| 标题 | 国有电力企业柔性化人力资源管理探讨 |
| 范文 | 周建贵 摘要：本文从柔性化人力资源管理理论出发，通过对当前国有电力企业人力资源管理现状进行分析，提出了柔性化人力资源管理在企业中的具体应用方式，为企业在电力体制改革背景下变革创新和提升市场化水平提供一定参考。 关键词：国有企业;电力;柔性化;人力资源管理 中图分类号：F272.92 文献标识码：A 国有企业是我国国民经济的主导力量，在巩固社会主义公有制性质、维持经济稳定上发挥了不可替代的作用，而电力企业作为其中重要一环，利用电力调度、调峰调频等为国家发展提供了坚实的能源保障。随着电力体制改革的不断深入，国有电力企业将面临“配售电放开”的市场化新局面。在改革的浪潮中，原有的传统化、刚性化管理模式已无法适用，亟需建立以人为本、快速应变的柔性管理体系。本文以柔性化人力资源管理理论为依据，针对国有电力企业在新形势下的管理弊端进行分析，并提出具体的柔性化变革方法，为企业自我变革、融入市场提供一定参考。 1柔性化人力资源管理 柔性化管理是指企业在外部环境变化时，能够迅速作出应对的一种管理理念，而人力资源作为实现战略管理目标与提升市场核心竞争力的核心，其柔性化可理解为通过对组织机构设置、员工招聘、人才培养、绩效及薪酬管理等灵活调整，达成管理与环境的匹配契合，最终助力于企业战略实现的现代化管理方式。柔性化人力资源管理包括两个层面，一是权变理论下的组织管理柔性，二是需求理论下的员工管理柔性。 权变柔性理论是指根据不同的环境灵活对待外在事物，应用于企业中可理解为及时根据内外部变化调整管理思路。在组织管理层面，柔性化管理充分吸收了权变理论的核心理念，提倡构建权责模糊化、制度信任化的管理体系。通过上级向下级进行充分授权达成资源分解，弱化了等级分明的直线式职能组织体系，可极大提升基层组织的工作自主性与应变主动性。柔性化管理同时提倡非迫性管控，倾向于弱化刚性化管理模式中的规章制度，更多依靠员工的自我管理与自我约束达成“无为而治”的管理目标。 需求柔性理论是指通过满足员工在生理、安全、社交、尊重及自我实现方面不同程度的需求，达成最优化的管理效果。员工需求是自下而上的共存型阶梯，只有低层级的需求得到了满足，才会产生高层级需求的驱动力，同时各级阶梯也相互依存，仅是影响程度不一致。柔性化管理便是以需求层次理论为依据，考虑到员工不同职业生涯阶段、不同个性的影响权重有差异，将导致等量高层次需求所产生收益大于已得到满足的低层次需求，故提倡对核心与非核心员工、青年与大龄员工、主动型与被动型員工等不同群体进行差异化的管理与激励，采取“主导需求+从属需求”方式充分进行员工个性化激励。 2国有电力企业人力资源管理弊端 我国国有企业由于起步较晚、发展过程曲折、体制特殊等原因，人力资源管理与国际先进理念脱轨严重，目前尚停留在传统管理阶段，极大阻滞了企业改革创新的推进力度，国有电力企业尤甚。 第一，国有电力企业由于自身规模较大、地位特殊，一般隶属国家机构管控，并参照政府部门采用直线职能式组织结构，即企业负责人全面主管、职能部门间接指导的行政化管理体系。随着市场化进程的逐步推进，这种高度集权的组织架构也出现了诸多困扰，组织更重视生产创收部门，管理部门缺少发言权;生产部门缺少自主管理权，员工主观能动性降低;信息传递通道不畅，难以及时应对外部电力市场环境变化;组织内部员工发展通道单一，难以培养跨专业复合型人才。 第二，人才开发在国有企业内部单纯被视同为员工培训，培训项目也多以单向授课式教学为主，高层领导认为培训是一种“石沉大海”式的支出。在国有电力企业中，这种片面狭隘的管理理念影响广泛，企业对员工的培养投资持模糊态度，将其视为工作量与财务的双重负担，甚至刻意减少培训次数。员工能力提升渠道多为内部授课与外请授课等灌输式方法，将员工群体等同看待，没有兼顾到员工本人的个性化学习需求，也未对员工做长远的职业生涯规划。 第三，国有企业员工激励多采取传统的薪资激励与绩效考核等方式，但因为激励尺度缺少科学把控，反而会经常出现负面激励的情形。其中薪酬管理一直是国有企业的难题，在公平与矛盾前，薪酬的天平必然向缓解内部矛盾倾斜，即提升基层员工收入、降低高层骨干人员收入，这就导致高层骨干人员离职率高，且基层组织“大锅饭”式分配广泛存在。国有电力企业的绩效考核仅以简单的发电量、事故发生率、各类管理工作执行度等对部门与员工进行考核，且考核是以奖惩为主要目的，力图最大限度上抑制员工的惰性心理，并未考虑到员工的个性化发展需求、绩效改进计划等。 3柔性化人力资源管理的具体应用 3.1组织机构柔性 柔性化组织机构以快速适应市场变化为主要目的，采取扁平化运作模式，规避了直线职能式机构效率低、任务杂的弊端，可较好适用于国有电力企业。 国有电力企业在电力体制改革下已经呈现出发电与配售电齐头并进的趋势，因为传统组织机构已无法满足市场需求，部分发电企业已经成立了配售电子公司以应对行业的全面变革。国有电力企业可考虑将企业按业务内容切分为发电与配售电子公司，在两个子公司内部建立扁平化部门，以减少管理层次、加大管理幅度、降低运营成本，将高度集权的传统企业变为跨部门分权、跨公司管理，最大化消除冗杂的信息传递流程，权力下放将增强部门管理的灵活性，充分发挥基层员工主观能动性。 在发电子公司内部，为实现组织的扁平化，职能部门划分为财务、人资等业务部门，但生产部门仅按照工作模式差异划分为运行与维护两大部门，将传统模式下按专业划分的多个维护部门进行合并，增强生产作业过程中人员内部调配灵活性。在配售电子公司中，采取职能部门按功能划分、市场部门扁平化设置的方式，子公司领导层直接对各市场部负责，过滤了原职能部门参与的逐级汇报程序，管理权限充分下放至市场部门以提升其应对市场竞争的灵活性。 3.2员工队伍柔性 柔性化员工队伍以员工价值为主导，通过区分基础层与骨干层员工队伍，建设相匹配的柔性化晋升通道，以实现队伍价值最大化、灵活度最优化、主动性最强化。 在当前电价改革的新形势下，如何降低企业用工成本来提升整体利润，成为国有电力企业必须解决的难题，方法之一便是提升企业员工队伍柔性。现阶段国有电力企业人才引进一般以校园招聘为主，倾向于拔高员工平均学历以提升人才培养工作起点，但对于提升企业竞争力效果并不显著，人才闲置弊端极为突出。 国有电力企业校招时采取“高学历人才+操作岗人才”模式，在高校与专科学校做供需平衡，而不仅仅针对高等院校，可极大减少人力成本支出，提升企业的成本柔性。管理类员工与生产类核心员工一般定义为企业骨干层，通过建立畅通且多元化的发展通道、提供合理的自主创新权利以满足其自我实现需要，可在一定程度上提升员工积极性并避免人才流失风险。操作岗员工可定义为基础层，学历等基础条件弱于骨干员工，可替代性比较高、用工成本较低，可以提升企业在员工数量与成本控制层面的柔性，同时通过设立“基础层骨干层”的发展通道，使操作岗员工在表现优异的情况下获得晋升机会，可很好提升队伍活力。 3.3员工激励柔性 在国有电力企业内部，通过建立合理的柔性化薪酬激励模式，可极大提升员工的工作主动性。对于管理型员工，考虑到其工作绩效无法量化评价，可提升固化薪酬、降低绩效薪酬权重;对于电力生产类、市场类员工，鉴于其绩效指标设置的可视性，可降低其固定薪酬比重，更多用常规化绩效考核来决定其薪资水平。宽带薪酬已经成为国有企业较为适用的岗位薪酬设计方式，通过拉大纵向的工资级别差距、拓宽横向的岗位系数范围，使员工立足于本岗位，可通过横向晋升享受高层级待遇，避免了晋升通道堵塞后员工激励的缺失。 对于员工在精神层次的需求，国有电力企业也应当着重考虑，尤其是发电企业大多位置偏僻、员工生活作息不规律，均会导致员工心理波动较大、精神追求缺失。由上可见，传统的管理模式对发电企业员工弊大于利，可采取适当放权提升员工工作积极性，借此员工又可及时对外部环境作出变化，起到了精神激励与柔性化管理的双重效果。 3.4人才开发柔性 国有电力企業对于人才开发大多简单理解为安排员工培训即可，而且多以授课式、教条式的方式开展，这是大多数企业存在的误区，可从柔性化管理角度予以纠偏。 人才开发本质上来讲是一项大课题，它不仅包含培训，更有人才挖潜、培养、测评等多项内容，对国有电力企业在市场化形势下人力资源力量提升有着至关重要的影响。以占据核心位置的培训为例，它是防止员工知识技能折旧的重要手段，如在电力企业内部采取柔性化的培训方式，应当根据市场变化和员工个人需求进行培训内容设定，且内容应包含专业技能、管理知识、心理与心态等多样化的培训内容，并采取体验式、参与式的培训方式使培训内容充分实用化，建立柔性化的培训库供员工自我提升。 绩效管理是人才开发的重要一环，考虑到大多数国有电力企业将其简单视同为绩效考核，故当务之急是管理理念上的纠偏。绩效管理包含绩效计划拟定、绩效沟通与反馈、绩效改进等多个环节，每一个环节都在整体流程中有着不可或缺的重要性，尤其是绩效沟通与绩效改进。国有电力企业应当将绩效沟通融入全年，针对员工即时的绩效波动及时开展有效沟通，保证全年绩效目标的实现。在年底绩效沟通结束后，管理人员应当协助员工建立次年绩效改进计划，保证员工的持续进步及绩效的进一步提升，否则员工极易产生老国企通病。 总之，在电力市场新形势下，国有电力企业只有保持管理制度的柔性化，对员工管理、制度建设等加以柔性应变因素，摒弃国企长期存在的弊端，自我创新、自我改革，才可能突出重围，在电力行业中站稳脚跟。 |
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