| 标题 | 渐进式人才梯队建设操作实务探讨 |
| 范文 | 胡海春 摘要： 现本文作者提出了建立以内部人力资源库为基础的渐进式人才培养梯队体系，最大程度对内部人力资源进行挖潜和优化，具有很强的实践指导意义。 Abstract： The author of this paper proposes to establish a progressive talent cultivation echelon system based on the internal human resources database. It maximizes the exploration and optimization of internal human resources and has a strong practical significance. 關键词： 内部人力资源库；渐进式人才梯队；建设 Key words： internal human resources database；progressive talent echelon；construction 中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2018）17-0063-02 0 引言 如今企业之间的竞争，从本质上来说就是人才的竞争。过去30多年的高速发展，得益于国家实施的九年义务教育和高校扩招政策带来的整体人口素质的快速、大幅提高，简单的数量上的扩招良好地适应了过去粗放式的经济增长对人才的需求，但也导致大学生就业难和企业招才难的“两难人才困境”。 1 不得不说的三个人才困境 ①宽进宽出的大学招生政策造成了普通大学生就业难。根据教育部数据，2001年至2011年间，中国高等教育学府数量从1022所增加到了2263所，年均大学生毕业人数从100余万飙升至600余万人，2015年更是创纪录地达到749万人。普通高校的一次性毕业率达到93%以上，远远高于美国不到60%的毕业率。粗放、快速增长的大学生们面临就业难问题。 ②高级管理人员、优秀营销人员和中高级专业技术人员严重匮乏。人社部公布的《2014年第一季度部分城市公共就业服务机构市场供求状况分析》报告指出：技师、高级技师、高级工程师、高级技能人员的缺口最大，技师、高级技师、高级工程师、高级技能人员的岗位空缺与求职人数的比率较大，分别为2.01、1.91、1.81、1.8。中国劳动科学研究所《2010-2020年我国技能劳动者需求预测研究报告》也指出，目前全国技能劳动者短缺927.4万人；高技能人才短缺105.8万人。 ③高校的人才培养结构缺乏灵活性与应变性，拿来容易用来难。高校专业设置几十年不变、专业设置高度类似、热门专业扎堆设置和重复建设等情况，使得大部分毕业生的能力要素和知识结构难以适应外部市场需求培养成本高、缺乏职业生涯意识、眼高手低、理论联系实际的动手能力弱等常常成为企业对当下毕业生的诟病。 2 转型升级中面临的普遍性人才难题 ①自身人才队伍很难适应与转型升级配套的硬件的自动化、智能化要求。这不仅仅表现在软件、机电、精益管理等中高级技术、管理人才队伍的紧缺上，即使是一线生产人员，如何更正确地操作、维护保养和更高效率低利用自动化、智能化设备也是一个应当被重视和及时解决的问题。 ②企业缺乏合理的人才晋升通道和培养体系，特别是中小制造业。如何让资历较老、历史贡献较大的创业元老在不能很好低适应当下转型升级的情况下，有序地退出；如何为年轻人创造多层次的从职务到技能的晋升通道。 ③观念转型落后于硬件设备的转型升级。很多时候，我们企业有足够的转型决心和转型动力，但往往从上到下，很难实现整体的管理理念的转型升级。有些观念的转变，必然导致人员，甚至是核心人员的调整，这考验企业高层的智慧和辨识力。 ④中高级管理人员和技术人员稀缺。随着第三产业的兴起，无论是工作环境、薪酬福利，还是较为广阔的晋升空间和就业的灵活性，都使得中高级管理、营销、技术人员向第三产业聚集，让本就人才不足的制造业面临更为严重的失血，中小企业和中小城市尤为明显。 3 以内部人力资源库为基础的渐进式人才梯队建设操作实务 什么是内部人力资源库为基础的渐进式人才梯队建设，笔者向从两个方面来解读：①首先要有内部人力资源库，要有服务于人才梯队建设的常备基础人力资源库；②渐进式人才梯队，人才梯队是重要岗位人才层次结构，和接班的含义类似，而渐进式，则强调的是培养的规划性、淘汰性和评价。 3.1 实施准备（重要核心岗位的识别） ①依据公司中长期战略以及公司核心竞争力优势、业务重点等识别重要核心岗位。所谓重要核心岗位，一般是指中高层管理岗位、中高级技术岗位（如果没有内外部职称依据，可以按新人培养上岗的平均年限来界定，如一个岗位相对优秀的初学者培养年限或者已有的优秀的在岗人员的培养出师年限）、营销岗位等。笔者构建了一个简单的重要核心岗位识别模型，仅供方向性参考。另外要说的是，岗位识别与评估一定要在公司中高层中有合理的参与度（避免拍脑袋决策），要有成果（即重要核心岗位清单，甚至可以再次进行分等级），还要配套性地评估包括岗位薪酬在内的配套性。（图1） ②建立分工科学合理、岗位职责与任职要求明确的内部管理架构。科学合理、结合企业实际的分工，明确的岗位职责和任职要求，是开展人才梯队建设必不可少的前提。但很多时候，我们企业在人才工作过程中往往只有基于成本较为粗糙的定岗定编，在岗位分析方面所做很少，并基于岗位分析而产生的岗位职责和任职要求相对粗糙，为后续人才梯队建设培养、评价和淘汰带来了隐患。 ③根据前款规定，鉴别重要核心岗位现有人力资源状况。根据前面分析模型所示，我们识别出的核心岗位清单，对于必须建立人才梯队的和可以建立人才梯队的相对核心岗位，结合企业现有人力资源情况，整理出第一梯队名单和可能的储备梯队名单（可以有第二第三梯队，视企业情况而定）。 3.2 构建内部人力资源库，推动渐进式人才梯队步骤与要点： ①评估现有核心岗位的梯队情况。在准备工作阶段，基于我们产生的三个成果：核心岗位清单、清晰科学的岗位分工职责和任职要求、现有的第一第二梯队人才清单。在三个成果的基础上，我们需要对第二梯队、第三梯队（如果后需要的话）人才的储备的充分性进行评估和对储备人才的匹配性进行评价。充分性是数量上的充分性，重要核心岗位应该1：1配备，相对重要核心岗位，可以按岗位数和储备人才数N：1配备。而匹配性则是储备人选在任职资格、能力、经验、意识和品德方面与对应梯队目标岗位的匹配性，这种匹配性不是数量上的匹配性，不要求马上达到梯队目标岗位的任职资格，而是具备相关的基础标准，比如说学历和专业等。数量上的充分性评价较为简单，但是匹配性评价较为专业，相关工具也较多，较为常用的有素质冰山模型、行为特征分析等，技术类岗位也有基于技术层面的国家职业技能等级体系，在此笔者不一一举例和说明。 ②内部选拔和外部招聘相结合完善核心岗位两层次梯队建设。在完成对重要核心岗位和少数相对重要核心岗位的人力资源现状和梯队人才现状的评价后，对于数量上不足或匹配性不高的，我们要及时剔除出梯队队伍，取消培养资格导致数量上不足的，要及时进行补充。数量上的补充，要内外并举，这不仅是有利于我们多维度发现人才，更有利于为员工营造一种职业晋升通道，这点非常重要。内部选拔的形式有竞聘上岗、主管推荐、走访调查等多重形式。 不管是内部选拔，还是外部招聘，对于梯队人才对象不能简单地凑人数，也不能简单地用学历或年限等死杠杠简单筛选，而要结合企业实际和相关岗位的基础任职要求等，着眼于发现潜力地开展评价。特别是内部选拔，选拔前的考核评价非常重要。此类的评价和面试工具也非常多。笔者认为对于梯队人才的选拔及后期跟踪，应注意着重对这些方面的考量：对公司文化和理念的认同度；专业或经验的匹配度；上进心与责任心；稳定性。 ③构建公司内部常用人力资源基础库。应该说这是公司级别的第三人力资源基础库。如同笔者在第四节所讲，常用基础型人才（可能具备一定的理论基础，实践经验较少，比如刚毕业不久的大学生）招聘工作难度相对较小，大多数企业都能自主完成，而且挑选的空间较大。在构建人力资源基础库时，必须关注：学历与专业与公司重要核心岗位和相对核心岗位相匹配，具有与目标梯队岗位相匹配的个人能力，具有较好的潜力。当然，这些因素是需要在后续持续的培养、评价中去继续甄别。人力资源基础库的构建，还有两点值得注意：所储备的人才必须有一定的淘汰率；储备的人才规模应和重要核心岗位人员现值和近五年内增长值相匹配。笔者认为，成长性不高的企业，应控制在重要核心岗位人数20%以内，以最大限度控制成本。人力资源基础库的管理应该直属人事部门，大的集团公司也可归入到集团公司层面，但是其岗位可以放到各部门相关岗位上进行补员和轮换，不额外占据编织。但对于其的培训、考核、跟踪、评价和相关管理有人事部门进行跟踪，并持续到其进入人才梯队体系。必须建立与集团人力资源库相匹配的薪酬体系、考核评价体系。 ④建立第二层次梯队人才的5年职业规划，并建立短期与年度绩效评价体系。进入人才培养考核体系，应该配套建立相应的在公司内部的中期职业生涯规划，在薪酬福利、培训机会、晋升机会、轮岗机会、参与公司中高层次决策的建议机会等方面进行制度倾斜。进入梯队人才并不意味着按步接班，应该在目标明确的前提下，建立定期的、短期和年度相结合的考核评价体系，及时进行纠偏和淘汰。“精英是淘汰出来的”，笔者深感认同，没有淘汰的培养是没有效率的培养。 ⑤搞好现有在职的重要核心岗位人员的素质能力提升和对其他梯队的传帮带。现有的重要核心岗位人员的高度不仅仅影响公司决策的效率，而且还会影响第二梯队第三梯队的人才培养高度。正所谓榜样的力量是无穷的，现有在职的重要核心岗位人员不仅是后续梯队人员的师傅，更应该是他们的榜样和学习对象，加强对现有在职重要核心岗位人员的素质能力提升也非常重要。培训和学习是很好的提高途径。而对于梯队人员，建立较为牢固的传帮带关系能够为梯队人员指明方向，同时也加强现有在职重要核心技术人员的责任心和使命感。也有部分在岗人员存在较强的抵触情绪，害怕抢了饭碗，对于这种情况，就要求企业从制度、意识层面去解决，比如合理和较为平和的退出机制等。有个别临安企业让符合年龄的中高层、核心技术人员退职不退休、离岗不大幅降薪、转为资深顾问等形式，效果明显。 当然，不同企业、行业和地域，情况也不相同，我們在具体实施过程中要面对不同问题和挑战，要有足够灵活性和一定程度的制度创新性。 参考文献： [1]张亚莉，杨乃定.人员流动风险分析与控制[J].科学学与科学技术管理，2000（09）. [2]杨光.微软的“赌注”：找到最优秀的人[J].中外管理，2000（01）. [3]荆林波.经营者的长期激励[J].中外管理，1999（09）. |
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