| 标题 | 浅析国有集团公司大额资金管理中存在的问题及改进措施 |
| 范文 | 杨恩 摘 要 在国资委“三重一大”的监管要求下，国有集团公司对于大额资金的运作必须经过内部领导班子集体决策，以严格管控大额资金的运作风险。国有集团公司与子公司、参股公司以及其他成员企业之间通过资金连接而成，比如集团母公司对下属子公司投资，下属子公司为集团母公司分配收益，而风险伴随着资金的流动而流动，因此国有集团公司便成为风险的“集合体”。本文以国有集团公司大额资金运作中的风险管控为切入点，结合JM集团实际案例，分析国有集团公司在大额资金运作管理中存在的一些问题，主要体现在业务庞大与信息不完全导致决策风险、大额资金投资缺乏全周期监控的管理风险、大额资金管理方式落后导致的操作风险与下属子公司独立经营带来系统风险等方面;针对这些问题，制定改进措施，通过建立国有集团公司大额资金风险预警系统，加强各项大额资金支付审批管理，强化大额资金支付监控措施，谨慎拓展业务、严控子公司风险等措施，以对国有集团公司大额资金运作风险进行管控。 关键词 集团公司 大额资金 运作 风险控制 中图分类号：F275.1文献标识码：A 随着我国经济体制的不断改革，逐渐建立起现代化企业管理制度，股份制企业得到迅速发展。在股份制企业发展的背景下，企业通过控股、参股、新设股份制子公司等方式拓展多元化业务、分散和控制风险、实行专业化管理，由此，现代企业的高级组织形式——集团制企业应运而生，即在多层次组织中具有控制力的企业——企业集团。改革开放以来，我国组建了大批国有集团公司，充分发挥了大集团在技术、资金、管理协调方面的优势，带动我国产业的发展。国有集团公司与子公司、参股公司以及其他成员企业之间通过资金连接而成，比如集团母公司对下属子公司投资，下属子公司为集团母公司分配收益，而风险伴随着资金的流动而流动，因此国有集团公司便成为风险的“集合体”。同时，国有集团公司的财务也十分复杂混乱，因为涉及到众多子公司的财务合并，尤其在大额资金运作方面，大额资金使用必然会产生较大的风险，在股份制与股东大会的管理制度下，国有集团公司必须对本级公司和子公司大额资金的运作进行全面管理，以控制国有集团公司整体上的财务风险。 1大额资金运作概述 1.1大额资金的界定 大額资金的概念出自于1996年第十四届中央纪委第六次全会公报，公报指出，大额资金运作是指超过由企业所规定的企业领导人有权支配和使用的资金限额。大额资金运作的范围包括但不限于年度预算内的大额资金支配和使用，超过年度预算的资金支配和使用，相关专项资金，对外的大额捐助与赞助等。 由于不同企业的经营规模不同，因此，每个企业的大额资金限额是不一样的，根据实际情况与经营需求进行集体决策而定。根据中国人民银行发布实施的《人民币大额和可疑支付交易报告管理办法》，在人民币为计价单位下，以下三种情形可鉴定为大额交易： （1）法人、其他组织和个体工商户（以下统称单位）之间金额100万元以上的单笔转账支付; （2）金额20万元以上的单笔现金收付，包括现金缴存、现金支取和现金汇款、现金汇票、现金本票解付; （3）个人银行结算账户之间以及个人银行结算账户与单位银行结算账户之间金额20万元以上的款项划转。 1.2国有集团公司大额资金运作管理的现状 第十四届中央纪委第六次全会公报规定，企业的大额资金运作必须采取领导班子集体做出决策的方式进行管理。在政策的要求与监管下，目前，大多数国有集团公司都设立了大额资金运作管理办法，具体的管理现状如下： 1.2.1国有集团公司资金管理薄弱，造成资金使用效率不高 国有企业集团资金管理工作中最为突出的问题是集团公司资金集中管理的需要和内部各层级企业资金分散之间的矛盾，主要表现为：一是集团下属公司开户银行广，使用账户多，造成资金管理失控。一些集团公司下属企业在不同的国家、地方商业银行开立多个银行账户，设立的账户少则上百，多则逾千，造成日常管理混乱。二是投资决策缺乏约束机制，形成按照企业主要领导意愿执行，有些集团公司不依托自身行业优势和战略发展规划，盲目扩张投资到集团公司并不熟悉的行业，造成企业投资损失惨重，资金状况极度恶化。三是企业日常经营沉淀资金严重，应收账款、预付账款等往来款项占用资金严重，周转缓慢，造成企业信用和盈利能力下降。 1.2.2国有集团公司缺乏有效监管机制，造成资金风险加大 国有集团公司总部对权属企业、公司管理层对资金运动各环节普遍存在监控盲点，甚至存在内部控制形同虚设的情况，有些企业存在不按资金审批计划用途使用资金，擅自挪作他用，造成国有资产流失。集团公司对权属法人企业的投融资情况、资金收支、对外担保、或有负债、利润分配等重大决策掌握不全，分析不透，投资随意性大。 其次，有些国有集团公司财务人员在企业生产经营中仅起到账房先生的作用，财务监督乏力、滞后，且流于形式，使企业资金跑冒滴漏情况严重，财务人员美化报表常态化，往往年度考核时经营业绩较好，但历史遗留问题与日俱增，经营风险逐渐加大。 1.2.3国有集团公司资金管理方式单一手段落后，造成无法为科学决策和评价企业提供依据 国有集团公司通常将资产总额、营业收入和利润总额作为衡量企业好坏的唯一标准，因此，大力扩张企业规模，增加营业收入，提高利润总额，成为国有企业集团经营者的目标。却忽略了资产总额中多少是冗余资产;营业收入中多少是贸易收入;利润总额扣税后的归母净利润是多少;致使出现企业看起来很好，但实际财务管理，资金管理方面存在很多问题。 随着市场经济和生产经营活动的日新月异，不断变化发展，国有集团公司销售市场遍布各地，产品千差万别，需求各具特色，由此形成的规模化大生产和高度集中的管理模式，需要大量准确的基础数据和信息作为支撑，而要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时准确地集成起来，传统的管理手段是无法做到的。大多数企业资金占用不明，产品成本构成不清，材料消耗、工时定额不准，考核决策无依据，满足不了国有集团公司现代化、精细化管理的要求。单纯依靠传统的手工方式来统计、核算、传递有关生产经营过程中的各种信息，不仅速度慢、效率低，而且难以跨越管理幅度、地域分布、交通通讯等方面的限制，监督管理也必然滞后。 2 JM集团大额资金运作管理现状及主要问题分析 2.1 JM集团简介 JM集团成立于2001年，由原XX矿务局及原XX煤炭总公司联合组成，是按现代企业制度组建的集生产经营与资本运营为一体的国有独资大型企业集团，已由传统的煤炭企业成功转型发展为煤炭、煤电、城市服务、房地产、民爆化工、机械制造等相关多元的大型综合性企业集团。2018年底资产规模达到442.4亿元，营业收入255亿元，实现税前利润15.3亿元。JM集团拥有各类法人单位84家，其中：二级合并单位13家（含集团母公司），三级单位71家。JM集团充分发挥规模优势和地处首都的区位优势，权属单位分布在北京市各区县，并外延到河北、天津、山东、辽宁、内蒙古、河南、江西、海南等省市区。 2.2 JM集团大额资金运作管理现状 按照市国资要求，JM集团及权属企业均制定了“三重一大”管理制度，对本企业大额资金运作管控范围具有明确要求。但是，JM集团对权属企业的大额资金运作管控范围、怎么管、责任怎么划分，还在不断探索和完善中。 目前，JM集团对权属企业大额资金运作通过年度预算制管理，各级企业年度预算最终由JM集团董事会审议通过后执行。大额资金实际支出时，由各级企业内部流程进行审批，并且在大额资金实际支出发生一周前，通过GS财务管理软件填报备案数据，集团公司通过BI管理软件时时在设定领导范围内进行展示，集团公司相关领导对数据有异议的可以随时查询，并通知具体单位暂停支付业务。对权属企业大额资金支付管控范围是，单项投资总额1000万元以上的固定资产投资项目;单笔金额500万元以上的资金支付;煤炭、钢材销售等贸易类单位，单笔金额1000万元以上的资金支付;各子公司的对外捐赠;其他大额支付事项。 2.3 JM集团大额资金运作中存在的主要问题 目前，JM集团大额资金运作是以企业为主导进行管理，集团分权式管理模式，因此对权属企业大额资金运中存在的风险难以掌控，具体存在问题如下。 2.3.1业务庞大与信息不完全导致决策风险 JM集团下属企业层级和数量众多，且经营业务类型各不相同，因此整个集团的业务体量非常大。一方面，各个权属企业都有需要大量决策的事项，且均需要有专业水平进行判断，从而做出最优的决策方案;另一方面，JM集团实体企业都在三级或四级公司，基层单位做出决策后，信息一层层向上传递至集团公司，再做出决策，在这个传递的过程中，信息可能会遗漏、会失真，导致信息不完全，最终可能造成决策的失误或延误，从而带来风险。 并且，JM集团体系越大，对于集团的管理能力与协调能力的要求就越高。现实中，在集团公司快速扩张进程中，存在管理疏松和专业管理经验不足等问题，造成管理和决策上的风险。 2.3.2大额资金投资缺乏全过程监控的管理风险 对于大额资金投资而言，需要全过程的管理，即事前、事中、事后的监管，才能有效防控投资风险。JM集团民爆化工企业，在业务扩张过程中，曾发生事前投资项目预期回报丰厚，但是股权实际完成收购后又连年亏损的情况。分析原因，主要是企业为做大做强业务规模，盲目扩张，实际收购企业机器设备老化严重，且支付商誉金额较大，收购完成后二次投资较大，资产折旧吞噬利润严重。 从集团层面看，主要是缺少对权属企业投资进行全过程控制所致。JM集团董事会决策通过收购事项，但是，对收购企业可研的真实性、收购过程中存在风险、收购后经营状况缺乏有效管控措施，造成大额资金投资损失。在此实例中，还存在子公司为了应付集团公司决策和检查，“专门”制定应对方案，使得资金使用真实情况与集团审计情况“错位”，造成企业集团的审计和监管的失效。 2.3.3大额资金监管不足导致的操作风险 JM集团在大额资金运作资金监控环节还存在一些不足，比如：一是，集团权属单位大额资金支付，未能全部通过集团资金结算中心对外支付，造成监管上存在漏洞。二是，在个别企业快速扩张期，对财务人员配置不全且疏于管理，出现违法违纪事件的发生。三是，由于集团业务存在上下游产业链条，又缺乏风险“防火墙”，因此某一行业发生风险，则会通过集团的资金链迅速传递、蔓延至整个集团体系，导致风险被放大。 2.3.4下属子公司獨立经营带来系统风险 目前，JM集团属于分权式管理模式，权属实体法人单位众多，具有独立自主的经营权与管理权，并且每个子公司具有自己的经营目标与经营团队，而JM集团仅以出资额为限享受股东权益，对于下属企业的监管力与约束力也比较弱，出于大额资金运作目标的不一致，这种“各自为政”的情况会导致集团公司的监管目标与下属机构的经营目标相违背，导致这种内生的系统性风险的发生。 比如集团母公司的监管目标为将风险最小化，而下属子公司为了达到自身的利润目标，则会追求收益最大化，而高收益必然伴随高风险，则会导致下属子公司不断拓展业务范围，独立经营的系统风险。 3 JM集团大额资金运作改进措施 JM集团在对权属企业大额资金运作管理中，应当形成专业部门管业务，财务部门管资金，决策部门管风险的集权管理模式，并且要审慎拓展业务范围，严控经营风险。 3.1完善体制，加强各项大额度资金支付审批管理 大额资金支付的审批管理，实际上是再次复合大额资金运作项目的资金支付情况，同时也是强化集体决策机制，将责任落实到部门和每个经办人的头上，做到风险层层把控。对于JM集团而言，在子公司层面，必须要求子公司提供大额度资金支付审批管理的所有手续与决策依据的文件。在集团公司层面应建立事业部制管理体系，由各个事业部作为专业管理多元化业务的专家，严把业务关口，由法务部门严把合同关口，由财务部门严把资金关口，由投资管理部门严把投资风险关口，由决策部门严把责任关口，切实形成扁平化管理的高效集权式管理模式。从而解决多元化业务模式带来专业人员不足，以及国有集团公司层级过多带来的决策效率低等问题。 同时，还要加强内部审计，对子公司项目决策程序、资金支出程序和集团公司审批程序进行全面审计检查，确保各项体制机制能够充分发挥应有作用。 3.2建立机制，构建大额资金风险预警系统 大额资金运作在市场竞争中都存在风险性，因此，建立风险预警机制就显得尤为重要。对JM集团而言，对其自身以及权属子公司的大额资金运作，应当从事前、事中与事后三个方面建立科学合理的风险预警机制，主要体现在： 事前的风险预警：业务部门、财务部门、风控部门与决策机构应当建立大额资金运作项目评判指标体系，比如：资金投向领域、投资回收期、资金回流路径、基本业务量指标、安全措施等，从而对于项目做出事前的精准判断，选出风险可控的优质项目、淘汰掉风险过高的项目，从而控制风险。 事中的风险预警：主要是业务部门、风控部门与决策机构进行把关，过程中的各类合同、协议的起草与签署，各种权利与义务的约定，收益机制与退出机制的强化等，需要相关部门严格审核，以确保大额资金运作风险发生时，能够将风险损失降到最低。 事后的风险预警：主要是业务部门、财务部门与决策机构把关，大额资金运作的业务部门应当建立大额资金的实时监控动态系统，联合财务部门及时将资金运作情况进行分析并上报决策机构，以及时发现大额资金运作中可能会出现的风险，比如难以全部收回资金、资金无法周转、资金预期收益无法满足等，并及时做出应对措施，比如权益转让、折价退出等。 3.3加强管理，强化大额资金支付监控措施 大额资金支付监控是大额资金事前管理的最后关口。在实际操作中，JM集团应当加强资金管控力度，要求权属企业对外付款全部纳入集团资金结算中心监控范围审批，实现“全覆盖在线监控”，对特殊情况不能直接监控的银行账户，在管理系统中事前进行支付申报，审批同意后再进行系统外支付;要实现对外支付审核预警管理，对集团公司已设置黑名单企业，超过资金计划限额的支付事项，关键词、敏感词涉及的事项发生对外支付时，将自动拦截处理，待了解情况进一步核实后再审核支付。 要加强对资金操作岗位人员的检查和奖惩力度，严格执行财务内部牵制制度等财经纪律，防微杜渐，切实做到资金安全。要认真做好资金滚动预算，确保大额资金对外支付时的资金存量充足;要拓展融资渠道，确保JM集团急需资金的来源渠道畅通，确保不出现资金系统性风险。 3.4谨慎拓展业务，严控子公司经营风险 国有集团公司式发展和兼并重组其他企业，虽然为子企业的业务拓展和组织扩张提供了一种科学而可行的经营模式，帮助子企业在一定“安全阀”内实现“多条腿走路”的目标，但是正所谓“术业有专攻”，专注于核心业务发展才能在能力范围内控制风险，因为盲目地扩张到其他领域成为“新手”，由于缺乏经验、专业与资源的积累，对于很多风险难以把控，而风险的最大来源便是大额资金的运作;同时，子公司使用的资金属于股东的权益，基于这种资金链的关系，子公司业务拓展的风险也会传导至集团公司内部，因此，应当严格控制子公司业务的跨行业拓展，以控制集团公司大额资金运作风险。 在我国，国有企业是国民经济的支柱，对整个国民经济的发展起决定性作用，其发展质量和效率直接影响到人民生活水平的提高，国有企业大额资金运作管理，对国有企业快速、健康、发展具有至关重要的作用，国有企业不断加强和完善大额资金运作风险管控措施，有利于提高国有企业资金使用效率，有利于促进和提升企业管理水平，有利于国民经济的稳定增长，有利于国家早日实现“富强、民主、文明”的社会主义现代化建设目标。 參考文献 [1] 李霞.风险控制视角的企业集团资金安全探究[J].纳税，2018，196（16）：209. 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