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新型项目管理方法的探索与实践

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薛松向康李恒滨张敏

摘要：随着B公司与Apple客户合作的不断深入，B公司承接了越来越多的Apple项目，包括：笔记本、平板电脑等一系列项目。在产品开发过程中，客户会进行全面管控，项目技术指标要求极高、工程设计变更频繁、日程紧张、经费有限，这些客观因素要求B公司必须建立起完善的项目管理体系，来满足Apple项目的要求。本文期望能根据Apple项目管理的实际，系统地介绍一种新型的项目管理方法。

关键词：项目管理;TFT-LCD行业;新产品开发;物料管理

中图分类号：F284

文献标识码：A

1 背景介绍

自2014年B公司与Apple客户合作以来，己顺利量产4款项目，技术开发完成1款项目，2款项目处在研发阶段。通过与Apple客户的合作，发现Apple项目具有技术要求高、客户管控全面严格、项目情况错综复杂的特点，特别是NPI （New Product Introduction）项目，工程设计和样品要求变更频繁，完全不同于以往的新品开发项目。对项目管理的方法、工具、沟通机制，以及合作机制都提出了全新的挑战。而B公司现有的项目管理方法在组织架构、客户对应、项目流程等方面均无法满足Apple项目的高标准和高要求，一种新型的项目管理方法应运而生。经过三年项目管理经验的积累和优化，B公司项目组建立起一套优化的项目管理体系和流程。

2 新型项目管理流程介绍

针对B公司的产品开发，项目管理主要涉及到项目成员、资材、生产信息、生产进度、成本、文件等方面的管理，各个方面相互影响，需要项目经理做整体的把控，来推动项目运行。以下按模块进行项目管理分析和介绍：

2.1 项目成员

针对TFT-LCD项目，Apple客户具有完整的设计、工艺、品质、PM团队进行整个项目的管控。为了及时、快速地对应客户，B公司在原有的项目组架构的基础上进行了优化，因地制宜组建了新的项目组架构。

原项目组架构见图1，PM来自开发/工厂/品质等部门，非專职，项目流程无明确规定的模糊地带，均由PM负责，造成PM工作量较大，项目进度缓慢;PL非专职，职能弱化，实际出现问题时，PM直接对应担当，PL形同虚设;

新项目组架构优化见图2，项目组PM专职化，且增加TPM和EPS成员，协助PM进行项目推动;工厂和品质成立专门组织对应，部门间分工明确，切实担起职责，配合项目需求。

2.2 资材管理

资材管理涉及部门众多，且各部门之间有效衔接至关重要见图3，相对于普通项目，Apple项目物料管理又具有数量多、要求到料时间紧急、变化频繁的特点，在物料管理的过程中也遇到了各种问题，通过实践总结对以下经常出现的问题进行对应：

一是PR/价格审批/PO内部流程时间紧张，审批流程需要跟催：由EPS统一leading，推动厂内流程快速完成;二是资材交期采购不追踪：通过会议邀请采购统一资材窗口，对于普通的电子样品交期由采购追踪;特殊的主料（例如POL/PCB/FPC/Edp flex/BLU）由设计担当和EPS进行追踪;三是供应商或代理配合度低：邀请Apple客户协助进行物料追踪，推动供应商按时按质交货;四是设计变更频繁，同一种物料号对应多种设计资材，领料和用料易出错;四是EPS和设计担当根据样品的实际情况，进行资材安排，做好沟通。

2.3 生产信息管理

新项目从创建初期到可以正常制作样品，需要在工厂的各种系统上构建项目信息，例如PLM系统、OIC系统、SAP系统、FGMS系统等。涉及到的信息繁多，系统不同，极易出错，耽搁项目进度。B公司梳理出需要维护的信息及担当，将信息维护的流程文件化，新品初期按照文件进行信息准备和检查，避免信息影响项目进展。

2.4 生产进度管理

B公司产品生产线较长，工艺复杂，按生产流程涉及5个分厂，各工序涉及部门众多，由工艺担当主导，各部门协同合作，才能确保产品按时产出，见图4。

第一，Array/CF投入：工艺担当提前收集和评估Split→召集投入事前会→统筹安排和详细了解Split的内容和目的→生产进度追踪以及issue解决→追踪Split在后段的验证结果，汇总Split改善结果，评估Split是否可以导入下次Build。

第二，Cell投入：工艺担当提前收集和评估Split→召集投入事前会→统筹安排和详细了解Split的内容和目的→生产进度追踪以及协调后续lst Cut和抒包入库顺利进行→安排Slimming发货→追踪Cell Split在模组的投入情况，汇总Split改善结果，评估Split是否可以导入下次Build。

第三，Slimming投入：PR→产能协调→外发（Shipping list）→生产进度追踪&品质管控→返厂追踪（Shippinglist）。

第四，Module投入：客样需求→Module工艺担当Inform制作→Module NP担当→Build投入事前会- Build投入/数据收集→样品入库→ shipping Iist→发货或送QE测试。

2.5 成本管理

结合B公司实际经验，项目开发成本主要为资材成本和设备成本，针对资材部分，首先严格管控备料数量：根据客样和评价需求数量，结合当前良率，合理制定备料计划，可按照公式“（样品数量+评价数量）/良率*BOM用量”预估;生产结束后，统计剩余资材的数量和种类，可以转量产的资材及时转量产使用;针对无法转量产的资材，产线设备验证使用，若因客户设计变更导致的呆滞料，可要求客户进行付费;针对设备部分，首先应检讨现有设备的共用性，非必须购买的设备不采购;若因客户提出的想法导致新增加设备采购，推动设备费用均摊至客样，由客户进行付费。

2.6 文件管理

产品开发最宝贵的经验是如何将产品概念落实到实体产出，产品从无到有，中间经历各种设计变更、工艺调整、不良解析等各种问题，这些问题的解决方案和方法是项目宝贵的经验，而经验文件化才可以源远流长，不随人员的变动流失Apple项目涉及文档种类130多种，由专人按阶段进行项目文件收集，进行编号管理，确保项目文件可追溯。

3 项目管理方式和工具

优秀的项目管理方式和工具可以提高项目管理的效率，推动项目顺利进行。以下从项目管理的各方面介绍管理的方式和工具：

3.1 项目成员沟通方式

项目沟通对内涉及到开发、各工厂、品质、供应链、商务等各个团队，对外涉及到客户、供应商、代理等团队。信息准确及时共享至关重要，通常项目沟通的方式包含：邮件、电话、微信、会议等方式;邮件通常适用于正式的通知或者邀请，也是对外沟通青睐的方式，但是时效性差;电话沟通适用于重要事项沟通，方便及时，但是沟通线路单一;微信及时性好，不同的团队之间可以实时讨论，但是不利于项目保密，且信息量大，需要区分;会议比较正式，且适用于复杂问题的研究和讨论。多种沟通方式共存，且存在交叠是目前项目沟通的现状。

3.2 资材管理工具

按项目阶段整理项目资材追踪表格，包含资材list、是否同量产、是否客户指定、资材型号、PR时间、PO时间、备料数量、出货时间、到货时间等信息，

由担当定期追踪资材状况，确保生产时有料可用;一个项目阶段结束后，统计上一阶段剩余资材状况，及时调整下一阶段的备料计划，减少资材呆滞和成本浪费;

3.3 生产信息管理工具

生产信息经常出错的原因在于新项目组建维护信息众多，担当不同，系统不同，且会出现担当维护错误的情况。针对这种情况，经过多次会议梳理，制定了信息维护的流程，包括：需要维护的list，维护系统，邀请担当，维护担当，维护完成时间，check方式，check担当。通过這种闭环的操作方式，减少信息出错的概率。

3.4 生产进度管理方式

生产进度可控，按照日程制作对整个项目来说至关重要，关系到能否按照客户要求产出样品和送样，进行系统品质测试。生产制作由制造执行，技术进行设备维护和工艺参数制定，工艺主导所有问题的推进和解决，并每天进行生产进度的追踪和通报，确保生产时间按照PM的计划执行，按时产出样品。

3.5 成本管理工具

项目成本管理及审核担当主要为PM和预算担当，PM会审核采购是否合理，预算担当审核费用使用是否正确，严格把控每一次项目支出的必要性。

项目进行期间，预算担当定期整理项目费用使用情况，包括实际消费、在途采购、剩余预算以及预算使用率，提醒项目经理合理使用项目费用。

3.6 文件管理工具

根据经验，整理项目每个阶段需要输出的文件和知识成果，制作必要交付物表格，包含：项目阶段，文件List，制作担当，需要完成时间，实际完成时间等信息。由担当按照必要交付物，分阶段进行文件收集和管理;

4 总结与展望

此种新型的项目管理方法己成功运用于B公司高端项目的管理，顺利导入量产项目4款，并继续应用于其他研发项目。相对于其他项目管理具有组织细化，分工明确，流程清晰，管理方式先进的优势，但是也具有需要投入更多人力的特点。如何在减少成本的情况下，进一步优化项目管理的方式，是未来努力的方向。

参考文献：

[1]张天舒.基于业主视角的IT项目时间管理问题研究[D].北京邮电大学，2018.

[2]李雅雯.项目管理在博物馆社会教育活动管理中的应用研究[D].河北经贸大学，2018.

[3]陈密.建筑工程项目群施工进度管理研究及应用[D].西安理工大学，2017.

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