| 标题 | EPC模式下的变更管理研究 |
| 范文 | 白娟 摘要：EPC模式得到大力推广。通过EPC模式与DBB模式下变更管理的对比，提出EPC模式下变更的特点。基于此，识别EPC项目变更风险，并给出变更价款调整的指导，从事前预控和事后管控两个维度实现变更的管理。 Abstract： The EPC model has been greatly promoted. Through the comparison of change management in EPC mode and DBB mode， this paper proposes the characteristics of changes in EPC mode. Based on this， this paper identifies the change risk of EPC project change， and gives guidance for the price adjustment， managing the changes in two dimensions of pre-control and post-event management. 关键词：EPC模式;DBB模式;变更管理;建议 0? 引言 EPC模式下业主通过将工程设计、采购、施工等任务一揽子交付给一家具有资质等级的承包商实现项目的集约化管理，对承包商的综合能力素质及项目管理能力要求均较高，一般签订由承包商承担大部分风险的高价合同。对承包商而言，EPC工程合同的签订带来的是风险还是利润，取决于是否具有高水平的项目管理能力以控制风险保证盈利。工程变更易导致投资失控，是影响工程项目成本最普遍的风险因素，控制不利可能产生灾难性的影响。EPC项目具有投资额大的特点，使得EPC项目中工程变更的发生对工程项目成本的影响显得尤为突出，一旦发生重大工程变更，带来的损失难以预料。 通过文献检索分析，近几年关于EPC模式的研究主要集中于其在各类项目（如水电、煤矿、装配式等）中的应用及设计管理、合同管理、施工管理、协调管理等[1]。对EPC模式下的变更管理研究甚少，只有部分学者对EPC模式下变更价款问题进行了分析[2，3]，但前述研究局限于变更价款调整及风险管理等某因素的分析和控制，对EPC模式下工程变更并没有系统的进行梳理。鉴于此，本文以EPC与DBB项目中工程变更管理的对比作为切入点，通过合同条款的对比，提出EPC模式下工程变更的管理策略，为EPC项目的实施提供变更管理的借鉴。 1? EPC项目及工程变更特点分析 1.1 EPC项目和DBB项目的对比 DBB模式下，业主处于项目管理的核心地位，统筹建设各环节各阶段;而EPC模式下业主只负责提出工程项目的预期目标、功能要求和设计标准，具体的设计、采购、施工等任务的实施和调整由承包商负责。 1.1.1 EPC模式较DBB模式的设计管理优势 设计阶段影响投资的可能性达75～95%，对设计阶段的主动控制对整个项目的投资控制具有重大的意义。EPC模式将设计内化为承包商单位负责，承包商具有进行设计管理的主动性，并充分考虑可施工性和各专业的衔接配合，同时统筹管理有利于进行资金、技术、管理环节的衔接[4]。 1.1.2 EPC模式较DBB模式的合同管理优势 DBB模式下，施工单位常采用“低价中标，高价索赔”的方式承揽合同并创造超额利润，施工过程中变更索赔频繁，影响项目的成本、工期、质量等目标，也增大了项目管理的难度。EPC模式将设计内化为施工单位，施工单位有设计优化的主动性，降低变更风险，减少信息不对称的成本，避免造价纠纷问题[5]。 1.1.3 EPC模式较DBB模式的成本管理优势 DBB模式下，设计由设计单位负责，对设计成果的考核一般有设计质量的可靠性、设计周期及设计成本里属于设计报酬的成本等要素，对设计成果所需耗费的成本鲜有考核，同时考虑设计安全性也慎用考核，故在此模式下，施工单位在进行设计时一般会受高额设计收费和保证更高的建筑安全性等因素的干扰，设计成果成本高偏。EPC模式下，总承包作为设计-采购-施工等工作的实施主体，在总价合同背景下，更关注项目建造的经济性和可行性，具有成本管理的主动性[5]。 综上，相比于DBB模式，EPC模式具有合同目标主体明确，各环节的搭接和协调性强，造价控制合理、实施进度快，有利于投资效益提升的特点，而模式特点的发挥依托于承包商管理水平的实践，对合同实施的经济性效果有着直接的影响[6]。 1.2 EPC模式变更的特点分析 EPC模式签订的是总价合同，如非特殊情况、要求，一般不允许对工程合同价款进行调整，但在EPC模式中，业主与承包商都会发起工程变更以确定工程能够顺利进行，相较于一般建设项目变更，EPC模式下的变更有如下特点： 1.2.1 EPC模式下變更控制权转移 《13版合同》中对变更的范围明确界定为对合同中任何工作的增减或改变以及对工程基线、标高、位置、尺寸、时间安排等的改变，对变更的控制上至工作，下到具体操作。而《99版FIDIC新银皮书》和《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》（建市[2011]139号）将变更界定为业主要求与工程主体的更改。可见，业主在EPC模式中的变更控制较DBB项目明显减弱，较多的变更控制权从业主方转向承包商[7]。变更控制权的转移，使得承包商在保障工程功能和规模的基础上，充分发挥其项目管理方面的主观能动性，合理安排设计、采购、施工，实现质量、工期和成本三大目标的整合管理。 1.2.2 EPC模式下变更风险责任改变 变更是各个合同范文本公认的应由业主方承担的风险，承包商对实际施工时合同状态的改变可通过变更价款的方式得到补偿。《99版FIDIC新银皮书》明确指出：“EPC项目合同价格一揽子包干，除对业主要求或工程的更改外，合同价格不做调整。承包人职责包括所有预见及未预见的困难，并自行承担相应的费用。”EPC项目中变更控制权转移使得承包商可向业主申请价款补偿的范围缩小，承包商将独自应对履行合同过程中发生的状态改变[8]。同时，EPC模式中总承包商与各分包商在签订合同时，一般选取单价合同采用传统的变更风险分担的策略（即由合同甲方承担）。因此，EPC项目的总承包商在面对分包商变更价款调整诉求下，却无法从业主方得到相应补偿，变更的风险更多落足于EPC总承包商，其变更风险管理的责任也随之增大。 1.2.3 EPC模式中变更对总承包商要求更高 EPC项目合同价一旦确定，原则上是不予修改的，只在发生极特殊的情况下才会发生变化。这决定了承包商必须做大量的前期工作来保证减少工程变更带来的风险。由于EPC工程前期工作的资料缺失，承发包双方对工程可能发生的情况难以准确预估，工程变更风险较大。承包商需要有一个完备的设计方案，对市场采购的价格要有所了解，施工中可能发生的问题也要准确预估，进行全过程风险分析以降低变更事件的发生，因此对承包商能力要求较高，只有资质完备的施工企业才能胜任这种工作。 1.2.4 EPC模式下承包商合理化建议动力及视角不同 合理化建议，也作价值工程，是承包商提出的对合同有益的建议，征得业主同意后实施。在国内，为了鼓励承包商发挥项目管理优势，一般在合同条款设置相应的激励条款，对合理化建议降低合同价格或提高工程经济效益的行为，设置一定的奖励办法，例如《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》（建市[2011]139号）第13.6条、《13版合同》第10.5条。但在《99版FIDIC新银皮书》合同中未有此项激励。除此之外，EPC项目中承包商合理化建议的出发点在工程施工、维护、运行等费用的节约，例如《99版FIDIC新银皮书》第13.2条，《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》（建市[2011]139号）第13.1.3条。而DBB项目中，承包商的合理化建议倾向于对合同价格及工期等的影响。 2? EPC模式下变更风险的管理 传统项目中，变更作为业主方承担的风险，常被承包商用作合同创收的机会点。EPC项目中变更风险的重新分配，使承包商不仅无法通过变更创收同时还要承受较多的风险。在EPC模式中实施变更风险管理，显得尤为重要。通过前述分析可知，EPC模式中总承包商的风险主要来自两个侧面：业主和分包商。因此，在进行变更风险管理的分析时，也采取两个侧面进行分析，提出相应解决方案，实现变更风险的转移和规避。 2.1 EPC模式下变更风险的识别 2.1.1 业主侧的风险分析 《99版FIDIC新银皮书》中对变更范围的界定为雇主要求或对工程所做的任何更改。国内的《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》（建市[2011]139号）更加强调了变更是在不改变工程功能和规模的基础上对工程所作的更改。可以看出在EPC合同框架下，业主对变更风险的承担仅包括需求改变和工程功能或者规模上的调整，除此之外的风险均由承包商承担，包括所有预见及未预见的困难，并自行承担相应的费用，合同价格不随环境和工程量的改变而调整。 2.1.2 分包侧的风险分析 总承包商与分包商一般签订单价合同，其变更风险的分担根据《13版合同》规定，总承包需承担的变更风险包括：合同中任何工作的增减或改变以及对工程基线、标高、位置、尺寸、时间安排等的改变。发生上述事项后，分包商可通过变更条款的约定向总承包商提出变更事项的价款补偿要求，由总承包商负担此部分费用。 综上，总承包作为合同链的中间体，与业主和分包商签订双向合同，对变更风险的分担出现了明显的不对称，最终成为变更风险的最大承受人。因此，迫切需要对变更风险实施管理，转移或规避变更风险。 2.2 EPC模式下变更风险的控制分析 承包商在做变更风险的控制策略时要将合同链串联分析，对分包商侧转移过来的风险可通过与业主签订包含风险费用的合同价格实现风险的二次转移;而工程实际中总包合同签订在先，分包合同签订在后，因此对业主侧转移过来的风险如在合同履行过程中得以识别时可通过与分包商签订完善工作内容的合同约定，化不确定为确定性。但，风险费用是一笔不确定的费用，其度量存在很大的困难，同时若包含风险费用的合同价格较高，还有可能丧失合同机会。与此同时，对于风险的不确定而言努力签订完备合同将大大提高签订合同的交易成本，真正完备的合同也是不存在的。因此事后谈判机制的引入在解决这一问题时显得非常重要。尹贻林、杜亚灵[9]等最早提出了合理风险分担对合同履约绩效的提高，后尹贻林[10]教授又提出了信任促使合作，降低合同交易成本，有助于实现合同的完美履约。以上理论都对变更风险的解决提供了思路的借鉴。绝对的责任划分和限定对EPC项目的变更控制是低效的，EPC项目中总承包商掌具有掌握和控制项目的信息优势和权利优势，业主将项目的全权委托，增大了业主对EPC总承包商的依赖性，与总承包商保持良好的沟通，并建立友好的合作关系，对EPC项目中业主要求的实现起着至关重要的作用。同时，EPC项目合同对标的的描述一般仅为预期的功能标准，对功能标准的充分理解和落实，甚至更深层次的了解业主的根本需求，也需要良好的溝通合作基础。鉴于此，签订一份承包商具有公平感知的合同，并设立相应的事后谈判机制是实现变更控制，提高合同履约绩效的最佳方式。 3? EPC模式下变更价款的调整 3.1 变更价款调整的条款分析 通过对比《13合同》与《新版FIDIC银皮书》，EPC和DBB两种不同的合同类型对变更价款调整的前提一致，均为业主的批准和同意，但具体的调整办法却大相径庭。根据《13合同》，在DBB合同中变更价款的确定原则：有相同套相同;有类似套类似;变更导致工程量偏差超过15%，或既无相同也为类似的，按合理的成本与利润构成由当事人商定或确定。而在《新版FIDIC银皮书》中对变更价款均通过商定或确定以调整。双方当事人的商定或确定在一定程度上是一次新形势的要约与承诺，是对合同补充协议的沟通与确定。由此，可见DBB合同框架下变更的处理，是既往合同的延伸履行，参照合同的单价和计量方式，并采取相关的程序约束。在交易成本及投资控制上，DBB模式背景下对变更的处理更简洁高效。而EPC背景下对变更的处理，可繁可简。从业主角度出发，变更作为总承包商一揽子交易中的额外补充，在工作内容的完成上具有一定的规模经济性。但从总承包商角度而言，在资产专用性的影响下，对变更的谈判，总承包商具有较业主更为明显的谈判优势，变更不失为合同二次创收的有效途径。变更的发生在工程实际施工中不可避免，故为了避免上述问题的发生，必须采取一定的措施以保证合同的有效履行。 |
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