| 标题 | 企业外协项目管理风险分析及应对措施 |
| 范文 | 【摘 要】 文章阐述了外协项目管理的含义，分析了外协项目管理中存在的五种主要风险，并针对内控指引中提到的外协项目管理风险点，结合外协项目在立项阶段、外协单位选择阶段、合同签订阶段、外协项目实施阶段、外协项目后评价阶段等，提出了相应的风险应对措施。 【关键词】 内控体系；外协项目管理；风险应对 一、外协项目管理的含义 企业外协项目指由于企业自身的技术、设备或时间节点等条件限制，必须交由企业以外的单位进行论证、设计、检测、加工等项目。企业一般通过签订业务外包合同的方式，将上述业务委托给企业外的专业服务机构或其他经济组织实施。企业外协项目管理是对企业外包业务规划及实施的全过程管理，是企业管理过程中的一项重要组成部分，也是企业实现目标、获得经济利益的保障。 二、外协项目管理中存在的主要风险 根据财政部联合证监会、审计署、银监会、保监会制定并发布的《企业内部控制应用指引》及18项应用指引，外协项目管理主要在的风险有： 一是外协项目范围和价格确定不合理，承包方选择不当，可能导致企业遭受损失；二是外协项目管理监控不严、服务质量低劣，可能导致企业难以实现外协项目的目标；三是外协项目存在商业贿赂等舞弊行为，可能导致企业相关人员涉案；四是未经授权对外订立合同、合同对方主体资格未达到要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害；五是合同未全面履行或监控不当，可能导致企业经济利益受损等。 三、外协项目管理中主要风险的应对措施 根据外协项目的实施过程，可将外协项目分为外协项目立项阶段、外协单位选择阶段、合同签订阶段、外协项目实施阶段、外协项目后评价阶段等五个阶段，针对内控体系中重点强调的五类外协项目管理風险，分阶段分析并制定风险应对措施。 1、外协项目立项阶段 企业在本阶段应结合自身业务特点和发展规划，划定外协项目范围，即那些以企业的能力无法实现，或企业自行开发的成本过高的业务，可通过签订外协合同予以实现或降低成本的。同时，应按照企业财务状况，确定外协项目的初步预算。 在外协项目立项前，企业应进行充分的分析、论证，并组织编制项目技术方案，详细说明项目的研制目标及内容、技术要求、主要技术指标等，通过企业审核后，方可作为立项报告的输入。企业在进行外协项目立项时，还应组织编制立项报告，立项报告中除了简要阐述外协项目的依据、目的、意义、内容外，还应详细说明项目的预期成果、计划及进度安排、项目组成员及分工、前期调研情况及潜在承担方情况、项目预算及经费估算依据、风险分析及应对措施等，对于直接面对企业客户的产品，还应对外协项目的经济性和营利能力进行分析说明。此阶段企业的外协项目需求部门、项目管理部门、质量管理部门、财务管理部门等应参与其中。 立项评审通过后，外协的范围即告定型，无特殊情况，一般不予调整，确实需要进行范围、预算等关键内容调整的，应视作新外协项目重新立项，从而规避因外协项目范围确定不合理导致的企业损失。 2、外协单位选择阶段 外协单位选择方式一般有招标、竞争性谈判、单一来源外协等。总体看来，招标方式能够最大程度体现公平公正、充分竞争、提高外协质量、控制企业成本，但如涉及保密、技术标准难以统一、投标单位不足三家等，不满足招标条件的项目，经企业批准后可转入竞争性谈判或单一来源外协方式。通过单一来源外协方式选择外协单位，企业的话语权和主导地位依次降低，因此，企业应首选招标方式，一般不建议通过单一来源外协方式选择外协单位。 招标方式选择外协单位在国内已形成一套标准流程，可由专业的招标代理机构协助企业完成招标工作。企业通过招标方式选择外协单位，应注意在招标文件中明确技术指标、评判标准统一、公开澄清问题等。竞争性谈判选择外协单位，应编制谈判文件，并向三家以上的潜在外协单位发放，明确外协项目各项具体的要求。同时从技术、质量、价格、如期履约能力等方面设定评价指标及权重，作为评分依据。接收到潜在外协单位的应答文件后，应充分评估其符合性，并进行技术谈判，澄清问题，形成合同草案。在技术达成一致的基础上开展商务谈判，事先应确定谈判策略，对超出企业成本价格数据库的报价要重点关注。将完成技术谈判及商务谈判的潜在外协单位按照评价指标逐项打分，最终形成潜在外协单位排名，选定外协项目承担方。 通过竞争性谈判或单一来源外协方式选择外协单位，应注意从企业的合格供应商目录中选择，若企业前期调研的潜在承担方不在合格供应商目录中，应对该潜在承担方进行企业合格供应商评估，通过评估后纳入目录备选。评估潜在外协单位资质时，应注意对企业营业执照、经营范围、代表人授权书、代理资质证书、行业资质证书、质量体系认证等基本要求的审核；同时需审核潜在外协单位的财务状况，如原则上企业注册资本应不小于合同标的；最后，若企业认为必要，可要求潜在外协单位提供类似项目成功案例、拟派出项目组成员的资质证明文件等。 此阶段企业的外协项目需求部门、项目管理部门、质量管理部门、财务管理部门、纪检监察部门等应参与其中。企业按照上述方式确定外协单位，能够选择出较为合适的外协单位，并达到合理确定外协价格、降低外协成本的目的，从而规避因承包方选择不当导致的企业损失，同时，纪检监察部门的参与可避免外协项目存在商业贿赂等舞弊行为，保护企业相关参与人员。 3、合同签订阶段 经过外协单位选择阶段，企业确定了外协项目承担方，对合同主要条款达成一致，形成了合同文本的雏形。在合同签订阶段，双方应拟定最终的合同文本，并保证合同文本及附件的完整性。需要注意的是，按照不同行业的要求，合同中需明确外协项目承担方是否支持甲方企业对其外协经费使用情况进行监督检查，以及是否允许外协项目承担方进行二次外包。合同签订后，企业需将该合同的有关信息纳入企业合同台账管理。合同台账应包括合同名称、编号、外协项目承担方、标的、签订时间及周期、阶段验收点、合同金额等。企业应根据合同进展定期更新合同台账。 此阶段企业的外协项目需求部门、项目管理部门、质量管理部门、财务管理部门、法律管理部门、纪检监察部门等应参与其中，再次审查外协项目承担方的主体资格、授权情况、合同内容是否存在重大疏漏、是否有潜在的合同纠纷可能等，从而避免企业合法权益受到侵害。 4、外协项目实施阶段 合同履行应严格执行合同中规定的里程碑阶段验收，一般可分为项目设计方案验收、中期阶段验收、终期验收。阶段验收时，外协项目承担方应提交阶段交付物、阶段工作总结等，由企业组织评估每项交付物与合同技术要求的符合性，该工作一般由企业的验收组承担，验收组需给出阶段评估意见，包括后续阶段需整改的内容。验收组成员应由企业专家、有关专业技术骨干、质量管理人员等经验丰富的人员组成，验收组成员应保持连续性，以确保验收效果符合企业要求，提升验收质量。终期验收除了对当期交付物的驗收外，还应检查以往验收阶段整改意见是否完成，以保证外协项目完全达到合同约定的各项要求。 在外协项目实施过程中，企业应定期分析外协项目履约情况，若发现履约异常情况，应分析偏差原因，协同外协项目承担方编制赶工计划或开展合同变更等，对违反合同约定已触发违约责任条款时，企业应组织法律部门分析判断违约责任，按国家有关法律法规及合同规定追究外协项目承担方的法律责任。 此阶段企业的外协项目需求部门、项目管理部门、质量管理部门、法律管理部门、纪检监察部门等应参与其中，并应以外协项目需求部门为主、其他部门通力配合，重点关注外协承担方工作状态及外协项目交付物质量，避免因外协项目管理监控不严、服务质量低劣，导致企业无法实现外协项目的目标，或企业经济利益遭受损失等。 5、合同后评价阶段 为了深入掌握外协项目的实际应用效果，企业可以在外协项目正式结束、运行一段时间后，开展外协项目后评价工作。后评价工作应按照企业需求制定评价指标体系，一般可包含管理评价和投入产出效益评价。管理评价重点考察外协承担方的选择方式是否严格执行、外协项目计划是否严格执行、外协合同能否如期履约、项目成果是否达到要求并如期通过验收、外协项目成本是否控制在预算内等；投入产出效益评价重点从外协成本投入与产出效果的匹配度，及外协成果是否能够支撑企业业务发展等角度进行评价。 合同后评价结果不但能够体现具体外协项目的效果、经费的使用效率等，还能够反映企业外协项目管理的绩效，企业可以通过后评价工作，积累外协项目管理经验，不断完善外协项目管理流程，提高后续外协项目的质量和效果。 【参考文献】 [1] 于小镭.企业内部控制基本规范实务指南与讲解[M].北京：机械工业出版社，2009. [2] 薄晓丽.浅谈企业内部控制与风险防范[J].企业改革与管理，2017.04. 【作者简介】 邵蕴辉（1984-）女，硕士，工程师，研究方向：项目管理. |
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