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工程供应链的构建和管理模式探讨

范文

雷文辉

摘要：供应链管理是总承包工程项目重要的一环，是一个工程公司管理水平的体现，影响着工程公司的竞争力。本文通过对总承包工程项目供应链的特点分析、风险识别，结合管理理论和工程实践研究工程供应链管理的对策，对总承包工程供应链管理模式进行探讨。

Abstract： Supply chain management is an important part of the general contracting project， and it is the embodiment of the management level of an engineering company and affects the competitiveness of the engineering company. In this paper， through the characteristics analysis and the risk identification of the supply chain of the general contracting project， combining management theory and engineering practice， this paper studies the countermeasures of the engineering supply chain management， and discusses the general contracting project supply chain management mode.

关键词：总承包工程;工程供应链;供应链风险;供应链管理

Key words： general contracting project;engineering supply chain;supply chain risk;supply chain management

中图分类号：F274? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文献标识码：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章编号：1006-4311（2020）10-0091-03

0? 引言

隨着科技和经济全球化发展，以“一带一路”战略落实为契机，在国家推动企业“走出去”和国内工程市场趋向饱和的背景下，我国大型工程公司承接的国际总承包工程不断增加。我国大型工程公司在全球价值链不断攀升过程中，也面临着严峻的国际竞争形势。

工程总成本中超过50～60%来源于物资和设备[1]。如果把技术实力比作工程公司的骨骼，那么供应链就好比是工程公司的肌肉。中国的工程公司要想做大做强，成为国际型工程公司，没有一个健康的供应链是不行的。正因为如此，随着国际分工不断深化和全球范围资源配置竞争态势的加剧，供应链管理成为企业发展研究的热点。随着市场竞争加剧和行业同质化程度增高，供应链的竞争也占据着越来越重要的地位。

工程公司作为工程项目的总承包商，可以充分发挥其规模效应，从而有利于整合供应链中各组织的优势资源而建立起相对高效稳定的供应链体系，因此本文主要从总承包商视角探讨如何构建和管理工程供应链。

1? 工程供应链的定义、构成和特点

工程供应链是指工程建设方根据业主（客户）的特殊需求，进行一次性、定制化的设计、施工、交付、维护、更新直到废弃的工程过程链，也是定制化产品全生命周期涉及的所有参与组织的关系链、信息链、物流链和资金链。[1]

工程供应链由参与工程项目建设的各组织构成，这些组织主要包括：原材料生产商、贸易商、制造厂商、第三方检验机构、物流服务商、施工分包商、总承包商和业主（客户）等。在建筑工程领域，通常认为工程供应链的核心企业是总承包商。工程总承包项目通过总承包商整合所有上游组织为业主提供项目建设服务。

根据工程供应链的定义及其构成，工程供应链有其自身的特点：①工程供应链有特定的服务目标。工程供应链也必须为项目目标服务。②工程供应链具有临时性的特点。不同项目的供应链很可能是不同的，项目结束后供应链不可持续运行。③工程供应链具有比较优势。工程供应链的比较优势是工程公司竞争力的来源。④工程供应链通过整合创造价值。总承包商通过供应链管理为项目增值。⑤工程供应链符合特定背景和规定。工程供应链整合也受到项目环境因素限制，必须符合所在地法律法规。

2? 工程供应链的风险

工程供应链的技术要求高、环节众多、不确定因素多，其复杂性和特殊性使工程供应链充满风险。

识别供应链上的风险因素对工程供应链优化配置至关重要。识别工程供应链上风险的方法是从其失效事件出发，分解其风险因素，找出导致失效的根源，从而识别工程供应链上风险。

工程供应链的主要风险有：

2.1 关系风险

工程供应链是以合同为基础将各组织联系起来的。除了跨项目的长期合同，绝大部分合同关系伴随工程完工而结束。违约是工程供应链关系风险中最大的风险因素。

引发违约的因素很多，供应链各组织的对抗性竞争关系和信息不对称都是引发风险的因素。

在竞争压力的迫使下，供应链中各组织都承受着不断降低成本的压力。如果没有新的利润驱动，这种压力很可能引发上游组织在满足合同基本要求的前提下尽可能降低产品配置，从而影响整个工程供应链的有效性和稳定性，甚至导致客户满意度降低，引发工程供应链失效的风险。

信息不对称在工程供应链中也非常常见，是一直困扰着工程公司的管理问题。工程供应链各组织并不存在行政隶属关系，各组织的行为原则更可能是自身利益最大化而不是供应链效率最大化。在信息不对称的情况下，占据信息优势的一方就可以利用信息优势做出对自己有利的选择，从而危害供应链的有效性。最常见的例子就是卖方故意隐瞒或者夸大自身实力，导致买方选择低信用和低匹配的供应商，导致供应链失效。

2.2 信息风险

工程供应链信息传递的传统方式，或者是从上游组织向下游组织逐层传递，或者是反过来从下游组织向上游组织逐层传递。虽然，供应链上各组织的整体服务目标通过合同关系可以统一起来，但是在合同关系中各组织的执行体系和利益并不完全一致，这就造成信息在逐层传递的过程会失真。

另外，在信息传递的传统方式下，传递的滞后性会导致迭代错误。比如，设计图纸在多次升版的过程中，设计方极易向生产商发布错误版次的设计图纸。设计图纸版次错误可能会导致原材料采购错误，甚至设备制造错误，进而影响设备的交货期或者验收。繁复的图纸审批流程就是为了最大限度避免这种风险设置的，但同时降低了信息传递的效率，增加了供应链的内耗。

另一个重大信息风险因素在物流环节。在物资运输过程中，由于信息传递渠道众多，就经常会产生单货不符或者单证不符等问题。这些问题给物资的清关和现场验收工作都带来很大麻烦。

信息逐层传递的放大效应使信息鉴别工作更加困难。这种放大效应有个形象的名称——牛皮鞭效应（Bullwhip Effect）。“牛皮鞭效应”就是指供应链下游需求轻微变动而导致的上游企业生产、经营安排的剧烈波动的现象。“牛皮鞭效应”形象地解释了在信息传递的传统方式下，总承包商的催交工作为什么总得不到最准确和及时的信息。

2.3 物流风险

物流风险发生在物资运输和保管过程中。物流过程众多不可控因素都是引发物流风险的因素。比如，如果设备需要定制，采购方和供货方在技术方案的讨论和确定所花费的时间过长，或者因为价格因素谈判时间过长，就会拉长供应链的实际需求时间，引发物资延误的风险。又比如，物资的运输路况复杂危险，或者物资储存条件不满足，可能引发物资灭失的风险。再比如，保管过程中湿度或温度等环境因素发生变化，可能引发物资变质失效的风险。

2.4 资金风险

前面提到，工程供应链是以合同为基础将各组织联系起来的，必须要有足够的资金流维持这种联系。资金链断裂是供应链中最大的资金风险因素。总承包商应关注供应链的资金流状况和各组织的现金流状况。

资金链断裂在任何环节都可能出现，从而对工程供应链产生影响。设备供应商资金链断裂无法购买原材料，就会影响设备制造和设备交付。业主（客户）资金链断裂无法支付工程款，就会影响物资采购和安装，导致工程延误甚至中止。很多总承包商可能都经历过这种事情：有的工厂看着规模很大，却突然没有钱买原材料，然后总承包商不得不提前支付一笔货款用于购买原材料，维持生产运行。

资金链断裂也不一定只发生在经济不景气的时候。很多企业并不是业务少“饿”死的，而是业务量在增加资金流却跟不上“撑”死的。

3? 工程供应链管理的启示

大型工程项目因为其技术流程复杂、建设周期长、资金投入量大等，一旦发生风险事件，风险会沿着供应链逐层传递，损害整条供应链的利益。这对工程供应链的管理提出了很高的要求。

结合工程经验，上述对工程供应链特点的分析和风险的识别，为总承包项目工程供应链的管理提出一些启示。

3.1 打造高效稳定的供应链体系

3.1.1 整合全球资源

中国大型工程公司在“走出去”的战略布局下，在打造国际型工程公司的发展过程中，工程业务领域遍布全球。那么理论上说，工程供应链的管理也要具有全球化的视野，整合全球资源，依托自身的项目管理体系和区域规模效应，对供应链进行属地化开发和管理，建立符合项目管理体系并能满足项目需求所独有的、完善的供应链体系。整合全球资源不仅仅只是对原材料和物资供应商等资源进行整合，还包括先进的技术、优秀的人才和优质的分包队伍等。

3.1.2 建立多渠道供应链

降低风险发生可能性的方法之一是分散风险，建立多种供应渠道至关重要。工程公司大多有合格供应商名录，这是建立多种供应渠道的办法之一。同时，应关注供应链中“卡脖子”的物资、服务和技术，力争需求多种替代渠道或者方案。

3.1.3 供应链适配性整合

众所周知，根据工程产出物的不同，其工艺流程和技术要求都有很大的区别，供应链也不尽相同。并且，即使是同类项目，在不同地区，其供应链的要求也不尽相同。

首先，工程公司应根据不同项目的目標和环境因素，打造各自适配的供应链。比如化肥项目的供应链和地铁项目的供应链，两者显然不可能是一样的。国际项目供应链和国内项目供应链也会有很大区别。

其次，为应对市场的需要，工程公司应依托已有的供应链体系，挖掘项目所在地和周边的资源，进行属地化培育和整合，形成区域化规模效应，建立符合项目目标和项目所在地法律法规要求的供应链。

再次，在具体项目执行时，工程公司还应根据项目要求和特点对供应链进行适配性优化。通常来说，总承包商在收到招标文件后，首先要结合已有的供应链体系对标书要求进行分析，从而策划出对项目适配最优的供应链。即使是在项目执行阶段，由于存在招标过程中不能详细考虑到的因素，项目执行时也可能会对已有供应链进行调整。适配性优化最常见的方法是通过新增供应商来优化供应链。

3.1.4 建立合作伙伴关系

为了弥补工程供应链临时性的缺陷，充分发挥工程公司的规模效应，本着“利益共享、风险共担”原则，与供应链内各组织建立合作伙伴关系是的供应链管理最常见的方式。

传统的采购模式将重点放在如何以最低价格获取物资。需求方通过从众多供应商之间的竞争中选择价格最低的供应商作为供货方。在这种采购模式下，供应链内各组织存在对抗性、临时性，造成管理上的碎片化和离心倾向，从而导致供应链中交易成本和维护成本居高不下。

合作伙伴关系的建立不是一蹴而就的，应该寻求一个长效机制，保证供应链的稳定和企业长期的竞争优势。

合作伙伴关系体系管理应该是一个动态的过程，应设置合作伙伴关系的进入和退出、激励和惩罚等机制，定期评估并按规则调整合作方式，保持供应链的活力和高效。

3.2 构建全供应链成本评价体系

整个供应链是为项目服务的，供应链内各组织都存在依存关系，单独评价某一个环节的效率而忽视其他环节的效率都可能引发供应链风险。

在整个工程供应链中，物资采购只是供应链的一环。越来越多的总承包商意识到单纯降低物资采购环节的成本，并不一定能降低整个供应链的成本，应关注整个供应链成本控制和增值的最优解。

比如最常见的“错买”事例，买方选择了价格较低但质量较差的产品。这个选择可能会将机会成本转移到供应链的下游，导致安装、维修、维护或质保等成本的增加，或者导致客户满意度降低，从而危及整个价值链的有效性。

3.3 供应商的分类管理

供应商是供应链不可或缺的一环。工程项目的复杂性决定了工程供应链中众多供应商具有较大能力差异和不同的比较优势。

对供应商的管理推荐使用卡拉杰克模型进行分类管理。卡拉杰克模型又叫卡拉杰克矩阵。最早出现于Peter Kraljic[5]的《采购必须纳入供应管理》一文，这篇文章发表在1983年9～10月号的《哈佛商业评论》上[5]。卡拉杰克模型在全球范围被广泛用于供应链管理。

根据采购物资的收益影响（Profit Impact）和供应风险（Supply Risk），卡拉杰克模型将采购物资分为四个类别。图1显示了这四类物资的典型特点。

从图1可以看出，工程供应链的竞争优势体现在战略物资，成本控制重点在杠杆物资，而短板很可能出现在瓶颈物资。

对于不同类别的物资，推荐的管理模式如下：①战略物资：目标是控制供应链成本，稳定供货渠道。推荐建立战略合作伙伴关系，强化合作关系。②瓶颈物资：目标是获取稳定供应，寻找替代货源。推荐使用长期合同、联合采购、采购库存等。③杠杆物资：目标是降低供应链成本。推荐建立统一的产品规格和技术要求、统一信息化管理、采用集中采购、长期供货合同等方式。④非关键物资：目标是简化流程，降低交易成本和库存。推荐根据工程进度小批量多次采购等。

3.4 搭建供应链信息化管理平台

搭建供应链信息化管理平台是大势所趋。工程供应链临时性和各组织的分散性，决定了工程供应链组织关系的复杂性和管理难度。如何对工程供应链进行整合管理减少信息的丢失、失真和滞后一直困扰着工程管理人员。信息化技术的发展为供应链的整合管理提供了技术支持，通过电子商务技术的成功应用，我们看到了搭建供应链信息化管理平台的可能性。

通过搭建供应链信息化管理平台，能够促进供应链内各组织的有效协同，提高信息的共享程度，保障信息及时、准确传递到供应链中每一个相关方，实现在供应链上对项目计划、供应计划、采购、运输、库存、安装等各环节的整合管理。

4? 结语

工程供应链管理是在经济全球化背景下发展出来的先进管理模式。通过对工程供应链的特点分析、风险识别和管理方式的探讨，我们发现工程供应链管理是一个系统、长期、动态的过程，通过信息化技术和科学管理手段打造一个高效、稳定、适配的工程供应链，能够实现资源合理配置、降低供应成本、降低交易成本、实现供应链增值，从而提高企业的市場竞争力。

参考文献：

[1]李民，高俊.工程供应链管理研究综述[J].工业技术经济， 2012（5）：28-37.

[2]于敬春.初试供应链采购管理新模式[J].中国石化，2005（8）：64-65.

[3]高宁，高秋菊，孙巍，张新宇.国际石化工程项目供应链总建设成本的敏感性分析[J].化工进展，2015（4）：965-969.

[4]美国项目管理协会.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）[M].六版.北京：电子工业出版社，2018.

[5]Peter Kraljic. Purchasing Must Become Supply Management[J]. Harvard Business Review， 1983（9）.

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