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标题 新型项目管理方法的探索与实践
范文

    薛松 向康 李恒滨 张敏

    

    

    

    摘要:随着B公司与Apple客户合作的不断深入,B公司承接了越来越多的Apple项目,包括:笔记本、平板电脑等一系列项目。在产品开发过程中,客户会进行全面管控,项目技术指标要求极高、工程设计变更频繁、日程紧张、经费有限,这些客观因素要求B公司必须建立起完善的项目管理体系,来满足Apple项目的要求。本文期望能根据Apple项目管理的实际,系统地介绍一种新型的项目管理方法。

    关键词:项目管理;TFT-LCD行业;新产品开发;物料管理

    中图分类号:F284

    文献标识码:A

    1 背景介绍

    自2014年B公司与Apple客户合作以来,己顺利量产4款项目,技术开发完成1款项目,2款项目处在研发阶段。通过与Apple客户的合作,发现Apple项目具有技术要求高、客户管控全面严格、项目情况错综复杂的特点,特别是NPI (New Product Introduction)项目,工程设计和样品要求变更频繁,完全不同于以往的新品开发项目。对项目管理的方法、工具、沟通机制,以及合作机制都提出了全新的挑战。而B公司现有的项目管理方法在组织架构、客户对应、项目流程等方面均无法满足Apple项目的高标准和高要求,一种新型的项目管理方法应运而生。经过三年项目管理经验的积累和优化,B公司项目组建立起一套优化的项目管理体系和流程。

    2 新型项目管理流程介绍

    针对B公司的产品开发,项目管理主要涉及到项目成员、资材、生产信息、生产进度、成本、文件等方面的管理,各个方面相互影响,需要项目经理做整体的把控,来推动项目运行。以下按模块进行项目管理分析和介绍:

    2.1 项目成员

    针对TFT-LCD项目,Apple客户具有完整的设计、工艺、品质、PM团队进行整个项目的管控。为了及时、快速地对应客户,B公司在原有的项目组架构的基础上进行了优化,因地制宜组建了新的项目组架构。

    原项目组架构见图1,PM来自开发/工厂/品质等部门,非專职,项目流程无明确规定的模糊地带,均由PM负责,造成PM工作量较大,项目进度缓慢;PL非专职,职能弱化,实际出现问题时,PM直接对应担当,PL形同虚设;

    新项目组架构优化见图2,项目组PM专职化,且增加TPM和EPS成员,协助PM进行项目推动;工厂和品质成立专门组织对应,部门间分工明确,切实担起职责,配合项目需求。

    2.2 资材管理

    资材管理涉及部门众多,且各部门之间有效衔接至关重要见图3,相对于普通项目,Apple项目物料管理又具有数量多、要求到料时间紧急、变化频繁的特点,在物料管理的过程中也遇到了各种问题,通过实践总结对以下经常出现的问题进行对应:

    一是PR/价格审批/PO内部流程时间紧张,审批流程需要跟催:由EPS统一leading,推动厂内流程快速完成;二是资材交期采购不追踪:通过会议邀请采购统一资材窗口,对于普通的电子样品交期由采购追踪;特殊的主料(例如POL/PCB/FPC/Edp flex/BLU)由设计担当和EPS进行追踪;三是供应商或代理配合度低:邀请Apple客户协助进行物料追踪,推动供应商按时按质交货;四是设计变更频繁,同一种物料号对应多种设计资材,领料和用料易出错;四是EPS和设计担当根据样品的实际情况,进行资材安排,做好沟通。

    2.3 生产信息管理

    新项目从创建初期到可以正常制作样品,需要在工厂的各种系统上构建项目信息,例如PLM系统、OIC系统、SAP系统、FGMS系统等。涉及到的信息繁多,系统不同,极易出错,耽搁项目进度。B公司梳理出需要维护的信息及担当,将信息维护的流程文件化,新品初期按照文件进行信息准备和检查,避免信息影响项目进展。

    2.4 生产进度管理

    B公司产品生产线较长,工艺复杂,按生产流程涉及5个分厂,各工序涉及部门众多,由工艺担当主导,各部门协同合作,才能确保产品按时产出,见图4。

    第一,Array/CF投入:工艺担当提前收集和评估Split→召集投入事前会→统筹安排和详细了解Split的内容和目的→生产进度追踪以及issue解决→追踪Split在后段的验证结果,汇总Split改善结果,评估Split是否可以导入下次Build。

    第二,Cell投入:工艺担当提前收集和评估Split→召集投入事前会→统筹安排和详细了解Split的内容和目的→生产进度追踪以及协调后续lst Cut和抒包入库顺利进行→安排Slimming发货→追踪Cell Split在模组的投入情况,汇总Split改善结果,评估Split是否可以导入下次Build。

    第三,Slimming投入:PR→产能协调→外发(Shipping list)→生产进度追踪&品质管控→返厂追踪(Shippinglist)。

    第四,Module投入:客样需求→Module工艺担当Inform制作→Module NP担当→Build投入事前会- Build投入/数据收集→样品入库→ shipping Iist→发货或送QE测试。

    2.5 成本管理

    结合B公司实际经验,项目开发成本主要为资材成本和设备成本,针对资材部分,首先严格管控备料数量:根据客样和评价需求数量,结合当前良率,合理制定备料计划,可按照公式“(样品数量+评价数量)/良率*BOM用量”预估;生产结束后,统计剩余资材的数量和种类,可以转量产的资材及时转量产使用;针对无法转量产的资材,产线设备验证使用,若因客户设计变更导致的呆滞料,可要求客户进行付费;针对设备部分,首先应检讨现有设备的共用性,非必须购买的设备不采购;若因客户提出的想法导致新增加设备采购,推动设备费用均摊至客样,由客户进行付费。

    2.6 文件管理

    产品开发最宝贵的经验是如何将产品概念落实到实体产出,产品从无到有,中间经历各种设计变更、工艺调整、不良解析等各种问题,这些问题的解决方案和方法是项目宝贵的经验,而经验文件化才可以源远流长,不随人员的变动流失Apple项目涉及文档种类130多种,由专人按阶段进行项目文件收集,进行编号管理,确保项目文件可追溯。

    3 项目管理方式和工具

    优秀的项目管理方式和工具可以提高项目管理的效率,推动项目顺利进行。以下从项目管理的各方面介绍管理的方式和工具:

    3.1 项目成员沟通方式

    项目沟通对内涉及到开发、各工厂、品质、供应链、商务等各个团队,对外涉及到客户、供应商、代理等团队。信息准确及时共享至关重要,通常项目沟通的方式包含:邮件、电话、微信、会议等方式;邮件通常适用于正式的通知或者邀请,也是对外沟通青睐的方式,但是时效性差;电话沟通适用于重要事项沟通,方便及时,但是沟通线路单一;微信及时性好,不同的团队之间可以实时讨论,但是不利于项目保密,且信息量大,需要区分;会议比较正式,且适用于复杂问题的研究和讨论。多种沟通方式共存,且存在交叠是目前项目沟通的现状。

    3.2 资材管理工具

    按项目阶段整理项目资材追踪表格,包含资材list、是否同量产、是否客户指定、资材型号、PR时间、PO时间、备料数量、出货时间、到货时间等信息,

    由担当定期追踪资材状况,确保生产时有料可用;一个项目阶段结束后,统计上一阶段剩余资材状况,及时调整下一阶段的备料计划,减少资材呆滞和成本浪费;

    3.3 生产信息管理工具

    生产信息经常出错的原因在于新项目组建维护信息众多,担当不同,系统不同,且会出现担当维护错误的情况。针对这种情况,经过多次会议梳理,制定了信息维护的流程,包括:需要维护的list,维护系统,邀请担当,维护担当,维护完成时间,check方式,check担当。通过這种闭环的操作方式,减少信息出错的概率。

    3.4 生产进度管理方式

    生产进度可控,按照日程制作对整个项目来说至关重要,关系到能否按照客户要求产出样品和送样,进行系统品质测试。生产制作由制造执行,技术进行设备维护和工艺参数制定,工艺主导所有问题的推进和解决,并每天进行生产进度的追踪和通报,确保生产时间按照PM的计划执行,按时产出样品。

    3.5 成本管理工具

    项目成本管理及审核担当主要为PM和预算担当,PM会审核采购是否合理,预算担当审核费用使用是否正确,严格把控每一次项目支出的必要性。

    项目进行期间,预算担当定期整理项目费用使用情况,包括实际消费、在途采购、剩余预算以及预算使用率,提醒项目经理合理使用项目费用。

    3.6 文件管理工具

    根据经验,整理项目每个阶段需要输出的文件和知识成果,制作必要交付物表格,包含:项目阶段,文件List,制作担当,需要完成时间,实际完成时间等信息。由担当按照必要交付物,分阶段进行文件收集和管理;

    4 总结与展望

    此种新型的项目管理方法己成功运用于B公司高端项目的管理,顺利导入量产项目4款,并继续应用于其他研发项目。相对于其他项目管理具有组织细化,分工明确,流程清晰,管理方式先进的优势,但是也具有需要投入更多人力的特点。如何在减少成本的情况下,进一步优化项目管理的方式,是未来努力的方向。

    参考文献:

    [1]张天舒.基于业主视角的IT项目时间管理问题研究[D].北京邮电大学,2018.

    [2]李雅雯.项目管理在博物馆社会教育活动管理中的应用研究[D].河北经贸大学,2018.

    [3]陈密.建筑工程项目群施工进度管理研究及应用[D].西安理工大学,2017.

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更新时间:2025/3/15 6:20:53