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平衡计分卡在邮政企业的应用探析

范文

吴政卿

摘要随着经济的快速发展，快递行业的竞争越来越激烈，邮政企业面临的转型改革的压力也越来越大，好的绩效管理是实现企业战略目标的重要保证。本文从平衡记分卡的视角重新审视邮政企业绩效管理和实现企业战略目标的关系，从邮政企业总体目标、制定战略地图、开发记分卡、落地实施4个方面阐述邮政企业如何通过平衡记分卡来实现企业的战略目标，以加快企业转型发展。

关键词邮政企业;平衡记分卡;应用探析

一、平衡记分卡在邮政企业应用的必要性分析

（一）邮政企业面临的宏观形势与竞争压力

21世纪以来，随着我国电子商务的蓬勃发展，各种经济模式纷纷出现，其中快递业已经成为经济增长最快的产业，成为支撑电子商务发展的关键环节和重要基础，近10年的平均增长都在30%以上，足够大的市场空间和行业规模支撑着大小快递公司的高速发展，形成了多元共存，相互竞争的市场格局。

拥有百年品牌的中国邮政目前面临着激烈的市场竞争态势。国际快递巨头拥有丰富的业内经验、雄厚的资金实力、发达的全球快递网络，压缩了邮政企业的国际市场;顺丰、“四通一达”等大型民营企业已经扩张到全国的各个角落，并积极拓展国际业务;特定区域和局部市场则由一批经营灵活的小型快递企业所占据。面对激烈竞争的市场，众多快递企业往往把低价竞争作为主要的市场营销手段，为了抢夺市场，甚至以低于成本的价格上门取件，导致无序竞争，市场秩序混乱。

（二）邮政企业管理革新的需求

近几年来邮政企业的寄递业务收入和业务量都在快速增长，但是增幅和同期民营快递企业相比仍有不小差距，虽然收入在增长，市场份额却在相对下降。郵政企业的发展窘状主要是由以下几方面原因导致的。

第一，传统优势市场急剧弱化，政务市场、竞争对手正加快介入，国际业务被蚕食;第二，部分邮路时限竞争力严重不足，邮件运营成本居高不下，服务普遍出现成本倒挂，靠其他业务补贴维持;第三，信息化、揽投和市场营销能力不足，缺乏为客户提供全环节、全过程综合服务的能力;第四、“无人化”已经成为快递行业的大趋势，机器逐步替代人工成为必然，给邮政传统作业模式带来了新的挑战。能否快速扭转落后局面，直接关系到邮政行业“国家队”的责任担当，也关系到几十万邮政员工的生计出路。习近平总书记说，“要有正视问题的自觉和刀刃向内的勇气。无论什么时候，问题总是客观存在的，我们要以‘君子检身，常若有过的态度来检视发现自身不足，做到知耻而后勇。要坚持问题导向，真刀真枪解决问题。”邮政企业要在研判形势的基础上，积极应对，创新求变，适应时代的发展。

二、平衡记分卡在邮政企业的应用策略

（一）总体目标

平衡记分卡是从财务、客户、内部流程、学习与成长4个维度将企业战略目标逐层分解转化为具体的，相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。这4类指标互为因果，并最终通过财务指标来体现企业战略的实现程度。平衡计分法的中心在于追求企业未来的核心竞争力，而不仅仅是企业短期的利润最大化。

在承担好政治责任和社会责任的前提下，实现企业经济效益高质量的可持续增长以体现企业价值是邮政企业的核心战略。经济利益是客户带来的，通过企业内部价值链分析识别并寻找增加价值和降低成本的机会，不断优化完善企业内部流程，提供更好的服务，满足以客户为中心的需求就是企业实现核心战略的过程。

（二）战略地图绘制

实施平衡记分卡的前提是制定战略地图，公司战略地图的构建通常是由上至下进行的，依次从财务维度到客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。这些维度之间的因果驱动关系则是从下至上的。学习与成长维度可以推动和保证内部业务流程改善目标的实现;内部业务流程维度的改善和创新可以保证客户满意并实现客户维度的目标;客户维度目标的实现才能使企业的最终目标财务维度目标得以实现。

制定战略地图要求企业管理层要重新审视企业的中长期规划，并确定3年发展战略，进一步明确企业的战略目标、资源匹配及行动计划，根据企业的发展规划完成公司级战略地图的制定。要求每位员工都能了解企业战略地图，各职能部门再根据企业战略地图制定本部门战略地图，将企业整体的战略地图进行层层分解、细化，明确本部门在企业发展战略中的定位和分工，为KPI指标分解奠定基础。邮政企业战略地图如图1所示。

在财务方面，主要包括提高专业收入、优化收入结构，提高客户价值、实现收入增加以及降低成本。在成本降低上，可以合理控制人工成本，严格审批外包费用;降低运输、投递环节成本;压缩业务相关成本，加强管理，通过成本分析采取有效措施加强对可控成本的管控，如各类通信费用、水电暖、低值易耗品、业务材料等;提高房屋、车辆等固定资产运营使用效率，减少资源浪费。

客户方面，通过SWOT模型（态势分析法）分析企业内部优势与劣势、外部面临的机会与威胁，结合内外部情况来细分市场和目标客户，提高销售额和市场占有率，提升客户价值，提升客户满意度。

内流程方面，建立4大专业协同体系，积极拓展营销渠道，全面加强预算管理、绩效管理等内部控制制度建设;规范业务操作流程，规划好邮件传递路线，降低邮件收寄、分拣、运输、投递环节运营成本，缩短邮件周转时限。做好用户投诉与赔偿处置，增加用户对邮政企业认可度。

在学习与成长方面，提升员工的专业胜任能力和执行力，完善信息系统建设，建设以客户为中心的文化，提升管理层领导力，通过记分卡实现组织协调和员工激励。

（三）开发记分卡评价指标

1.绩效评价指标的设计。绩效评价指标的设计应根据战略地图的因果关系分别设置。首先要确定邮政战略主题的目标值，其次要确定主题内目标值，最后应基于平衡记分卡绩效评价指标与企业战略目标的对应关系，为每个评价指标设置目标值。指标的选取应符合邮政企业目前的实际情况，采取循序渐进的方式，客观公正，易于计量，也可采取定性与定量相结合的方式。参考同类企业的实际情况，邮政企业可以根据财务、客户、内部流程、学习与成长这4个维度，将每个维度设置二级、三级考核指标进行业绩评价。

2.评价指标权重和标准值的确定。平衡记分卡权重分配指标以战略目标为导向，反映被评价指标对战略目标的贡献程度。一般来说，评价指标权重可以采取专家评分法、经验估计法、层次分析法来确定，标准值则根据同行业先进企业的数据对标值或者同类邮政企业努力的目标值来确定。

（四）平衡计分法的实施

1.平衡记分卡的分段实施步骤。第一阶段，建立规章和制度，规范业务工作流程，明确组织机构权责和行动计划，学习掌握平衡记分卡理论和方法;第二阶段，开发绘制企业战略地图，从平衡计分法的4个维度确定邮政企业绩效目标;第三阶段，开发记分卡，根据企业战略目标，开发各个维度记分卡和部门记分卡，确定关键绩效指标;第四階段，实施阶段，重点检查平衡计分法在运行过程出现的问题，包括调整不适宜或不易取得数据的绩效指标;第五阶段，总结阶段，总结实施以来的经验与不足，并不断优化完善。平衡记分卡的实施是一个动态过程，不会一蹴而就，需要管理层高度重视并持续推动。

2.做好预算编制工作。平衡记分卡要以全面预算管理工作为基础，以企业的生产经营计划为前提，通过不断的技术创新和管理创新，来优化相关绩效指标。全面预算管理的过程其实就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。在设置KPI指标时，可以从财务、客户、内部流程、学习与成长4个维度直接或间接选取相关预算数据为目标值，如业务收入，专业成本，人工成本，环节成本等指标。因此，平衡记分卡也可以同时实现企业战略和绩效评价的双重目的。

3.完善信息管理平台建设。实现平衡计分法需要以信息技术手段为支撑，战略地图中各战略目标的选取和目标值的确定都离不开数据支持。因此，企业可以成立数据库管理中心，整合业务系统和财务系统。将各职能部门和各业务部门的信息汇总、整理并分析，实现各部门的信息共享，充分利用企业的数据库资源。

4.健全绩效管理考核体制。根据公司战略地图和各部门战略地图明确各部门分工，形成不同的责任和权利，并基于各部门战略目标和规划制定出一套绩效管理指标，其中，要将战略地图中的指标作为重点考核内容。同时要与各部门的收入支出预算、绩效奖金挂钩，进而确定各部门的评价等级，并作为下一年度关键指标设定的参考依据。

（作者单位为中国邮政集团公司通辽市分公司）

参考文献

[1] 施军，梁兵.中航精机平衡记分卡的应用[J].财务会计，2020（03）：35-36.

[2] 张雅彦，黄少宵.以平衡记分卡为基础的邮政企业战略实施过程[J].黎明职业大学学报，2006（4）：11-13.

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