| 标题 | 周莉:大浪淘沙,不进则退 |
| 范文 | 曾继媛 许敏球 人物简介： 周莉，曾任南京市文联党组书记、常务副主席，南京市委宣传部副部长，南京广播电视集团党委书记、管委会主任兼南京广播电视台台长，南京广播电视集团有限责任公司董事长。自2005年4月起，任江苏广电总台(集团)台长、总经理，兼任中国电视艺术家协会副主席，江苏电视艺术家协会主席。 2009年10月底，江苏广电总台召开了一年一度的全台工作务虚会，谋划来年的工作。参会的所有中层干部都收到了一本书——《长大》。 这本书是江苏广电总台台长周莉亲自选定的。“我很早以前就看过这本书，当时没有太大的触动。”为什么现在要把这本出版于6年前的管理图书发给每个中层干部人手一本呢?“因为到了今年，江苏广电总台经过6年的成长，规模从五六亿到四十亿的时候，‘长大成为我常常思考的问题。我发这本书下去，不是为了让干部们生搬硬套，而是让他们理性学习，吸收里面对我们的发展有用的东西”。 “半路出家”的女台长 与逐渐长大的江苏广电一样，周莉在位于南京市北京东路4号的广电大厦里也逐渐成熟，这里是江苏广电的大本营，也是周莉职业生涯的重要一站。 1997年是她广电生涯的起始点。在被调到南京电视台任台长时，她还完全没有任何电视的从业经验。据说第一次召开员工大会时，有中层干部在她面前说：“市委怎么能派一个从来没有做过电视的人来做电视，当台长?”员工对“外行领导内行”的恐惧深深触动了周莉的神经，这个本来就喜欢自己给自己压担子的人，顿时感到很大的压力。“做好做不好不再是我个人职务的问题，你面对的是一个事业的发展，以及跟这个事业同呼吸同命运的这么多员工”。 于是周莉又重新开始了学习，一方面通过借外脑，学习专家的理念，另一方面在实践中摸索，在员工里拜师。“有了在南京台的历练，再到江苏台的时候，我已经有了庖丁般‘目无全牛的感受，敢动刀子，敢下手了。”而这也与她多年研读管理学沉淀下的心得密不可分，从1985年开始学习管理学起，大家们的专著就成了她案头与床头的读物。“光那几年看的领导管理学的书就不少于100本，80年代中期管理学还不像今天这么普遍，每次我去新华书店，都要把管理方面仅有的书搜罗来，管理学知识的补充使我后来的发展受益匪浅”。 在中国，地方电视台的一把手几乎是清一色的男性天下，女性台长只有四位。在周莉看来，女台长更加细腻和专注，一旦确定了要做什么，就决不让其他事情来分心。而对周莉的手下而言，女台长意味着更多的人情味。 2003年周莉接手江苏台的时候，感觉它“就像一堆没有骨架的、上好的肉，看着诱人，却立不起来”。江苏是一个经济大省，但在很长的一段时间内，江苏广播电视业的发展规模远远不能跟经济强省的身份相匹配。2001年，江苏省把原先的二十多个广电单位合并成广电总台，走集团化发展之路，这与当时全国广电业纷纷改组合并的大潮一致，然而成功的集团化先例乏善可陈。“有幸的是，我在南京台刚刚做完南京广电集团的搭建，所以我不陌生，我在小的试验田里做过实验，现在只是放大了试验田的规模而已。有时候在发展的道路上，你不走弯路，你就比别人速度要快，也许你就能成为成功者、领先者”。 于是，周莉大刀阔斧地开始了组织架构改革，她改变了电视台原有的“中心制”，引进了国际企业惯用的、韦尔奇的“事业部”制，组建了九大事业部和六大职能部门，并在此基础上，对总台重新进行战略规划。周莉将其定义为，先“取势”，再“明道”，这正是“长大”的必经之路。 寻找“幸福”的必经之路 当前全球传媒业正经历着前所未有的深刻变化。身处传媒业第一线的广电媒体，对变革有着切身的感受，“特别是今年，中国广电行业在政策层面、技术层面和竞争层面，都发生了重大而深刻的趋势性变化，越来越多的迹象表明，未来2～3年将会成为广电行业奠定基本格局的关键时期”。这是周莉对当前行业趋势的一个基本判断。 在行业深刻变革的背景下，发展模式的选择变得至关重要，这将直接决定媒体未来的生存发展。“《长大》这本书中分析了企业在发展过程中的两种状态，一种是‘延续式运营，我觉得更准确的说法应该是‘维持式运营，另一种是‘长大式运营。在深刻的变革之中，摆在我们面前有两条路，一是安于现状，守着手中的垄断资源带来的短期效益，过着看起来比较舒服、比较滋润的小日子，这就是《长大》书中所说的‘延续运营。但是，在深刻变革和激烈竞争面前，不进则退，慢进亦退，弱者会越退越弱甚至是无路可退。另外一条路和‘延续运营截然相反，就是支撑成功组织不断发展壮大的‘长大精神。美国有一部经久不衰的电视剧叫《成长的烦恼》，‘成长的烦恼在长大过程中不可避免，但正如这部剧的主人公是在烦恼中体验幸福一样，一个媒体成长的过程实际也是幸福的过程，不是固步自封、小富即安、自娱自乐，也不是一味计较输赢成败，而是把成长本身当作比成功更重要的理想和目标，在不断的自我超越中实现幸福感在社会、组织、个人中的创造和传播”。显然，周莉给江苏广电总台选择的“长大”是一条幸福的成长之路，而这也是一条顺应传媒业内外发展形势的必经之路。 首先，是党和政府要求“长大”，从新闻宣传工作来看，胡锦涛总书记曾反复强调，“不论我国改革发展推进到什么阶段，不论党所处的历史方位和执政条件发生怎样的变化，宣传思想工作这个政治优势都不能丢。”从产业发展角度看，新中国成立60年来首部文化产业专项规划——《文化产业振兴规划》9月份向社会公开发布，标志着文化产业上升为国家的战略性产业。这就要求广电媒体在事业，产业两方面都必须“长大”才能承载更大的使命与责任。其次，人民群众期待媒体“长大”。随着经济社会的发展和物质生活水平的提高，我国进入了文化消费的快速增长期，城乡居民的文化消费潜能正在迅速释放。广电媒体作为重要的文化传播阵地，只有不断“长大”，才能更好地满足人民群众多层次、多方面、多样化的精神文化需求。第三，技术进步呼唤“长大”。从国内来看，在政策、技术和市场等因素的共同作用下，特别是今年以来，互联网和移动网业务发展迅猛，“三网融合”正在从理论层面进入现实层面，推动多种形式的媒体深度融合快速升温。技术进步呼唤广电媒体拓展新闻宣传新阵地和文化传播新渠道，开拓产业经营新空间。第四，资本市场催化“长大”。在金融危机背景下，特别是在《文化产业振兴规划》提出“支持有条件的文化企业进入主板、创业板上市融资”后，文化企业上市的步伐加快。融资渠道的拓展为广电媒体通过资本市场实现跨越式发 展创造了更加有利的条件。第五，重大挑战和竞争形势倒逼“长大”。广电行业目前正面临着重大的发展机遇，而伴随重大机遇而来的往往就是重大挑战。以省级广电第一阵营的竞争为例，今年以来竞争态势呈现出新的特点，主要表现在“四争”上：一是争发展速度，强势省级卫视今年以来无论是在收视提升速度还是产业提升速度上，都出现了超高速增长；二是争发展规模，在持续加快传统业务的同时，强势广电向产业链上、下游延伸，完善业务布局，链接互动，全面推进；三是争市场布局，以多种方式寻求卫视以外的市场拓展的渠道，在全国市场抢先布局，四是争发展品牌，强势广电对品牌建设的重视进一步增强，纷纷以品牌建设打造特色定位，实现差异化竞争，并且进一步加快从频道频率营销向品牌营销的升级步伐。自身发展需要“长大”，当前前所未有的历史机遇为江苏广电总台继续“长大”创造了有利条件，同时诸多挑战和激烈竞争也进一步增强了持续“长大”的紧迫性和必要性。“大浪淘沙、不进则退，‘长大是江苏广电获得‘幸福的必经之路。”周莉如是说。 成长比成功更重要 根据内外部形势变化的新要求，周莉明晰了江苏广电总台未来三年“长大”的阶段性目标，“主要是三个方面，第一，事业发展要提升，第二，产业经营要提速；第三，品牌建设要提级。特别是第三点，2009年江苏广电总台将品牌定位由‘情感升级为‘幸福，把自身作为主流媒体的定位，从‘情感世界、情系人民进一步提升为‘创造幸福、传播幸福，引领和伴随人民群众寻找幸福、提升幸福感。在未来发展中，要把江苏卫视作为‘幸福品牌的主力传播载体，整合地面频道频率、报刊、新媒体、影视内容、大型活动、主持人等资源，努力将‘幸福品牌打造成为全国性的优势传媒品牌”。 取势之后，则需明道。结合江苏广电总台的发展实际，周莉为其制定了“助长”路径：其一是优化布局，“立足当前，着眼长远”是“长大”的首要能力。对于江苏广电来说一方面要健全舆论引导体系，优化宣传布局，另一方面，要打造核心支柱业务体系，优化产业布局。其二是推进整合，产业链上下游的整合、跨产业链的整合、跨地域和层级的整合、集团内部资源和业务的整合，都是“长大”所必须的条件。其三是运营资本，目前阶段能否实现与资本市场的多方对接，是江苏广电总台推进增长模式创新的关键，江苏广电总台未来运营中会越来越多发挥出资本手段的作用。其四是强化支撑，包括加强人才团队建设、完善技术保障体系等，其中最关键的支撑是人才，这是支撑“长大”的核心要素。而解决人才问题，传统国有传媒需要在观念和文化上有突破，在制度安排上有体制、机制、政策等多方面的创新。 “成长比成功更重要”这是周莉喜欢说的一句话。“我成长，我幸福”，这是江苏广电干部员工近来经常挂在嘴边的一句话。“成功只是成长过程中的一个节点。不断‘长大的过程，就是不断创造幸福、传播幸福的过程。”在周莉的带领下，江苏广电总台还将继续长大、幸福前行。 |
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