| 标题 | 作业分析及预算管理的控制措施探析 |
| 范文 | 高亚冰 摘要：预算是什么，为什么要编预算，预算操作成败的关键是编制还是过程控制，预算是纯粹的控制还是基于业务的控制活动，控制至上，还是业务至上，这些问题，在有些企业是孤立的个别现象，在有些组织则是系统的环境。本文将围绕基于业务的动态预算控制（ABB）这一概念，从加强全面预算管理入手，通过寻找并分析A公司预算业务流程中的风险点，总结出适合A公司的管控措施。 关键词：作业成本法;全面预算管理;A公司预算管理;成本支出 中图分类号：F275 文献标识码：A 1选题背景和意义 预算之于企业目标是必不可少的控制手段;企业效益的优化有赖于对经营全过程资源投入的控制;企业预算应当是基于过程控制的系统管理。企业预算，是基于企业的目标、落实在目标实现及业务执行过程中的控制活动，是以过程控制为核心的，过程控制的对象就是业务活动或资源的占用。预算以业务执行过程及其控制为核心，改变了传统预算的本质，成为企业价值控制者。 笔者通过思考和学习，提出在A公司实施以基于业务的动态预算控制（ABB）为基础的全面预算管理概念。其中作业基础预算（ABB）要求公司应该明确产出的产品、服务或工作是什么？产出这些产品、服务、工作需要什么作业支持？这些作业需要什么资源和多少资源的预算。全面预算管理则是为了落实公司战略而采取的措施加以系统的计划、组织、协调和控制的过程，它是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。 笔者经过总结A公司预算管理的经验及不足，结合“基于业务的动态预算控制（ABB）为基础的全面预算管理概念”，梳理出A公司的作业构成、公司预算管理中的风险点及管控思路。通过这些梳理和总结工作，虽不能实现笔者提出的管理概念，但却因实践的积累，距离最终目标更进了一步。本文的选题背景及意义也正在于此。 2A公司作业分析 2.1作业基础预算（A B B）的方法概述 A公司作业基础预算，它是以确保作业有效实施，保证安全生产，管控作业全过程为基础，以落实公司职责，完成公司安全保障任务，公司价值增值为目的的预算管理形式。它是在作业分析、过程拆分以及流程优化改进的基础上，结合公司承担的职责的重要性及安全要求，并据此测算作业量，确定业务部门或技术部门的作业对应的人员需求量、物资消耗量等资源耗费量，实施准确的事前预测，有效的过程控制及事后的业绩考核。 2.2A公司作业分析 2.2.1A公司业务及预算管理的重点 A公司的三大主营业务分别是：TCC系统的运营管理、ACC系统的运营管理以及指挥、控制中心的运营管理。由以上三项主营业务产生的运维工作分别由不同的部室来承担，而这些部室即为作业中心。 A公司的预算分为固定预算和变动预算。固定预算是指为维持A公司各系统正常、安全运营所发生的基本成本;变动预算是指为提高公司各系统的运营效率进行的系统升级改造和系统备品备件更换，以及开展科技创新，对公司已有系统进行再优化等项目发生的成本支出。变动预算会因每年公司各系统需求的不同而发生变化。 A公司预算管理的重点为严格控制固定预算，合理安排变动预算。A公司的作业中心也以固定预算为核心进行划分。 2.2.2 A公司作业中心（固定预算） A公司的作业中心已固定预算为核心，分为人工成本（行政管理部）、运营管理（行政管理部）、物业能源（安保物业部）、调度系统（TCC）、清算系统（ACC）、综合系统（综合维护室）、楼宇系统（安保物业部）、线网系统（运营协调部）、客流系统（票务策划室）和票卡系统（票卡管理室）共计10个作业中心。 2.2 3A公司各作业中心中包含的各项作业（固定预算） 人工成本包含：人员工资、工资附加费用、福利费、职工教育经费、工会经费。 运营管理包含：劳保费、资料费、办公费、通讯费、交通费、会议费、宣传费、房产税、城镇土地使用税、办公器材等。 物业能源包含：水费、电费、供暖费、大厦物业管理、大厦物业工程、保安服务、保沽服务等。 调度系统包含：TCC应用系统。 清算系统包含：清算管理中心系统、认证中心与密钥系统、清算管理中心票务系统。 综合系统包含：ACC、TCC硬件设备及第三方软件运维、通信系统设备运维、通信光缆运维、通信管道维护、互联网专线接入、ACC一卡通专线接入、市话中继等。 楼宇系统包含：消防系统、供电系统、弱电系统、空调系统、电梯系统、房屋维修维缮系统等。 线网系统包含：新线试运行评估等。 客流系统包含：客流调查等。 检测中心系统包含：检测中心系统运维。 监视中心系统包含：监视中心系统运维。 票卡系统包含：一票通卡、票卡物流、票卡清洗等。 2.2.4如何确定各项作业所占用的资源 从作业范畴看，要求公司应该明确接受的职责是什么级别的？提供的安全保障是什么级别和要求？这些职责和要求需要配备什么样的人员？搭建什么样的系统？上述需求形成一项项作业，并经过作业分析，明确需要耗费多少资源，最终形成预算。 A公司链接作业和最终关联的资源（即财政补贴资金的使用）之间的中介因素即成本动因是A公司拥有的资产。 公司发生的一切成本均是围绕着对资产的运行维护发生的。通过对作业中心的成本进行分解，对成本明细数据进行收集和计算，就能得出该作业中心的成本预算。 A公司目前正在构建的“资产管理系统”就能够实现这个目标。它通過构建一个多维数据模型的管理软件来实现各作业中心成本明细数据的收集。 “资产管理系统”就是以资产管理为龙头的公司管控体系，系统将公司的资产、人工等基本属性录入信息系统，将围绕资产的运维产生人工成本、修理修配、备件更换等工作以工作表单的形式实时录入资产管理系统，系统会按照系统使用人的需求生成的相应的报表和数据分析资料。 计划财务部通过“资产管理系统”取得相应的成本明细数据，再对这些数据进行加工、整理，即可生成基础的、初步的固定预算。由此产生的固定预算是和各个作业中心的具体作业紧密联系，有利于提高资金的使用效率，及时发现低效或无效作业，并加以改进或消除。 目前“资产管理系统”正处于单一部门、小循环、试运行阶段，计划财务部还无法从该系统中取得相关成本数据。预算的编制还采用传统的预算编制方法，即参照历史数据的增量编制法。在预算的事前管理还很薄弱的阶段，A公司加强全面预算管理各环节的风险管控，促进全面预算管理在推动公司发展过程中发挥积极作用就更显必要。 3如何在A公司推行全面预算管理 3.1全面预算管理的概念 全面预算是在未来一定时间里，为了实现企业的市场份额的增长，资产规模的增加，业务多元化的丰富等目标，而制定的市场量化指标及说明，是为了落实公司战略而采取的方法和措施。全面预算管理则是对这些方法和措施加以系统的统筹、规划、协同和控制的过程。它通过将销售、采购、生产、研发、财务、企业管理以及各类信息进行整合，明确适度的分权和授权，来实现公司各类资源的合理分配，各类作业高效协同，公司目标始终贯彻，企业价值稳步增长的目标。 3.2 A公司全面预算管理流程中的主要风险分析 预算编制环节：预算编制所依据的立项依据不足，可能导致预算目标与工作计划、经营情况及工作应用相脱离。预算编制基础数据及计算标准不足，可能导致预算编制可执行率降低。 预算审批环节：预算未经总经理办公会审批，可能导致预算高度不够、执行不了。 预算下达环节：预算下达不力，可能导致预算执行或考核没有依据。 预算指标分解及责任落实环节：预算指标分解不够明晰、不够具体，可能导致部门缺乏执行及控制依据。预算指标分解与工作计划考核体系不匹配，可能导致预算执行不力。 预算执行控制环节：预算执行授权审批制度缺乏或者不严谨，可能导致预算执行效率低及严肃性不强。预算执行过程中监控不到位，可能导致预算执行不力，预算目标难以实现。缺乏预算反馈和报告体系，可能导致预算执行执行不到位得不到及时分析，预算监控难以发挥作用嘲。 預算分析环节：预算分析不及时，可能削弱预算执行的效果，或可能导致预算考核不及时、不公平;对预算执行不力的原因及解决措施不落地，可能导致预算分析流于形式。 预算调整环节：预算调整立项不充分、分析不细致、审批不严格，可能导致预算调整随意，预算失去严肃性。 预算考核环节：预算考核不严格，可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。 3.3A公司预算管理流程中的管控措施 预算编制环节：各部室建立历年预算台账，提供市场、人员编制变化数据。 预算审批环节：A公司预算报总经理办公会审议，并取得批准。 预算下达环节：将审议通过的年年度A公司预算下发各部室。 预算指标分解及责任落实环节：选择运营管理费用进行试点，将预算科目编至末级科目，细化到部室，责任明确到个人;区分可控项目及需筹划项目。建立预算手册式管理。建立季度末预算总结分析例会制度。 预算执行控制环节：完善公司相关制度，加强对直接执行参与预算的员工（尤其是新入职员工）的宣贯工作。参与合同谈判，加强合同审核。加强资金收付业务的预算控制，严格资金支付业务的审批控制，调节资金收付平衡，防范支付风险。建立预算手册。 预算分析环节：在公司已有的月度/年度预算分析报告的基础上，建立季度预算总结例会制度。 预算调整环节：控制预算调整频率，A公司预算原则上只有一次预算调整即“半年预算调整”，重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。 预算考核环节：逐步建立预算执行考核标准。建立合同签订情况考核标准。 3.4A公司预算执行过程中的具体管控措施 3.4.1建立预算手册 建立各作业中心的预算手册，可以帮助各作业中心的部门领导和预算管理、执行人员明确预算结构、预算执行时间、合同签订进度、预算执行进度及预算执行中的差异。通过建立预算手册，可以使各作业中心的预算管理和执行人员在第一时间发现预算执行中的差异，并及时进行筹划和处理。更为重要的是将预算目标对准结果，通过检查、控制、反馈来达到目的。这一措施直接改善了计划财务部单向的编制、下达预算执行情况，而得不到各作业中心的反馈的局面。 以物业能源预算手册为例，手册一式两份，手册中的所有数据均为手工填制，且由安保物业部和计划财务部的相关人员分别填制。手册的填制执行实时填制与月度、季度填制相结合的填制方法。 实时填制是指：当预算资金即将流出A公司这一时点即支付时点，安保物业部的相关人员需持相关报销手续及预算手册（手册中已将该笔业务填制完毕）方可办理支付手续。实时填制，能够确保预算数据主动、及时、全面的反应在手册中。 月度、季度填制是指：安保物业部的相关工作人员会于每月末或每季度末，对手册数据进行检查，并与计划财务部的相关人员进行对账，及时发现所填数据问的差异，并进行更正、解决。月度、季度填制可以有效的弥补实时填制过程中遗漏的数据，能够确保预算数据“被动的”、全面的反映在手册中。 安保物业部的部室领导需于业务发生时，在手册的指定位置签字;主管领导需于每季度末在手册的指定位置签字。通过领导签字审核，能够及时了解该作业中心的工作进程，预算执行进度，能够对预算差异做到心中有数，并及时进行筹划、处理。 3.4.2财务人员参与合同谈判，加强合同审核 企业财务人员对预算增加的部门需求有一个难解的命题：如何判断业务部门提出的新的工作事项及增加的预算需求是否必要？实际上这是一个伪命题。财务人员无须亦无责任直接去判断业务部门新增业务需求的必要性，这是业务部门自己的职责，财务人员需要做的只是对事项的合理性，即申请理由的正当性，进行判断。如何判断？这就要求业务部门必须对提出的调整申请作出证明： 一是新增事项的立项依据，即为什么要做？二是新增事项的预算的计算依据是否充分？三是预算增加方案的性价比分析及是否是公开的、有竞争力的？ 若证据充分，证明成立，且有政府或上级部门的明确要求，则预算调整或增加就是必需的。 进入2012年市场环境越來越复杂，越来越不稳定，人工成本逐年增长，基础材料不断涨价，环保能源价格逐年上涨，导致各系统的运维成本不断上升，而政府的财政补贴却不能同步增长。如何平衡两者之间的矛盾成为计划财务部未来面临的难题。参与合同谈判，加强合同审核有利于解决这一难题。 计划财务部参与合同谈判、加强合同审核的必要性： 第一，在合同审核阶段，财务人员与合同的相对方进行谈判是企业对重要合同进行审核的必要流程，是进行预算事前控制的有力手段。谈判中的主要关注点应当是在考虑与合同想对方的合作关系和未来发展的前提下，将项目内容、资金来源、标的金额、付款方式、到货日期、竞争对手的条件等要件平衡后，以期获得最优价格和付款周期。 第二，由于合同谈判是真正的“商务谈判”，双方都代表了各自公司的经济利益，不会或较少受其他因素的影响，因此，效率也最高。经验表明，财务部门参与谈判成功率极高，可压缩价格的空间也相当可观。 第三，参与合同审核，是基于事前控制，在第一时间把握问题和矛盾，进行控制和纠正，而不是等到事情都发生了，要付款了，才发现问题。 通过参与合同谈判，计划财务部可以发现合同相对方的报价中不明确的服务事项及范围、模糊的人工单价、不清晰的取费标准、不合理的利润点、未明确约定的质保期限和范围、不清晰的备品备件清单（品牌、型号、产地、规格、单价等约定不明确）等信息，并在第一时间反馈给业务部室和供应商，进行调整和修改。参与合同谈判，能够起到对预算的事前控制控制作用，这样即满足业务部室的技术需求和管理要求，同时也控制了预算，提高了效率。 4结束语 最好的预算不是投入最小的预算。最好的预算应该是：任务按质按量完成，预算实际投入占编制预算的95%～98%。因为这样的预算执行结果表明：预算编制是合理的;业务执行是合理的、是严谨的;公司经营活动中的风险是可控的。 A公司作为一个使用政府财政补贴资金的企业，合法、合规的使用补贴资金是我们义不容辞的义务，而建立、健全一套完整、全面的预算管理体制，更是我们奋斗的目标。本文目前的思考和讨论仅涉及预算的编制方法和预算业务流程中的风险和一些最基础的管控措施，即编制预算手册和财务人员介入合同谈判，否则，真实可靠的预算管理无从谈起。笔者的这些思考和讨论还不深入、不全面，还未涉及预算控制理念的教育、制度基础以及必要的配套制度，而这些制度的健全在A公司也亟待完成，随着资产管理为龙头的财务信息化管理平台的建立，笔者将在未来的工作中进行深层次的学习和思考，不断发现全面预算管理中的问题和提出解决问题的方法。 |
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