于海底捞进行独立运作，此后不仅为海底捞提供整体供应链托管运营服务，还为整个餐饮行業提供供应链服务;原为海底捞财务部的海晟通于2013年成立，为餐饮企业提供咨询管理服务;原为海底捞信息部的海海科技于2015年成立，拟打造全球最大的O2O游戏流量平台。海底捞将越来越多的职能部门裂变出新的公司，成为新的利益中心，其战略是将自己作为一个平台，每一个板块都独立运营并赋能整个餐饮生态圈的各个环节。

在企业内部管理界面，海底捞于2010年建立海底捞大学，并构建了基于二重体系的自发性学习组织，一是店长层面，学习高层的管理知识并制定相应的学习计划;二是员工层面，主要营造一起讨论与学习的“充电型”组织，经费由公司提供。同时，海底捞建立金点子榜制度鼓励员工创新。此外，海底捞进行了教练组模式的组织改革，海底捞的店长在评级中获得A级，就有资格扩店，而总部为了给予店长更好的支持，成立了教练团队以辅助店长的工作，在这种模式下，优秀的店长也可以进入教练团队担任咨询管理工作。

在顾客层面，海底捞持续提供优质的服务，为了方便顾客就餐，袁华强于2010年开启外卖业务，与合力金桥（HOLLYCRM）合作建立“7×24租用型呼叫中心系统”，方便接受并派送订单。与此同时，海底捞在这一阶段正式开展全球化扩张之路，从2012年至今，海外门店的数量年年攀升。

2.5 第五阶段：全渠道打通阶段

2016年作为“新零售”元年，越来越多的餐饮企业争先踏上新零售的首航，海底捞也不例外。多年来随着餐厅量级的不断扩大，海底捞己与多家不同供应商搭建了九大系统，IT系统一旦故障，便需要大量的运维人员逐一排查与维修，企业花费了大量的人力与物力。为此，2016年海底捞与用友合作搭建了红火台系统，为智慧餐饮提供技术支持。在数据层面，各个门店通过收银系统获取消费数据并实时传入云端，系统基于数据打通“产、供、销”各渠道，为企业行为提供数据支撑[17]。

在这一阶段内，海底捞进行了组织重组，进一步加深教练组模式，形成四小分队的抱团模式。总部：控制门店管理的核心环节，以保障标准化、规模化增长。教练团队：为店长提供指导、建议及评估。餐厅店长：直接向总部管理层汇报，店长负责餐厅的日常营运管理，与邻近的餐厅组成抱团小组，店铺之间一般存在师徒关系。餐厅内互助：餐廳内共享信息和资源、共同解决区域问题。这种模式下门店与门店、师傅与徒弟之间形成了牢固的互帮互助关系。基于这种模式培养出越来越多的干部，帮助海底捞实现持续的扩张计划。

在与消费者对接的顾客层面，2018年2月，海底捞首家智慧餐厅营业，智慧餐厅基于技术打造沉浸式体验：提供声光电体验、传菜机器人、EMS能源管理系统等极致体验。此外，海底捞与阿里云开发人工智能平台，打造出千人千面的超级APP“云上捞”，在订餐、排号等方面更加优化，集结视频分享、社群等趣味功能，提升了3000万会员的就餐新体验。同年，海底捞增加了烧烤外卖服务，实现消费者足不出户便可享受新鲜美食的待遇。

3 案例讨论与分析

一个餐饮企业经过漫长的发展能留存下来，大多有其独特的致胜要素作为核心竞争力，以助力企业基业长青。影响餐饮企业成功与否的关键要素，一般归属以下四类界面范畴：顾客界面、采购界面、管理界面以及连锁界面。本文旨在研究海底捞在不同阶段具有何种不同要素，以及在新零售时代下不同界面与不同要素之间的逻辑关系。普通界面与核心界面、关键要素与致胜要素的逻辑关系，见图1。

3.1 不同发阶段的不同致胜要素分析

3.1.1 第一阶段：顾客界面为核心界面

在第一阶段，企业主要面临的问题是如何生存下去。为此，张勇组织伙伴们，通过在服务顾客的过程中不断总结，发现只有“提供最优质的服务”才能抓住顾客的心;而在食品质量方面，在创业初期由于缺乏专业的研发团队，只能凭借顾客的反馈积极调整调味包，经验式把控食品质量。在内部管理界面，张勇的餐厅是典型的家族企业式管理，几个好友撑起一个小馆子，每天营业后总结各个环节的欠缺以及服务的不足，没有统一的培训和服务标准。

在第一阶段的发展中，管理界面下的“家族式企业管理”“把员工视为家人”与顾客界面下的“提供最优质的服务”“食品质量经验式把控”是企业发展中的关键要素。正是张勇将员工视为家人感动了员工，这种感动化作内在动力推动员工卖力付出，使顾客获取最优质的服务;同时，顾客的良好反馈也反作用于服务能力的改善，促进餐厅管理水平不断提高。其中，顾客界面是核心界面，最终企业凭借独特的服务获得了第一批客人，并得以生存。第一阶段致胜要素分析，见图2。

3.1.2 第二阶段：管理界面为核心界面

在第二阶段，企业所面对的问题是如何发展与规范化管理。为此，海底捞规范了员工行为，并完善了餐厅运营大部分体系的建设，为企业的扩张打下了坚实的基础。海底捞发展的关键要素，在顾客界面体现于“制定简单的服务宗旨、准则和规范”在管理界面体现在“实行高层管理者授权”“师带徒模式”“轮岗式的晋升通道～宽带薪酬体系”与“丰厚的福利政策”“以行为为导向的绩效制度”;在供应商界面“建立西安物流配送基地”;在连锁界面“确定直营连锁模式”。

其中，管理界面为这一阶段的核心界面，管理界面人性化的人力资源管理模式激发了员工积极性，直接促进了顾客界面服务水平的提高，外在表现于服务流程的标准化与制度化;而这种专业化的管理也增强了以低学历农民工为主的员工对企业的认可与尊敬，他们会更加严格要求自己以期在集体中取得优秀的表现。同时，服务水平的提高使餐厅的客群数量扩大，企业唯有增加连锁店面的数量以满足客户需求，店铺数量的提升为供应链能力提出更高要求，随后海底捞建立西安物流配送基地以增强企业供应能力。第二阶段致胜要素分析，见图3。

3.1.3 第三阶段：连锁界面为核心界面

在第三阶段，企业所面临的问题是如何提高自身的知名度，并提高在火锅市场中的占有率。为此，张勇收购了施永宏的股权使自已成为海底捞的头号股东，在管理界面“明确的股权分配”使张勇成为海底捞绝对领导者，同时“员工授权程度不断加深”使海底捞完成了权利从高层到基层的下放;在顾客界面，“变态服务”战略使海底捞在服务水平上仍处于行业领先;而在连锁界面“引入金蝶系统”提高了餐厅管理的效率，同时“全面开展扩店制度”加速了店铺数量的增长;在供应商界面“职能中心逐步向利益中心转移”缓解了总部的管控压力，这些要素都是在第三阶段企业发展过程中的关键要素。

其中，连锁界面是这一阶段的核心界面，这一阶段海底捞不断复制优秀店面，店铺数量的增多要求企业管理能力同向提升，由此“一纵五横”的组织管理模式出现，促进了管理过程中的权责分明;明晰的晋升路线提高了管理者的积极性，为连锁门店培育了更多的干部储备军。连锁界面的扩店制度要求供应链能力的提升，此时海底捞已经建成七大物流配送基地，基本实现了全覆盖的统一配送，中央厨房生产出标准化的半成品减轻了门店后厨负担，随之连锁门店成本降低。管理界面加深授权使基层员工服务水平提高，直接促进“变态服务”战略的高效实施;越来越多的消费者愿意付出高于市场平均水平的消费来海底捞就餐，只为体验著名的“变态服务”，进一步促进管理水平的提高。同时，顾客满意度的提高增强了用户粘性，为连锁扩张提供客群基础。最终，海底捞在这一阶段实现了扩大市场占有率的目标。第三阶段致胜要素分析，见图4。

3.1.4 第四阶段：供应商界面为核心界面

在第四阶段，企业所面临的问题是如何减少在庞大体系下的内耗，提高组织的运营效率，并加快拓展的脚步。为此，海底捞将越来越多的“职能部门向利润中心转移”，而这些独立公司不仅服务于海底捞，还作为供应商在餐饮供应链各环节赋能。在管理界面，“海底捞大学成立”“构建学习型组织”并完成了“教练组模式的组织改革”;在顾客界面“持续提供高品质的服务”并“开通火锅外卖服务”;在连锁界面“开展全球化扩张战略”，这些都是海底捞在这一阶段的关键要素。

其中，供应商界面是核心界面，海底捞将“职能部门向利润中心转移”这种近似“阿米巴”式的管理模式不仅降低了企业内部的管理压力，减少了企业内耗，还增强了各个职能部门员工的自主性与积极性，给员工更大的发展空间：同时，组织内部管理的升级寻求减耗状态，促使越来越多的部门从企业内部剥脱而自成公司独立发展，服务于整个餐饮行业。组织内部管理界面的创新模式，如金点子榜、教练组等，会助力员工持续性的为顾客提供高品质服务;而顾客对于就餐体验的需求也会激发员工服务水平不断提高。顾客界面就餐高分体验会吸引更多顾客前来就餐，为全球化扩张奠基;而海外扩张更要求能够保持一如既往的优质服务与口味。随着海底捞不断在国外开设新店面，无论是企业内部管理水平亦或供应链水平都要求能够满足扩张需求，同时供应链与管理能力的提升也为海外扩张助力。第四阶段致胜要素分析，见图5。

3.1.5 第五阶段：顾客界面等均为核心界面

在第五阶段，海底捞在新零售背景下做出了许多突破性的变化。在顾客界面，海底捞斥巨资“打造智慧餐厅”，用高科技为顾客带来前所未有的“沉浸式”就餐环境，另外用机械解放后厨，而将更多人力投入到服务顾客中，这是比“变态服务”更深入的极致体验;此外，加入差异化的“烧烤外卖业务”，丰富就餐方式。在管理界面，海底捞在2018年“成功上市”：在组织管理方面引入“四小分队”抱团模式，加固了总部、门店、员工之间的利益与结构关系。在供应商界面，海底捞全面依托蜀海供应链，由蜀海负责研发、生产、加工等各个环节。在连锁界面，企业与阿里云“联合开发人工智能平台”，并“实施持续扩张计划”，这些都是海底捞在这一阶段的关键要素。

在这一阶段，企业所面临的问题是如何打破管理界面、顾客界面、供应商界面以及连锁界面各部分的数据孤岛状态，企业各环节虽然在持续运行，但未能凭借某种介质打通内部数据，因此呈现信息闭塞、内耗过大的状态，种种问题逐渐凸显使海底捞迫切寻求改革之路。首先，海底捞“引入红火台智能餐饮管理系统”，这种基于SaaS架构的系统将消费者数据实时传入云端，减少了不同界面的信息传递时间。系统与管理界面的对接中，员工学历、绩效、考勤、职位等个人信息可随时查询，总部可高效实现对员工的晋升、调转等信息维护工作。系统与顾客界面的对接中，顾客基本信息、会员级别、转卡等信息一目了然，同时各种营销方案与收益显示方便店长盘点。系统与供应商界面的对接中，销售、库存、采购、配送等报表显示助于门店了解供销情况，并根据消费需求预测进货量，随后数据传递给配送中心启动采购流程。系统与在连锁界面的对接中，企业各子品牌下门店数量、销售额等信息可即刻查询，方便管理者及时了解门店发展与运营情况。由此，企业在管理界面、供应商界面、顾客界面、连锁界面凭借智能餐饮管理系统收集数据，通过数据打通了各个渠道松散孤立的状态，使企业达到了线上与线下、内部与外部贯通的高效稳定运营状态，在这种状态下四個界面都提升到了核心界面的战略位置，缺一不可。最终企业凭借数据预测消费者需求，驱动“人、货、场”各环节高速运行，实现企业全渠道打通状态。第五阶段致胜要素分析，见图6。

3.2 关键要素与致胜要素的动态发展路径

一个企业成长为一个颇具规模的连锁企业，在其每一个发展阶段之中，都有一些不同于其他企业的关键要素，而关键要素中那些可以形成品牌核心竞争力的要素，称之为致胜要素。结合海底捞的案例可以总结出关键要素与致胜要素具有以下特点与规律。

第一，餐饮市场在竞争状态逐渐趋于同化，每一个致胜要素都有窗口期。传统的餐饮行业技术含量较低，易于复制，因而悉数致胜要素都会由于市场的逐渐同质化而遭遇窗口期。以创业初期的海底捞为例，在那个并不注重服务与环境的年代，张勇用优质的服务与家庭般舒适的环境感动了顾客，在火锅街形成了自已的独特的竞争力，不久便生意兴隆。但随着时代不断的发展，越来越多的餐饮企业开始注重服务，因此“优质的服务”不再成为海底捞的致胜要素，张勇必须挖掘其他致胜要素为企业重新打造竞争力。

第二，关键要素是不断推陈出新的、叠加的、深化的。企业当期的关键要素在市场趋同的状态下需要及时推陈出新，但并不意味之前的关键要素将完全摒弃。相反，随着消费升级的推进，不同界面的关键要素随着企业的不断革新而叠加、深化。以管理界面的动态发展流程为例进行分析，在海底捞发展的初期，“家族式企业管理”和“把员工当家人”是企业发展的关键要素;市场趋同后转入第二发展阶段，这一阶段企业所面临的问题是如何将“家庭式”的管理模式变得规范化，因此这一阶段除了提供“优质的服务”，还有“高层授权”“师徒制模式”“全职培养计划”等成为关键要素;第三阶段快速发展时期，组织扩张与连锁店面管理成为企业的首要任务，“明确的股权制度”“基层员工授权”“一纵五横的管理模式”等成为关键要素;第四阶段精细化管理阶段，海底捞的连锁店面数量已经颇具规模，这一阶段“海底捞大学建立”“自发性学习组织”等成为新的关键要素;第五阶段全渠道打通阶段，组织更新关系紧密的“四小分队抱团模式”，这也是新生的关键要素。由此可见，在企业不断发展的过程中，其各个关键要素的产生是随着不同时期组织战略目标需要重建的，逻辑关系也是逐层叠加与深化的。

第三，消费代际迅速更迭，致胜要素的周期也在缩短。目前，我国80后已经成为消费的主力军，而90后与。后也在逐渐跟进，消费代际的迅速更迭，对我国餐饮市场消费场景的多样化、消费业态的丰富性以及获取商品的及时性提出了新要求。因此，企业需要围绕消费场景的渠道方式、供应链的运输方式以及与消费者的交互方式，不断推陈出新并挖掘全新的致胜要素需，以满足消费者不断更新的消费需求。

3.3 新零售背景下的致胜要素的内在逻辑关系

新零售的核心是围绕“人、货、场”三个要素进行协调与重构。其中，“人”的重构分为两部分，一部分指企业外部消费者从模糊的寻店状态到商家有预测的吸引某批特定的顾客到店消费的状态，这种重构需要企业追踪会员的数字营销系统与SCRM系统，在追踪过程中获取并分析消费数据、预测消费喜好，最终完成以提升消费体验为核心的精准营销;另一部分指企业内部由人驱动的相关运营体系，包含企业ERP系统、门店管理、订单配送中心等模块。海底捞重构“人”的逻辑体现于连锁界面与管理界面之中。

“货”的重构指企业改变传统依靠经验式商品管理模式，建立灵活、高效和及时反馈市场需求的供应链系统，这需要依靠数字化消费场景全面获取数据，通过对数据挖掘、监控与分析，对原料的生产、特色产品的研发、仓储和物流等各环境产生影响，帮助企业进行智能决策与分析，构建以消费者需求为驱动的供应链体系。海底捞重构“货”的逻辑体现于供应商界面。

“场”的重构指消费场景的多元化。消费升级促进餐饮市场发生了从“以商家为中心，确定产品与营销”到“以消费者为中心，丰富就餐体验”的巨大转变。海底捞重构“场”的逻辑体现在顾客界面，斥巨资打造的智慧餐厅私人订制专属口味锅底、传菜机器人追踪桌号并送菜到桌、声光电体验打造“全球顶配体验区”，这些体验不仅使消费者就餐过程更加便捷，猎奇的消费场景也极大满足了消费者个性化与定制化需求。

4 经验与启示

第一，致胜要素的提炼、叠加与强化是推动企业成功转型的资本积累。任何企业在发展过程中所获取的经验都是双面性的，那些失败的管理经验经过不断的积累逐渐与时代发展的要求相悖，其类型繁杂，诸如冗长的层级制度、低效的激励机制亦或缺乏创新的商业模式等，这些将成为企业迫切改革的动因，这部分要素于企业而言应及时去其糟粕;而另一些优良的经验帮助企业在当期形成具有核心竞争力的致胜要素，这些精华要素是企业在发展过程中经过不断沉淀、叠加和强化后被提炼出来的，是促使企业成功改革的资本积累以及扩大再生产的前提条件。对海底捞而言，从“以优质服务取胜”到“规范化管理”，而后“扩大连锁规模”到“强大的供应链管理”，这些不同时期的每一个致胜要素都走得稳扎稳打。因此，海底捞之所以能够新零售时代迅速反应，因为在每一个历史阶段，都能够发掘自身的致胜要素（核心竞争力），而这些致胜要素经过不断积累与深化，已经成为企业宝贵的资本积累，促使海底捞在新零售时代的转型一举成功。

第二，打通渠道界限、重构“人、货、场”是企业升级的重要途径。新零售较传统零售最大的变革，是从“以商家为中心”到“以消费者需求为中心”。这种变革所引发的影响是方方面面的，主要包含企业供应链水平、信息化程度、商品化程度和消费区位级别的变化。供应链水平的改变，体现在从传统的“以产定销”的方式过渡到新零售时代“以销定产”的方式。信息化程度的变化，体现在从传统的“以单机记录盘点”转变为依靠大数据技术实时传送信息的数据共享。商品化水平的变化，体现在从传统的产品丰富度较低转变到如今产品丰富度极高、注重打造爆款以获取流量的局面。消费区位级别的变化，体现在从传统的商圈级到现在的社区级别转变，消费者购物便利程度大大加深。因此，在新零售时代下餐饮生态链各个环节的界限逐渐模糊，零售业开始摒弃传统闭塞和各模块孤立的思维方式，向全渠道融会贯通的逻辑所转变。推进全渠道意味着消费转化率的提高，从而直接对企业的供应链能力提出了更高的要求，供应链的发展离不开“以消费者需求为中心”，因此“货”的发展要嵌入“人”“场”而展开，描绘清晰的消费者画像并丰富消费场景、打通线上线下多元渠道进行精准营销，最终实现“人、货、场”的融合与升级。

第三，技术创新是企业革新的核心竞争力与推动力。在未来零售走向全渠道的进程中，传统品牌的发展面临越来越多的挑战。消费者的个性化定制需求不仅增加了企业对于非标准化产品的接入难度，同时对线下体验场景的丰富程度提出更高的要求;供应链标准产出与大规模定制矛盾激化形成供需不对称局面;企业内部层级冗杂下产生的信息孤岛状态使消费数据难以传输与共享，而新技术是解决这些问题的推动力。新零售时代下运用大数据对消费数据进行分析与预测、人工智能增强交互并丰富消费体验;物联网（Internet of Things）采集用户不同行为，实现千人千面：新物流仓即是店，实现商品和存货本质一体化等等。就餐饮行业而言，常用技术特指移动支付、大数据、新物流、新媒體营销、SaaS智慧餐饮系统等，这些技术是消费者数据传输的载体，推动数据成为打通餐饮生态圈上中下游各个界面的媒介。如果说致胜要素的积累与强化是企业转型成功的前提条件，那么硬核的技术则是企业转型成功的核心竞争力。

海底捞其成功发展与转型的路径，揭示企业的革新并不是一蹴而就的事。致胜要素的不断积累与创新、先进技术的积极研发，以及满足消费者对于“优选“和”体验”的极致追求，是新零售时代传统企业转型面对的主题。

参考文献：

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