| 标题 | 财务改革下的业财融合 |
| 范文 | 尤昶 吴睿哲 [摘 ? ?要] 在經济结构转型时期，传统财务管理方式已不能满足市场经济的需求，传统的财务职责已经发生明显的变化，企业也对财务部门提出了更高的期望。企业主营业务和财务管理的结合更能适应企业发展的需求，并可不断提升管理效率，实现新的价值创造。财务人员必须打破传统的工作模式，积极参与到企业经营管理活动中，成为业务合作伙伴，将财务数据、管理流程更加紧密地与业务融合，在业务运营过程中支持业绩目标达成、落实财务管控政策、挖掘业务增长潜力，为财务工作创造新的价值。文章尝试通过分析业财融合的路径，实例阐释业财融合的措施和方法。 [关键词] 业财融合;转型市场经济;财务改革 doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 23. 034 [中图分类号] F232 ? ?[文献标识码] ?A ? ? ?[文章编号] ?1673 - 0194（2020）23- 0076- 02 1 ? ? ?以ERP、项目管理软件等信息化系统实现的信息化管理路径 业财融合是指即业务、财务和信息技术的三位一体，ERP、项目管理软件等信息化系统是企业针对物资资源、人力资源、财务资源、信息资源等集成一体化的企业管理系统。其中，财务部门参与信息化系统的程度就决定了财务、业务、信息技术能否有效融合，财务部门与IT部门的融合度也决定了财务与信息的紧密度，财务人员要成为“懂财务的IT人员”。 1.1 ? 参与ERP、项目管理软件等信息化系统的实施 ERP的实施包括制定ERP需求、制定规划、测试、ERP实施及测试、ERP试运行及验收、ERP的正式运行等，与财务相结合的部分有财务报表需求，成本模式的设置，标准成本的要素，ERP数据的核对，信用控制、实际成本的汇报方式等，正因为ERP的实施是信息化与业务、财务的融合，所以才显得复杂，每个企业的业务模式不一样导致财务的需求也不一样，要根据具体情况来做不同的实施方案，那么ERP实施团队的财务人员起到至关重要的作用，他能起到的作用分以下几点。 （1）对ERP的实施提出明确的财务管理需求，财务和内控部门的需求包括各种报表、凭证、风险控制、实现成本控制的目标等。 （2）把财务的管理目标解释给信息部门，把管理目标植入到ERP中，协助信息部门参与系统的设置，比如生产成本模式设置、工艺路线设置、发货设置、应收账款的超期期限设置，嵌入管理报表，设计数据分析模型及报表模板，借助信息系统的计算功能和人工智能技术，进行自动的数据分析处理，最终形成标准化的财务分析报告。 （3）在ERP实施过程中通过参与对业务流程的改进来完成部分财务管理的目标。 （4）在系统不能满足需求的情况下，通过转换需求的形式等方式来协调解决问题。 （4）在ERP的实施中完成对业务、流程的理解，以便日后能把财务管理的需求融到业务中去。 1.2 ? 通过ERP、项目管理软件等信息化系统实施对成本、费用的控制 （1）人工成本控制。首先，要求车间管理人员按天、周进行汇总人工工时后汇报到信息化系统，人事管理部门根据出勤记录进行审核。其次，财务部门根据完工的产成品和半成品结合产成品和半成品的标准工时，计算标准人工工时和实际人工工时的差异，来确定人工是否有浪费或节约，促使车间管理人员合理组织生产，避免人员窝工，最大限度调动人员积极性，提高生产效率。 （2）材料成本控制。车间管理人员汇总材料的用量汇报到信息化系统，财务部门根据完工的产成品和半成品数量，结合每种产成品和半成品的标准材料用量，来计算材料的标准用量和实际用量的差异，分析生产成本中的材料成本数量差异;通过材料的实际采购价格和标准价格之间的差异，分析生产成本中的材料成本价格差异。通过产出的产成品数量或重量、废料的数量或重量与投入的原材料数量或重量对比，确定是否有未统计的损耗。 （3）财务部门通过对生产成本数量差异的分析来促使车间管理人员提高生产工艺，减少原材料的损耗，助推企业实现精细化管理。 （4）财务部门通过对生产成本价格差异的分析来促使采购人员及时采用经济批量或寻找新的潜在供应商、开发替代原材料、实现原材料本土化等措施来降低成本。 （5）设备使用控制。一是根据生产排产计划，确定每一施工阶段所需的设备，正确选配，合理使用，做好协调与衔接，减少因安排不当引起的设备闲置和待用;二是全年生产高峰期设备不足的时候公司采取设备租赁方式，降低设备对资金的占用。 （6）费用控制。项目管理人员把发生的实际费用汇报到信息化系统，财务人员定期比对实际费用和预算费用之前的差异是否超出，并促使管理人员严格执行预算。 （7）利用ERP、项目管理软件等信息化系统按月、季、年对项目的预算成本费用、标准成本费用、实际成本费用进行“三算对比”分析，能够及时发现成本异常等情况，分析成本增加及降低的原因，把成本管理重点放在成本的过程控制，形成了事前成本预测，事中成本控制，事后成本分析的成本管理体系。 1.3 ? 通过ERP、项目管理软件等信息化系统实施绩效考核管理 绩效考核管理是管理会计体系在项目成本管理中的最后一个环节，是建立在项目事前、事中管理基础上的事后管理，是对整个项目成本管理实施情况的综合评价，同时也是精细化预算执行结果的评估考核。 （1）绩效考核要制定明确的考核指标，可以根据公司的管理目标，对项目成本、项目完成效率、完工质量等进行考核。 （2）要通过分层、分项的预算指标，确定相关责任人以信息化系统反应的各项指标完成情况为考核数据进行考核。 （3）对生产管理人员可以分月、季、年进行考核，对项目人员分任务目标进行考核。针对考核的结果，召开项目运行分析会，认真总结、分析、评价。 （4）企业在开展绩效考核工作的时候，一定要注意做到充分的透明、公开和公平，确保考核数据的真实、准确、完整，杜绝徇私舞弊现象的发生。 （5）绩效考核要跟工资挂钩才能保证落到实处。 2 ? ? ?财务人员对业务现场的主动式积极渗透和引导 传统的财务人员只待在财务办公室，通过其他部门递交的业务数据、单据来进行财务核算。现代化的财务人员应该走进车间和各业务部门办公室，充分熟悉掌握产品或服务的研发设计、生产制造、销售、售后服务等业务，熟悉项目的招投标、签订合同、实施、验收等过程，成为“懂财务的业务人员”。 财务人员在拿到第一手的业务数据后，利用对数字的敏感性对数据进行分析，跟业务人员一起透析数据变动的原因，并形成及时有效的日、周分析报告提交业务部门领导，提供对业务的指导，便于业务部门及时调整工作计划，形成对业务部门的支持。 生产成本的财务核算与控制：财务人员应该熟悉生产流程，通过密切关注公司的废品率、人工成本的时费差异等数据是否有异常波动来发现生产管理中的问题，并通过日、周报表的形式定期反馈给管理部门，不能坐等月底引用其他部门的数据进行汇总，发现问题也来不及反馈，在生产过程中的全程数据跟踪更有效率。财务成本控制人员虽不参与生产现场管理，但应参与生产车间盘点，也定期去生产现场了解生产情况。 总之，财务人员应该保持开放、学习的心态，成为熟悉了解业务流程、业务细节、行业特点的财务人员，但同时又保持财务独立性和能做出专业判断，这样才能更好地应用财务管理能力对业务进行服务、管控。 3 ? ? ?全面预算对业务的引导控制 财务人员应参与项目的事前、事中、事后过程，应用全面预算、财务核算等工具进行管理来实现对业务流程的引导，具体从以下几个方面阐述。 （1）投标环节要对所投的项目做出全方位的评估，从多个方面结合公司整体战略制订投标方案或决定是否承接该项目，避免接到即亏损或占用太多资金。 （2）针对已经承接到的项目，要制定利润预算指标。同时根据材料采购合同付款条件、项目进度及人、机、料的投入，预计各个环节资金的流出，与预计现金流入进行对比，了解掌握该项目的预计经营性净现金流量。 （3）根据合同预算制定项目目标成本，并细分为项目总目标成本、项目月度目标成本。制定目标成本台账，通过项目管理系统记录分析目标成本汇总数据，并根据情况，适时进行目标成本变更。 （4）预算指标制定按照“责、权、利”对等的原则，构建分层级、分项目、分岗位的责任体系，防止预算目标与实际偏差太大。 4 ? ? ?结 ? ?论 财务人员通过参与ERP、项目管理软件等信息化系统的实施植入财务管理目标，通过信息化平台收集成本、费用，实现对成本、费用的分析和管控，运用预算管理、绩效考核等来实现财务管理的目标，全方面加强业财融合，实现财务管理的价值。 主要参考文献 [1]王斌，顾惠忠.内嵌于组织管理活动的管理會计：边界、信息特征及研究未来[J].会计研究，2014（1）：13-20. [2]郑延巍.陈沛：中国联通“特色”实践[J].新理财，2017（2）：86-89. [3]孙彦永，姚继国，韦秀长.激发基层责任单元活力促进运营体制改革[J].财务与会计，2015（5）：18-20. [4]禄杰，许琦.通信运营企业基于大数据的客户维度管理会计研究及实践[C].2014年度中国总会计师优秀论文选，2015. [5]刘刚.企业财务管理中的业财融合问题刍议[J].会计师，2014（6X）：30-31. [6]赵长明.区块链技术背景下金融犯罪的历史演进、治理困境及治理路径[J].山东警察学院学报，2020，2（32）：103-110. |
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