| 标题 | 新经济时代的业财融合与价值创造 |
| 范文 | 摘要：本文主要阐述新经济时代的背景下业财融合的新财务管理模式，业财融合如何更好的推进企业的价值创造以及现阶段业财融合管理的不足。 關键词：新经济;业财融合;价值创造 当前，互联网+商业模式的引入，大数据时代的到来，都在体现出新经济时代的快速发展，新经济、新贸易、新零售各种新的经营模式要求企业的管理方式也要不断的更新迭代，其中，当然要包括财务管理的变革。财务管理要摆脱传统的固有思维，协同企业运营模式共同进步，业财融合势必将成为其发展的必然趋势。 伴随我国经济的飞速发展，新经济时代给我们带来了很多可能性。5G时代的到来，互联网+模式迅速繁衍至不同商业模式的诞生，平台商务打造产业链共享服务、O2O线上线下的全渠道购物体验、跨界重构商业价值链模式等等，未来的经营模式给了我们很多可能性。 与此同时，企业的战略方向、经营变化也要符合新经济时代的要求。循规蹈矩标准化的经营模式需要转变为以满足客户需求为导向，粗放线条的管理模式要更加的体现精细化管理要求，单纯进行规模经济的增长目标已然远远不够，提升效率、建立员工激励体制、体现共赢的商业合作模式才能使企业发展的更加健康、更加长远。 财务管理是企业经营环节必不可少的一项重要职能，那么在经济环境快速发展的大环境下，在传统企业不得不变革、重塑战略目标的时代，我们的财务管理现状又是什么呢？ 传统财务工作方式，仍然占据大多数企业的财务部门。传统的财务工作内容侧重于费用报销、账务处理、纳税申报等必需的基础性财务工作，财务人员岗位职能的设定与之匹配是出纳、资产会计、税务会计和总账会计等基础岗位。这样的财务配置能否满足企业发展的需求，能否真正实现给予管理层专业性财务建议呢？答案是远远不够的。传统财务工作更加偏重于事后统计，在前端业务已经既成事实的前提下，我们通过财务工具转变为报表数据，提供给股东、投资人、金融机构以及政府部门。 近几年，我国也在大力倡导财务人员向管理会计的转型，使财务工作能够发挥专业性能为企业管理服务，同时也是与时俱进的必然。简单来说，管理会计就是以企业战略目标为导向，分别从专业财务、业务财务和共享财务三个方向发展，逐渐形成财务管理专业化、财务核算集中化、财务业务一体化的三足鼎立的局面。其中，共享财务与传统财务工作有相似之处，主要财务工作还是围绕财务核算来进行的，但是新经济时代的共享财务打破利润中心的划分，使同一个岗位的财务工作可以服务一个集团内的多家企业，从而实现进一步的数智化管理，并达到低成本管理的效果。财务共享中心的出现，降低了财务分工带来的培训成本以及岗位轮换的管理成本，以批量作业的形式使岗位工作人员更快的提升岗位熟练度，形成重复性劳作。专业财务更像是发展初期的管理会计，已经把财务分析作为财务部门的专业化工作岗位，并发展一部分专业人员利用财务数据分析模型，为企业管理提供数据支持，已经开始融入到企业的实际经营管理当中。而业务财务，是融入研发、生产、采购、供应链和销售等业务部门的财务管理人员，帮助业务部门事先算赢，满足用户需求，是管理会计在企业管理中创造价值的关键岗位，是财务管理体系承接企业战略的具体体现。 业财融合如何满足新经济时代的财务管理需求，如何协同企业价值创造，我们分几个方面来具体分析。 第一，业财融合给企业组织架构调整提出了新的挑战。传统财务很多时候被业务部门抱怨闭门造车，很多时候在经营分析会议上被忽视，很多时候被认定是只会跟数字打交道的统计员。但这些误解的产生，更多的还是传统的财务人员不了解公司运营，不了解业务模式，不能用自己手中的财务数据给公司运营带来前瞻性的管理决策建议。业财融合观点的提出帮助财务解决了这个问题。很多公司通过设置财务BP的岗位，在各业务部门中直接配备1-2名财务人员，例如销售部、市场部、供应链等相关部门，让财务BP跟着业务人员一起参与日常工作，让财务人员从业务前端就可以开始发挥专业特长。以海尔集团为例，最早的海尔核算财务比例占据财务部的80%，大量的财务人员分配在各子公司财务团队，主要精力在于财务核算工作。财务管理转型后，在财务共享中心的建立下，核算财务比例调整至财务部的20%，业务财务比例增加到65%，把财务事后算账的管理模式调整至事前算赢，安排业务财务人员参与到市场、研发、生产等经营体中，再建立增值的信息化平台和数据仓，连接核算财务与专业财务，实现公司运营链条上财务信息的完整性。 第二，业财融合是财务分析转变为经营分析的重要桥梁。业务财务的一项重要职能就是完成业务部门的经营性分析工作。财务分析是根据专业财务分析模型、财务指标呈现出来的企业经营现状，是定位问题;经营分析是针对财务分析发现的问题结合业务所做的更深入的专项分析，是解决问题。经营分析离不开业务实质，任何摆在纸面上的数据模型也不能通透的说明数据异常的实质性原因，所以，业务财务上场了，他们以本身具备的财务敏感性和专业能力，从业务过程中发现数据异常的痛点，提出解决问题的突破口，承接的是把财务语言翻译成业务语言，然后再落地执行。 第三，业财融合可以强化内控和风险管理，降低公司的潜在价值损失。业务财务可以协助业务部门，用数据识别、评估、管控风险。事前建立风险模型、识别风险存在的可能性;事中执行标准业务流程，根据数据分析指标，找出数据偏差原因及时报告管理层;事后复盘分析，绩效评价，提出改善建议。当公司运营在一个业务推进和风险管控并驾齐驱的运作中，管理层能够更好的收集更加完整的基础数据，判断后做出最终的管理决策方案。 第四，业财融合能够将公司战略目标中植入绩效评估系统，增加战略目标达成的能力。业务财务将财务指标、业务指标相结合，建立综合的、多维度考核体系，重视业务运行过程中的绩效考核手段，考虑每个业务进程的推进程度，关注战略目标实施中出现的问题，提升整体公司价值。例如我们可以建立责任划分清晰的业务单元分析表，通过产品、客户、区域等多维度进行分析比较，建立绩效竞争对比分析，增加奖惩实施效果配合绩效指标的推进;也可以建立标准化工厂间的差异对比分析，同类产品在生产效能上的成本数据对比，采购供应商的规格、价格对比，找出业务单元自身存在的不足，个性化解决问题，也可以找出模范业务单元，将优秀的管理方法推广到公司整体。 业务财务的建立，不论是对于财务部门还是业务部门都是建立一种新的思维方式和工作方法。在思维方式上，我们要从事务型和审批型的的思维方式转变到目标管理和价值创造的思维方式;在绩效目标上，业务财务的主要目标既不是完成业务部门的市场指标也不是完成财务部门的数据整合，而是帮助业务单元实现业务目标，从而维持和发展企业的竞争力，更好的实现企业价值。 当然，在目前的阶段，我们对于业财融合做的还不够好。很多企业还在纠结业务财务究竟是属于业务部门还是属于财务部门。在一个公司整体环境下，业务财务是作为纽带的存在，渗透在公司业务环节的各个层面中，单纯的只懂市场推广不管财务输出，或者只管数据统计不管业务推进，都不再是一个良性的企业 运营状态。什么样的员工可以适合做业务财务的岗位，满足我们的实际需求，从而达成以上我们对于推动企业价值创造的美好设想？什么样的数据平台能够整合数据链条做出完整的经营，使我们在业务层面提出的问题真正能够落地解决？什么样的绩效考核体系能够合理的展现业务环节中容易暴露的问题，积极推动各项业务的顺利开展以及过程中的不断复盘？ 业财融合的发展针对于财务管理，要求财务人员要熟悉业务的关键控制点;改变可能的预判，熟悉运用逻辑思维，用数字说话;强化执行力，要有遇到问题不达目的不罢休的劲头，帮助业务部门落地解决问题;要不断的加强学习能力和创新能力。相信在不远的未来，财务部门不再只是数据的提供者，也是管理决策团队不可缺少的一份子;相信新时代的财务管理在业财融合的推动中，能够更好的协同实现企业的价值创造。 参考文献 [1]马磊.业财融合在财务管理中的运用分析[J]，中外企业家，2019（23）. [2]杨惠芳.业财融合与价值创造[J]，中国市场，2020（12）. [3]高萍萍.转型升级下的业财融合与价值创造[J]，会计师，2020（8）. 作者简介： 李璐，天津财经大学在职研究生在读，天津新丰制药有限公司财务总监，高级会计师，国际注册管理会计师。 |
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