| 标题 | 高校战略联盟的效应与模式：基于资源优化的视角 |
| 范文 | 朱炎军 夏人青 摘 要：教育资源的优化利用是决定高等院校发展的重要因素。高等院校借用管理学中战略联盟的理论和实践经验，探索符合高等教育资源优化利用的模式，可以实现教育资源的共享和提升教育资源利用率，达到优化教育资源的目的，由此提升高等院校的持续性竞争力。 关键词：高校资源；资源优化；战略联盟 大学战略联盟是指大学之间通过资源共享和项目合作，为实现大学教学质量的提升、减低大学的管理成本，共同解决大学发展中的重大问题等战略目标，并通过各种契约而建立起来的松散型网络组织。处于经济全球化及知识经济迅速发展的时代，大学凭借自身的资源和发展能力已经难以支撑和满足服务社会的多元诉求。高校借鉴现代企业的运作模式建立战略联盟，在人才培养、科学研究等多个领域加强合作、资源共享、优势互补，实现大学的跨越式发展，已经成为国际高等教育发展的共同趋势。在我国高等教育走向大众化的过程中，制约高等教育持续发展的瓶颈是如何扩展资源的渠道、优化资源的配置，提高办学效益，大学战略联盟则有助于解决这一问题。建立中国大学战略联盟是我国高等教育改革和发展的现实需要。 一、高校战略联盟的优势：资源理论的阐释 企业资源基础理论认为企业获得竞争优势源于企业获得并高效的运用一系列有价值、稀缺、难以模仿和不可替代的资源的结果。如法国学者皮埃尔·杜尚哲和贝尔纳·加雷特指出：“企业在本质上不是产品集合体，而是一个资源体。企业持续竞争优势的源泉是组织拥有或者控制的资源与能力。”[1]因此，为了获取竞争优势，企业必须不断积累资源，集聚能力，并努力发挥自身资源与能力的作用。战略联盟为企业获得参与竞争的各种战略资源提供了一种新的手段和机会。 大学是一个融培养人才、发展科学、为社会服务三大职能为一体的高度社会化组织。在高等教育不断走向市场化和全球化的过程中，高等学校组织的属性与职能悄悄地发生变化，高等学校的企业属性与技术创新职能日益凸现。高等学校不再是传统意义上的单纯的非赢利性组织，而逐步呈现出经济组织的属性。“从形态上看，高等学校与企业具有组织同型性。”[2]人力资本之父舒尔茨（T.W.Schultz）甚至认为，学校可以视为专门生产学历的厂家，教育机构可以视为一种工业部门。[3]据此，大学要实现其创造、传播和应用知识这一崇高的使命，必须获得必要的资源。尤其是当政府提供的直接或者间接资源不足以支持大学的正常运作时，要获得持续性的发展，大学必须试图通过其他途径突破资源约束、提升资源使用效率。从欧美国家的经验来看，借助企业战略联盟的经验获取资源、优化资源已经成为重要的解决途径。近些年，伴随着高等教育国际化步伐的加快，欧美国家高校的战略联盟开始走出国内，向国际迈进，通过各种形式的联盟合作，帮助其在国际教育市场上共享和整合资源，提升了国际竞争力。经历了 “高校合并”之后，我国部分高等院校也开始采用高校合作联盟的形式，积极追求教育资源的共享，以达到优势互补和提升竞争力的战略目的。 （一）高校战略联盟的优势 1.优势一：提升高校的核心竞争力 根据资源理论的观点，拥有关键性资源是提升企业组织核心竞争力的关键。但是任何企业组织都无法拥有所有的资源，建立战略联盟真是一种有效的获取资源的方式，其必要性在于不完全流动、不可模仿和不可替代的资源可以通过联盟而获得。[4]大学的核心竞争力是在长期的发展过程中形成的，蕴含于学校内质中，是学校独有的，能给学校带来价值性的，支持学校过去和未来的竞争优势，使学校长时间内在竞争环境中取得主动的、可持续发展的核心能力。大学核心竞争力的发展需要特殊资源的支持，获取这种特殊资源的方式有两种：一种是以很难或几乎不可能完全模仿的方式配置它的有形和无形资源；另一种是拥有持久的、非专用的、不能完全转移或复制的资源或能力。从前者来看，主要限定于内部资源的整合；从后者来看，偏向于外部资源的获取。由于大学内部资源相对稳定，大学外部资源的获得尤其重要。大学战略联盟为获取其他高校有价值的资源提供了多元的途径，有利于内外部资源的整合。 2.优势二：优化教育资源边界 大学是一系列拥有系列资源的集合体，当某个大学所需要的某种特殊资源被占用时，资源的可获得性较差，往往要求与拥有这一资源的其他大学建立合作关系，借助战略联盟获取所需的资源。因此，战略联盟就是各个大学之间整合资源的结果，是一种战略资源需求和社会资源机会驱动的结果。从这个角度而言，大学参与战略联盟的目的有两个：得到其他大学的资源和维护自己有价值的资源。大学通过集合和利用有价值的资源，最大化价值创造。因此，组建战略联盟就等于是对资源边界进行优化。 3.优势三：提升高校之间的相互学习 组织学习理论认为，隐藏在资源背后、决定组织竞争优势的是组织学习以及与知识密切相关的学习。任何一个组织从本质上说都是一个知识集合体，组织的知识存量决定了组织资源配置资源等创新活动的能力，从而最终在竞争中体现出优势。据此，以知识学习为目的的学习型战略联盟已成为主流。高等院校在提升办学质量、提高教育竞争力的过程中，需要向国内外一流大学学习办学经验和知识，而这些是难以在市场上购买的。由此，高校战略联盟在共享资源、开拓教育市场的同时，为相互学习吸收办学经验提供了畅通的沟通渠道和信息传播的路径，成为提升高校办学质量的良好平台。 二、高校战略联盟的资源优化效应分析 战略联盟的组建，不仅能够帮助高校充分发挥自身拥有或者控制的独特性资源，同时能够帮助高校获取提高持续性竞争力的互补性资源。从促进高校持续性竞争力的角度看，高校战略联盟对资源的优化效应表现在以下方面。 （一）资源整合效应 高校剩余资源整合是一个复杂的动态过程，需要对不同来源、层次、结构和内容的剩余资源进行选择、汲取、配置和有机融合，使之充分发挥教育价值的过程。由于资源投入不均、配置不合理以及部分高校的发展战略倾斜化导致部分资源过剩，从而影响到高校资源的使用效率。如何充分利用剩余资源，合理配置教育资源，提升教育资源的使用质量和效率，成为高校管理者探索的重要领域。一般来说高校的剩余资源使用策略包括：（1）利用剩余资源进行市场投资；（2）闲置剩余资源以待时机利用或者全部作为备用资源；（3）进行资产重组，将剩余资源与高校剥离后，与市场或者相关高校进行资源置换；（4）与其他高校进行资源组合，寻求多元化发展战略。由于高等教育资源是公共投入，因此在使用的过程中需要警惕私有牟利、市场风险、有形和无形的流失。另外，对于剩余资源的使用必须遵守不脱离“教育的适用范围”。鉴于此，选择与其他高校进行资源组合发展是最优选择，优势包括：（1）降低了剩余教育资源发生贬值的可能性。资源的专业和领域属性明确了只有在相应的领域内才能保证其价值的使用，教育资源亦如此。将剩余教育资源投入到教育领域中而非用于其他活动某种程度上避免了资源的贬值。（2）减低教育资源储存成本，增加转移价值。高校实施战略合作，使得教育资源的转移价值大于其转移成本和储存成本，减少高校剩余教育资源的储存压力，提升教育资源的使用价值。 （二）资源互补效应 “由于很难在市场上直接买到所需要的战略资源，因此企业间资源禀赋的相互依赖是建立战略联盟的根本原因。”[5]反映到高等教育领域亦是如此，教育资源的稀缺性和不可模仿性导致高校获得教育资源的难度，组建战略联盟则可以实现教育资源的共享。此外，高校在发展的过程中不可能具备需要的所有资源，只能在某一方面或者几个方面保证高校顺利发展。高校间可以通过联盟合作获取所需资源，打破资源限制边界，实现资源共享，提高教育竞争力。高校组建联盟实现资源互补的方式有两种：同质性资源互补和异质性资源互补。同质性资源互补是指参与联盟的高校提供相似的可利用资源，如高校A和高校B提供一部分所需的科研力量组建一支科研团队。同质性资源互补有助于高校分散风险，增强实力，提高发展的平台，产生协同效应。异质性资源互补是指参与合作高校提供各不相同且对联盟合作非常重要的资源。异质性资源互补有助于合作各方优势互补，提高教育竞争力。异质性资源互补并不等同于资源的多样化，而是强调资源的兼容性，否则影响联盟组建的效果。 （三）资源的模仿和学习效应 高等教育外部持续变化的竞争环境对高校的生存和发展产生了巨大的影响。高校要想获得竞争力优势，就需要不断的主动学习其他高校先进的办学理念和方式。学者Inkpen认为战略联盟的建立为组织向合作伙伴学习更多的显性知识与技能提供了通道，同时拥有不同的技能、知识和组织文化的企业在一起合作时，联盟就会为伙伴企业创造出独特的学习机会。[6]可见，联盟对于成员之间相互学习起到了至关重要的作用。基于资源共享和互补建立起来的高校联盟就是由模仿到学习的最好平台。高校的资源扩张是通过高校向合作联盟伙伴转移特殊资源，如科研团队、实验基地等其他专业知识和硬件实现的。对于资源的仿制，其资源流向恰恰相反——高校最大可能的从联盟伙伴获得一个特定资源或者多项资源。战略联盟将资源的模仿由外部转移到内部，使得模仿变得更加容易。模仿的第二个阶段是学习。相比模仿，学习可以实现高校对联盟资源的掌握，可以促进不同来源的信息交流，从而加强资源的获取、整合，促进高校间知识的传递、转化、整合、创造，提升知识转移的水平和实际效果。通过联盟的高校间相互学习，可帮助高校不断培育出独特的，难以模仿和替代的教育资源、科研资源，成为提升高校竞争优势持续的源泉。如安徽行知联盟就是通过专业共建帮助新建本科院校学习老牌本科院校的典型案例。 三、高校战略联盟的模式选择 由于高校间对资源的需求和使用的情况不同，因此对组建战略联盟的需求也各异，并导致不同的战略联盟模式。 （一）过剩整合型 高等院校的资源可以分为四种：有形资源、无形资源、人力资源和能力资源。有形资源包括实体资源和财务资源，无形资源指高校的声誉和文化理念，人力资源则是指高校内部的师资和管理队伍，能力资源是指上述三种资源的整合和表现，表现为管理能力资源、财务能力资源、研究能力资源等。由于无形资源和能力资源无法量化，没有评定不足和剩余的标准，因此高校剩余资源主要是指有形资源和人力资源，剩余资源的整合模式主要是基于有形资源和人力资源构建起来的合作模式。 选择该种模式的步骤包括：（1）辨析高校的现有资源，发现高校剩余资源类型、剩余时间、剩余数量；确定开展合作需要的时间和数量，以此找出高校的资源缺口。（2）判断剩余资源的价值。用作战略合作的剩余资源应当具有较高的转移价值，并且不损害高校现有的运行秩序，只有这样才能保证剩余资源在战略合作中体现价值。（3）确定高校利用剩余资源的目的，即是用作竞争力提升，还是它用。如果是进行竞争力提升，则需要考虑缺口资源是否可以获得，剩余资源的可转移性和转移成本，剩余资源形成的价值及其持久性。如高校A希望利用工商管理专业师资与其他高校组建合作传授MBA课程，由此增加校友影响力和财政收益，在此过程中需要考虑合作高校的资源供给、是否影响本校专业的建设以及该项目可以维持多久。 过剩整合型联盟的管理重点包括两个方面：（1）避免高校资源的流失。这主要体现在资源在利用过程中不合理利用产生的价值贬值；资源拥有者主体身份变更；资源的使用价值低于使用成本；合作伙伴的资源投入不足或者回撤资源等。上述现象会造成高校资源的流失。因此，在开展合作过程中，高校需要综合评价资源投入的风险，并且谨慎选择合作伙伴和合作项目，组建专业的管理团队管理联盟合作。（2）资源可转移性的评价。资源的可转移性包括转入合作和转出项目两个部分。转入合作包括转移成本和转移价值，转移成本包括对资源转移使用的管理协调成本，以及对高校原有活动的干扰造成的损失成本。一般来说，高校的公共资源，如信息资源、实训基地转移成本低，可转移性好；而核心资源的转移成本高，可转移性差，如科研团队。转出项目是指资源从联盟合作项目中转出，表现在高校资源不足或者剩余资源的转移对高校的运行产生风险时。如第二学历教育影响高校A的课堂出勤率和教师责任感时，高校A就需要重新评价第二学历教育合作项目对高校产生的危害。 （二）智力资本增加型 “高校智力资本主要分为人力资本、结构资本和关系资本。”[7]智力资本是本身具有价值并且能为高校创造价值的一种特殊资源，也是高校所特有的核心能力。智力资本表现为满足顾客需求、稀缺性、不可模仿性和自学习性四个方面的特征，它既是高校竞争力的源泉，也是促进高校自我不断成长和发展的能力。高校依托智力资本开展战略合作，既充分利用了自身的优势，也在不断增加的师资水平、科研实力、管理策略等智力要素的过程中增强持续竞争力。高校基于追求智力资本组成战略联盟前需要做以下几点考虑：（1）确定高校智力资本欠缺的数量和类型。明确此点则为开展合作活动确定了方向，避免合作过程中的盲目。（2）选择合适的合作项目，依据是自身可以提供的智力资源、自身的吸纳能力和学习能力。高校需要确定合作伙伴对智力资本的需求，衡量自身提供智力资本的能力以及对高校正常活动的影响。此外，还要对可能产生的智力资本的学习能力进行评价，包括知识的转移、扩散、融合的速度等。（3）高校可能付出智力资本的成本是否小于智力资本增值的价值。 对智力资本增加型联盟的管理需要确保两点：（1）避免成为“特洛伊木马”。“所谓的特洛伊木马就是指在联盟合作中，一个联盟成员充分利用联盟来获取另外一个联盟伙伴最有价值的技能，以联盟伙伴的付出作为强化自身竞争地位的基础。”[8]如何避免此种现象的产生需要确保每个联盟伙伴提供智力资本的适当性，即提供的智力资本是可以学习的，而非过于隐蔽、复杂或者根本无法复制学习；其次，保证联盟伙伴提供的智力资本对高校自身是需要的；第三，通过独立的机构或者根据任务组建团队更容易提升学习效果。（2）高校内部制度的完善。除了联盟伙伴提供的智力资本的适当性、价值以外，充分利用合作来学习伙伴高校发展的能力，同时依赖高校的“吸收能力”。特别是为了快速、广泛的获得新技能，高校内部组织与文化、制度建设必须有利于共同学习，有利于横向沟通，有利于高校与外部进行信息循环、智力资本的公开与广泛接受。 （三）推广型 该模式主要包括两种形式，即规模扩张和市场推广。规模扩张的核心是为了实现高校的地域或者教育市场扩张，在此过程中需要根据市场的竞争程度采取适合的策略，以获得稳定的消费群体，迅速占领市场。通过组建战略联盟，扩大教育消费群体，形成系统的和完善的教育网络，使得高校的规模增大，同时提升市场份额，增加高校竞争力，典型的案例就是华东师范大学和纽约大学合作成立的上海纽约大学。市场推广的核心是为了扩大高校的影响力、扩宽高校资源来源渠道，包括增加吸引生源和师资的途径，提升生源质量和师资水平；教育产品的规格多样化，满足消费者多种需要；改善教学和科研设施，扩大影响力渠道，提高高校的知名度等等。典型案例就是为争夺优秀生源组建的“华约联盟”、“北约联盟”、“卓越联盟”。推广型联盟在组建前，高校需要评价的问题包括：高校现有资源的存量、现有资源的利用率、需扩展部门资源是否充足、是否要求其他部门资源的转移、资源流失的风险等。 管理此类联盟需要关注的问题主要有三个方面：（1）坚持目标导向。组建此类联盟要求联盟伙伴的目标间存在差异，且认为参与合作联盟对于达成各自目标均有帮助。例如异质类高校间的联盟合作，层次低的高校希望通过与高水平高校的合作提升自己相关专业建设，而层次高的高校可能希望通过合作为建立地区分校节省成本。如果合作伙伴间的目标存在一致，即合作的目标都是为了借用对方资源提升在相同专业的影响力，则结果可能影响目标的执行力。因此，在合作过程中，高校必须时刻明确参与合作的目标，并依据目标投入资源和使用资源。（2）文化整合和组织沟通。此类联盟通常需要组建单独的机构和部门开展合作，新的组织涉及到各自的师资、管理等相关资源的投入，作为一种特殊的资源存在，来自不同高校的组织文化也必须产生碰撞，如何整合不同的文化需要联盟伙伴进行沟通。（3）附加资源的投入。在参与合作过程中，需要投入的一项特殊资源是师资和管理资源，在合作的过程中需要不断对教师和管理人员进行高校远景宣传，并且需要通过薪酬和沟通策略解决可能存在的合群力减弱和师资流失的情况。 四、结语 在建设高等教育强国背景下，如何提升高校的持续性竞争力成为高等教育界需要不断摸索的重要课题。其中，教育资源的投入和资源使用在某种程度上决定了高校竞争力的大小。在资源投入无法控制的前提下，如何优化利用教育资源成为关键。组建联盟合作，则是高校优化教育资源使用的一种战略性选择。它既有利于解决教育资源不均的问题，实现教育资源共享，也有助于教育资源使用率的提升，促进教育资源的增值。在组建战略联盟的过程中，如何通过充分利用教育资源提升竞争力则需要高校设计不同的发展战略，采用不同的合作模式，核心是防止资源的流失和实现资源的增值。当然，通过国内高校的战略合作，提升高校竞争力只是战略联盟的初级阶段。重要的是通过组建战略联盟的经验，为实现高等院校走出国界，向世界一流高等院校迈进做好准备。如何借用国内的战略联盟经验，在此基础上借用国际高校的教育资源，组建国际性高校战略联盟来提升高校的国际竞争力则是追求世界一流的必然路径。 参考文献： [1][8]皮埃尔·杜尚哲，贝尔纳·加雷特.战略联盟[M].中国人民大学出版社，2006：50，178. [2][3]杨明.从高校与企业的似与不似看高校组织的性质[J].浙江大学学报（人文科学版），2002（3）：117-124. [4]李国津.战略联盟[M].天津人民出版社，1997：21-36. [5]屈维意，周海炜，姜骞.资源-能力观视角下战略联盟的协同效应层次结构研究[J].科技进步与对策，2011（12）：17-20. [6]Andrew C.Inkpen.The Transfer and Management of Knowledge in the Multinational corporation： Considering Context[EB/OL].http：//cbi.tepper.cmu.edu/papers/cbi_workingpaper-1998_16.html. [7]王小明.高校智力资本评价模型与实证研究[J].清华大学教育研究，2005（5）：81-86. （责任编辑 刘第红） |
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