| 标题 | 媒体融合组织变革中的冲突管理研究 |
| 范文 | 丁喆 摘要：组织变革是组织发展过程中的一项具有高冲突特征、经常性组织管理行为。在组织变革中，冲突的产生是不可避免的。在互联网时代，媒体融合发展是全球传统媒体都必须面对的重大课题。从“+互联网”到“互联网+”，从“相加”走向“相融”，媒体融合被提升至国家战略高度。目前，中国媒体融合发展已经进入“深水区”，对于媒体融合组织变革中的冲突，应该如何进行有效管理是事关媒体组织变革成败、实现可持续发展的重要问题。本文试从冲突管理角度，运用现代冲突管理理论，分析媒体融合组织变革中的冲突及其成因，探讨中国媒体融合组织变革中的有效冲突管理对策。 关键词：媒体融合;管理;互联网传播 中图分类号：G2 文献标识码A 文章编号1674-6708（2019）239-0086-03 随着5G时代的到来，云计算、大数据、人工智能、虚拟现实等移动互联技术的创新应用，对媒体形式、节目形态、传播生态、受众对象、盈利模式都产生了革命性的影响，进一步引发全球媒体加速推进深度融合，媒体融合组织变革已经成为一种必然趋势。2019年1月25日，中共中央政治局在人民日报社就“全媒体时代和媒体融合发展”举行第十二次集体学习，习近平总书记发表重要讲话，强调推动媒体融合发展、建设全媒体成为我们面临的一项紧迫课题，要运用信息革命成果，推动媒体融合向纵深发展，做大做强主流舆论。在媒体深度融合发展过程中，由于各种复杂的内、外部动因相互作用，组织战略的调整必然引发组织变革，组织变革是一项具有高冲突特征的组织管理行为，在组织变革中，冲突的产生是不可避免的。 1现代组织冲突理论概述 冲突作为一种人类社会普遍存在的社会现象，一直是社会学、心理学、伦理学、政治学、管理学和组织行为学等学科的研究对象。不同学术领域的研究者，基于研究视角、立场和对象的不同，对冲突的定义也各有侧重。从组织冲突角度分析，冲突产生于个体或组织的不一致，可以定义为：个人或群体内部、个人与个人之间、个人与群体之问、群体与群体之问互不相容的目标、认识或感情，并引起对立或不一致的相互作用的任何一个状态。 现代组织冲突的广泛研究开始于20世纪60年代。怀特（white）指出：“在组织发挥其功能的过程中，和谐是一个令人讨厌的现象，管理的目的并不是建立一个和谐的组织，而是建立一个能够发现其面临的问题以及如何解决问题的组织。因为冲突是组织生命中不可或缺的一部分，所以，冲突的解决过程也成为组织设计中一个重要的组成部分”。Stephen P.Robbins指出：在个体和组织行为方面的研究所得到的丰富的发现之一是：组织和成员抵制变革。Kotter和Schlesinger指出，员工抗拒变革最普遍的原因有四点：希望不要失去原有的价值;误解了变革及其内涵;认为变革对组织没有什么用;由于认为自己不能达到变革对他们的技能和行为的要求，对变革的容忍度低。通过上述学者的观点可知，在一定程度上，组织管理的过程就是冲突管理的过程。在组织变革过程中，冲突的成因是多种多样的，其最根本的原因在于：组织和成员会抗拒变革。 2媒体融合组织变革中的冲突与成因分析 组织变革是一种具有高冲突特征的组织行为。根据现代组织冲突理论，传媒组织变革遵循组织变革基本规律，从个体、组织两个层面看，媒体融合组织变革中的冲突及其成因主要包括如下几个方面： 2.1个体层面 2.1.1管理者抵制引发的冲突 在媒体融合组织变革中，中高层管理者是推动变革的中坚力量，特别是高层管理者对变革的推动起着决定性作用。在中高层管理者中，具有创新意识、开拓精神的改革者，以组织发展为己任，不计较个人得失，他们率领员工实施变革，并增强员工的信心和对变革的热情，努力推动组织变革;而对另外一部分中高层管理者而言，他们会因为担心媒体融合组织变革会影响自身的领导地位或使得自己所在部门利益受损，而抵制变革。 2.1.2个人经济利益的冲突 媒体融合组织变革意味着组织资源的重新配置、利益的重新划分以及岗位职责的重新安排，意味着组织中一部分利益相关者面临着个人利益的变化。在媒体融合组织变革中，一部分管理者和员工会因为部门合并、裁撤而面临职位、岗位、薪酬及其他个人相关利益的变化，而且也会涉及组织成员转岗后能否适应新的岗位职责、是否影响工作效率和收入等问题。当个人利益受损时，个人会抵制变革，对变革采取消极懈怠的态度;当个人利益增加时，个人会支持变革，对变革采取积极支持的态度。 2.1.3个人目标差异的冲突 一般來说，个人目标是与组织目标相一致。但在媒体融合组织变革中，变革后的组织目标可能产生与个人所希望获得的预期目标互不相容的状况，由此会导致冲突产生。在传统媒体组织中，编制内人员对自身的地位和收入有稳定的预期，因此容易安于现状、产生惰性。但在媒体融合过程中，为满足战略性人力资源管理的需要，组织为优化人力资源结构，激发员工创造性和活力，引入的竞争机制将削弱职位的稳定性，已经习惯于体制内安逸现状的编制内人员将面临人才选拔使用、人才引进、人才培养和人才激励机制等人力资源管理各方面的变化和挑战，由此导致一部分编制内人员由于个人目标实现的不确定性、个人安全感的缺失而抵制变革。 2.1.4个人认知差异的冲突 由于组织成员个人经历、阅历不同，思想觉悟不同，价值取向和价值判断标准不同，个性差异不同，从而导致每个人对媒体融合组织变革的认知也不尽相同。在媒体融合过程中，那些具有较强适应能力、富有勇于创新精神、追求自我价值实现的组织成员会乐于接受挑战，拥抱变革，成为变革的参与者、支持者;而那些安于现状、追求安逸、害怕改变的组织成员则容易产生抵触情绪，成为变革的旁观者、反对者。 2.2组织层面 2.2.1组织结构惯性引发的冲突 媒体融合组织变革中，要求媒体组织围绕其核心目标和能力，以应用新媒体技术为引导，对业务流程进行再造，并按照媒体融合的发展规律重新构建与之相适应的组织结构和运行机制。变革过程中，必然涉及媒体组织资源的重新分配、部门问利益的此消彼长、各相关部门问的合并重组等，原有的组织结构惯性会阻碍组织变革，同时，每个部门都想在变革中保护自己的利益不受损害并且期望获得更多的资源分配，而资源的有限性和对资源需要的无限性也将引发各相关部门问的变革冲突。 2.2.2组织文化惯性引发的冲突 组织文化是在组织发展中为组织成员所接受认可的行为规范、价值观念的总称。组织成员的行为在很大程度上受组织文化的影响。原有组织文化影响力越大，越根深蒂固，越容易在变革中引发组织文化惯性冲突，成为组织变革的阻碍力量。在媒体融合过程中，传统媒体“精英文化”与新兴媒体“大众文化”之问，在思维方式、行为习惯方面产生不相容，引发组织文化惯性冲突。传统媒体以“内容”为根基的角色型文化也促进形成了以内容为中心的封闭传播系统和单一盈利模式，形式较为凝固。反观互联网，以“人”为根基的高聚合型组织文化最大的特征就是开放、共享和包容，因此传统媒体和新兴媒体在文化融合上的价值观冲突非常明显。 2.2.3非正式组织群体关系变化引发的冲突 非正式组织这一概念是由人际关系理论的创始人梅奥（George Mayo）通过霍桑实验首次提出来的。非正式组织是指自发形成的，有个体在心理、动机、观点、信仰、爱好、感情等额一致的基础上所组成的一种无形联合体。非正式组织是客观存在的，它可以存在于组织的任何一种群体之中，它对于正式组织的功能发挥起着重要的作用，既可能促进正式组织的发展及其目标的实现，也可能阻碍甚至破坏正式组织的发展及其目标的实现。在媒体融合组织变革过程中，由于业务流程重组、组织结构调整，使得原有组织结构和组织关系被打破。这不仅是正式组织结构和关系的一次重组，而且会使组织成员中的非正式组织发生变化，这使那些群体原有的平衡动摇了，而新的平衡建立则需要时问，一种群体的不满意倾向就产生了。 3媒体融合组织变革中的冲突管理 在媒体融合组织变革冲突管理中，组织和管理者不应将冲突视为“洪水猛兽”，唯恐避之不及，而应认清变革冲突的特殊性和复杂性，充分激发、发挥冲突的积极影响，控制、转化其消极影响，以预防冲突为主，对组织变革冲突进行有效管理，促使媒体融合组织变革顺利实施。基于上述对客观存在冲突及其成因的分析，本文对在中国媒体融合组织变革中，如何进行有效的冲突管理给出如下建议。 3.1在组织变革推行前，制定冲突预警方案有效防范和引导潜在冲突 在冲突管理过程中，最佳冲突管理策略是能够有效预防冲突发生、引导潜在冲突。因此，在媒体融合组织变革推行前，变革推动者应做好相关调研工作，对变革中的潜在冲突有较为清晰的了解。在变革计划制定过程中，应考虑组织内部不同层次利益相关者，使得组织不同层次员工的利益都在变革计划中有清晰的表达，对变革中涉及利益重新调整并引发冲突的环节，应提前做好应对准备。即便万一冲突发生，可依据预警方案，有序开展工作，尽早解决冲突。 3.2变革宣传为组织变革做好“前奏”，减少变革冲突产生 从媒体融合组织变革的冲突及其成因分析可以，组织成员会因为对未来的不确定性、目标的差异性，以及既得利益和惯性，对变革有抵抗情绪。因此，变革的推动者需要为媒体融合组织变革做好“宣传”，让组织成员真正理解组织变革的目的和意义，清楚具象化组织变革的步骤和目标，切实了解组织变革的前景和红利，使变革深入人心，从而预防、减少组织成员对变革的抵触，进而从变革的旁观者转化为变革的参与者、支持者。 3.3有效预防或化解中高层管理者利益冲突具有重要意义 在媒体融合组织变革中，中高层管理者是推动变革的中坚力量，特别是在变革初期，将起到关键性作用。改革者和反对者的矛盾也主要集中于管理层。从本质上讲，组织变革的过程就是对组织内有限资源进行重新分配的过程。因此，变革的推动者能否有效预防或化解中高层管理者在资源分配、利益划分和岗位变动方面的利益冲突问题，对组织变革成败具有重要意义。 3.4建立沟通机制和平台，有效化解组织变革冲突 沟通是组织管理的重要手段。在媒体融合组织变革中，通过建立畅通的沟通渠道、采取有效的沟通方式，可以避免或化解由于沟通不畅、信息不对称引发的冲突。在媒体组织结构重塑、部门整合过程中，从组织层面看，新组建的团队需要通过会议、阶段性总结、书面报告等正式沟通渠道，不断强化、明确新的职责、职务和分工，且需要通过领导走访、周末聚会、团队活动等非正式沟通方式增进团队成员熟悉程度、促进统一认知，有效化解组织惯性冲突和群体关系变化引发的冲突。从个体层面看，组织成员需要有效的信息沟通渠道，畅通的沟通渠道使重要的消息能够及时传达，避免了由于信息不对称引发的冲突，有利于组织成员了解组织变革动向，建立组织信任感、归属感，消除抗拒情绪。在媒体融合组织变革中，加强各层面冲突主体之问的有效沟通是最现实、最有效的减少冲突的方式。 3.5充分发挥群团组织作用是化解冲突的重要途径 工会、共青团、妇联等群团组织作为一种具有鲜明中国特色的社会组织形态，在联系群众，反映民意、化解矛盾方面发挥了巨大作用。在媒体融合组织变革中，充分发挥群团组织桥梁和纽带作用是具有中国特色的沖突化解重要途径，是贯彻党管媒体原则的具体体现。2019年1月31日，中共中央印发的《中共中央关于加强党的政治建设的意见》指出，各群团组织要认真履行政治职责，充分发挥联系人民群众的桥梁和纽带作用，加大政治动员、政治引领、政治教育工作力度，更好承担起引导群众听党话、跟党走的政治任务，把自己联系的群众最广泛最紧密地团结在党的周围。在变革中，各主流媒体中的群团组织可充分利用自身开放性、包容性特点，与组织成员及各种非正式组织等建立联系、加强沟通、积极引导、扩大影响，将服务和引导有机结合起来，进而形成更为广大的共同利益和更为广泛的群体基础，从而有效预防、化解各类个人、群体问冲突的产生。 3.6培育符合组织战略的组织文化是冲突管理的最根本途径 大量组织管理案列和调研数据表明，无论采取何种组织变革模式，对组织文化的忽视被认为是造成组织变革失败的主要原因之一。而且媒体组织作为典型的知识型组织，组织文化之于媒体组织有着超乎其他行业的重要性。从组织管理角度来说，组织文化具有二重性，一方面，组织文化为组织成员提供了组织统一性，也是组织稳定性和持续性以及组织成员安全感的重要来源;另一方面，组织文化也可能成为束缚组织发展的因素。因此，在媒体融合组织变革中，培育符合组织战略的组织文化是冲突管理的最根本途径，而且组织文化重塑也是影响组织变革成败的重要因素。在中国媒体融合组织变革中，应该积极推动“以社会主义核心价值观为指引，融入互联网思维”的新型媒体组织文化建设，充分激发其引领作用，从而减少组织冲突的产生，引领并推动媒体融合组织变革顺利完成。 随着现代信息技术的发展，在全球媒体融合发展的背景下，组织变革和创新是媒体组织实现可持续发展的核心动力。对于媒体融合组织变革中冲突的有效管理，可以最大限度的降低由冲突引发的组织内耗，降低变革成本，保障媒体融合组织变革顺利进行，对打造具有强大引领力、传播力、影响力的新型主流媒体具有重要作用。 |
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