| 标题 | 企业财务共享中心模式下的成本效率分析 |
| 范文 | 王燕 摘要：财务共享中心是借助大数据、云計算等技术发展起来的新型财务管理模式，它在提升企业财务管理水平和效率上有着很大的优势。本文介绍了财务共享中心在企业中的应用及对企业成本效率的影响。通过对永辉超市的调研，分析企业实施财务共享中心的背景;熟悉了企业共享中心的内容及搭建的具体流程;侧重分析了永辉超市在构建财务共享中心后成本效率的提升。 关键词：财务共享中心 成本效率 业务流程 一、永辉超市财务共享中心模式分析 （一）企业概况 永辉超市于2001年成立，2010年上市，总部坐落于福建省福州市。是一家经营生鲜农产品等的商业零售企业.公司的主要产品包括生鲜农产品、日用百货、服装鞋帽等。是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超”推广的典范。它是行业内为数不多的依然在扩张，并能够在大部分地区实现盈利的超市企业。德勤会计师事务所发布《2018年度全球零售力量报告》，在上榜的全球250家零售企业中，永辉超市位列第137位，比上一年度上升9位。截止2017年年末，永辉超市实现营业总收入585.91亿元，同比增长19.01%，归属于上市公司股东的合并净利润18.17亿元，同比增长46.28%。 （二）永辉超市实施财务共享中心的必要性 超市行业素有低单价、高频次的特点，据调查，消费者去超市购物每人的平均单价一般不会超过500元，如果没有好的交易系统，财务部门根本没法核算这么多笔业务。随着永辉超市市场规模逐渐扩大，财务部门需要处理的单据也随之增加，同时由于超市行业固有的特点将不可避免为企业经营管理带来一些问题： 1.报销流程繁琐。很多企业外地设有众多分支机构，报销流程十分繁琐。通常是由机构员工填写完单据，经机构主管审批，再寄回总部交主管和财务审核，出纳才会根据最终审批通过的单据进行支付处理。 2.大量重复劳动。流程结束后，财务人员逐将单据一一输入到公司财务系统中。过程中十分容易发生错误，而导致的不必要的复查和返工。 3.支付滞后，对账困难。在传统的支付手段下，资金支付受审批流程和财务处理速度的双重制约，严重滞后于业务发生。同时，大量的资金支付也带来了繁重的对帐工作，财务人员工作负荷大，出错率高。 （三）财务共享中心构建 永辉超市财务共享中心进程。2011年年底，永辉超市上线了资金集中管理系统，实现银企直联。同时，2012年初启动了与之配套的财务共享中心的建设，全国6万员工和供应商的资金归集及支付都通过总部的财务共享中心统一安排，实现资金的专业化与流程化管理的协同，支持该集团下200多家门店的财务集中处理。2011年12月至2012年3月间，应收账款、员工费用、资金管理等业务陆续上线。 2013年7月，永辉超市的管理平台ERP系统全部上线，信息化二期建设也开始启动。通过财务共享新系统，永辉超市的商品无论是商品淘汰率、库存量，周转率还是上新率都有了很大提升，客流转化率进一步增长。 2014年，完成应付业务上线。在具体操作上，总部财务共享中心承担资金筹措、使用、调度和管理的职能，如有大额支付需求，例如支付供应商货款、员工报销，必须通过集团统一指令。 二、永辉超市实施财务共享中心成本效率分析 随着门店数量不断增加带来营业收入的逐渐增长，永辉超市在日常的经营和财务管理中需要在系统中输入数量庞大的销售数据，这些数据经过系统传输后为财务人员提供记账和核算的基础，上述一系列的工作流程需要功能较为先进齐全的系统为基础，同时需要专业水平较高的人员来操作运转，若按照以往的财务管理模式进行，公司需要更多的财务人员维持运转，无疑增加了人力成本。而通过建立财务共享中心，永辉超市在一定程度上实现了减员增效的目标，将包括财务工作在内的多项流程进一步标准化，企业效益得到显著提升，对此我们可以从三个方面进行了解：在运营效率上，永辉超市通过财务共享中心汇总、储存财务数据，并将以往的财务工作进行集中处理，提高工作效率;在控制成本上，财务共享中心将核算标准统一，将集中后的财务工作重新分块分区域，在减少人力成本的基础上进一步减少了监管成本;在对风险进行管控上，在财务集中重新分块分区域后，财务管理的流程得到进一步的明确，企业在内部控制中可以实施更有针对性的监管工作。 （一）运营效率方面 永辉超市构建财务共享中心后，在加大办公系统信息化程度的基础上，持续对已集中的财务工作流程进行重新梳理，从而持续地提高公司运营效率。 首先，本文从永辉超市公布的2010年至2017年年报中选取了已公开的数据（管理人数的统计中，2010年-2012年三年的数字为公布的财务人员人数加上其他人员的人数，2013年及以后年份的数字为公布的财务人员人数加上行政人员的人数），以此计算两项比值：资产总额与管理人数的比值，资产总额与财务人数的比值。本文根据这两项比值的趋势对永辉超市构建财务共享中心前后的运营情况分析。本文认为，比值越大，表明每个管理人员（或财务人员）管理的资产越多，从管理工作角度来看，说明工作效率越高;反之亦然。2010年12月在上海证券交易所上市后，2010年至2012年间，大量的募集资金到位，永辉超市开始扩大经营规模，增加门店数量，增加经营面积，原有的管理人员结构并不能支撑快速增长的业务量，于是公司对员工队伍进行了一个持续且显著的扩充，该阶段资产总额增长的幅度小于管理人数增长的幅度，在表1上反映为两项比值，特别是资产总额与财务人数的比值有明显的下降趋势。在2011年年底永辉超市上线了资金集中管理系统，在2012年年初开始了财务共享中心的建设，在2014年完成应付业务上线，从表1中可看出，2012年起至2014年间，两项比值的趋势明显趋于平缓，而在2014年财务共享中心基本建设完成时，财务人员队伍又出现了一次显著的扩充，所以自2013年至2014年资产总额与财务人数的比值又出现了一个较为明显的下降。而自2014年财务共享中心基本建设完成后，资产总额与管理人数的比值开始持续上升，从2014年的239.03上升到2017年的753.74，这表明每位管理人员的工作得到了财务共享中心的帮助，各个管理部门之间的合作得到了有效的整合、梳理，工作效率稳步提升;而资产总额与财务人数的比值则在同期内的上升趋势更为明显，从2014年的1280.36上升到2017年的2714.32，而2017年的该比值还超过了2010年时的比值，这表明财务共享中心的建设对公司上市之后财务人员工作提升的效率有显著的正向影响。 其次，根据相关财务数据变化表计算出部分指标的增长率，见表2。本文选取管理人数、管理费用、财务人数、资产总额等这四项指标的增长率来对永辉超市建设财务共享中心后的运营效率进行进一步分析。假设没有其他因素的影响，当资产总额的增长率超过管理人数、管理费用和财务人数这三项指标的增长率，本文认为此时企业的运行效率是最优的;反之，本文认为如果三项增长率有至少一项超过资产总额的增长率，则说明此时公司的运营效率有优化的空间。 从2011年到2012年，永辉超市一直在致力建设财务共享中心，从表2可以看出，该阶段的资产总额增长率增长速度较低，管理人数、管理费用和财务人数三项指标的增长率都高于资产总额的增长率。在2012年永辉超市完成财务共享中心的第一阶段工作后（应收、员工费用、资金管理业务上线），2013年资产总额之外的三项指标的增长率都出现了显著的下降，且仅有财务人数的增长率超过了资产总额的增长率。2014年永辉超市的财务共享中心建设进入第二阶段（应付业务上线），当年管理人数和财务人数的增长率因为财务共享中心的发展而超过了资产总额的增长率。在2014年永辉超市完成财务共享中心的第二阶段工作（应付业务上线）之后，2015年至2016年三项指标的增长率均低于资产总额的增长率。2017年永辉超市因为腾讯以42亿入股，管理费用增长率超过了资产总额增长率，而在财务共享中心的影响下管理人数和财务人数则出现了负增长，说明永辉超市建设的财务共享中心已基本完成基础工作，可见该项工作对永辉超市的运营效率是有明显的正向影响。 （二）监管成本及人力成本方面 永辉超市建设了财务共享中心之后，一方面明显提高了运营效率，另一方面在一定程度上也降低了监管成本和人力成本。首先，管理费用属于公司监管成本的一部分，本文认为管理费用越高，从一定程度上反映出监管成本越大，反之亦然。所以，以年度报告上利润表中管理费用的变化，来说明永辉超市在建设财务共享中心后确实降低了监管成本。由于2010年上市后，永辉超市的经营规模在不断变化，因此本文选取一个相对数——以管理费用与资产总额的比值来进行分析，本文认为管理费用与资产总额的比值越大，则在一定程度上反映监管成本越高;如果管理费用与资产总额的比值越小，则在一定程度上反映监管成本越小。由表3可以看出，永辉超市上市后的2010年与2011年里，管理费用与资产总额的比值是维持一个相同的水平，2012年开始正式进行建设财务共享中心等系统升级改造工作，此时出现管理费用增加是一个正常现象;在2012年永辉超市的财务共享中心完成第一阶段中的员工费用业务上线工作后，从2013年到2016年，管理费用与资产总额的比值持续降低，这说明从2013年开始，永辉超市很好地控制了日常经营中管理费用的支出情况，而该比值从2012年的5.90%一直下降到2016年4.38%，跌幅为25.76%，这也是从一个更具体的角度说明了永辉超市的财务共享中心对管理费用的降低起到了积极的正向影响。同时2014年永辉超市的财务共享中心完成第二阶段的工作后，2015年管理费用与资产总额的比值降低的幅度比前两年降幅都大，这也证明了财务共享中心工作进展对公司管控管理费用有积极影响。上述数据可以在一定程度上反映财务共享中心工作的进展对公司监管成本的管控可以起到积极有效的作用。 其次，永辉超市建设财务共享中心后直接引起的变化就是把全国各地多个业务单元的财务职能进行整合，通过技术更为智能的系统，重新梳理流程，借鉴规模经济的启示，进而对人力成本进行控制。人力成本的降低可以从两个角度考量，或是经营规模不增加的前提下减少人员，或是经营规模与人员同时增加的情况下人员增加的幅度小于经营规模增加的幅度。永辉超市就是在经营规模与人员同时增加的情况下人员增加的幅度小于经营规模增加的幅度，甚至有的年份管理人员（或财务人员）出现了负增长，这在职能集中的基础上，使得监管成本得到降低。 从表3可以看出，在2012年财务共享中心完成第一阶段工作后，管理人数和财务人数的增长率都出现了明显的下降，说明永辉超市在建设财务共享中心的过程中实行扁平化管理，有效地对人力资源进行了重新整合;而在2014年财务共享中心进行第二阶段工作时对包括财务人员在内的管理人员队伍进行了扩充，进而引起管理人数和财务人数的增长率环比提高;在2014年财务共享中心完成第二阶段工作后，包括财务人员在内的管理人员的增长率显著下降，管理人员自2015年至2017年一直保持负增长，财务人员的增长率则是逐渐降低，在2017年出现了负增长，说明财务共享中心基础工作的完成极大改善了公司中人员冗余的问题，有效地管控了人力成本。 （三）风险管控方面 企业经营的目标之一是企业价值最大化，为使经营资金可以安全有效地得到使用，企业必须进行风险管理。而永辉超市的财务风险随着财务共享中心的建立和发展得到了优化控制。本文通过资产负债率这一指标，对永辉超市建设财务共享中心后风险的变化进行分析。资产负债率可较为直观地反映企业偿债能力，企业有较高举债规模时，可以此获取较多的财务杠杆利益。财务共享中心建立后，企业就可通过该业务单位对企业的风险与收益情况做有針对性的监督，进而提高自身管控风险的能力，有利于实现企业价值最大化。永辉超市的负债主要来源于对供应商的应付账款，通过分析2010年至2017年年度报告中的财务数据，如下表所示，我们发现2010年到2012年，永辉超市的资产负债率处于一个逐步上升的趋势，虽然财务杠杆利益较大，但作为零售板块的龙头企业，如何与优质的供应商维持长期稳定的供货关系对永辉超市自身的发展有更重要的影响。于是在2012年基于财务共享中心第一阶段工作中资金管理业务上线，2013年永辉超市的资产负债率出现了明显的降低;而在2014年第二阶段工作中应付业务上线后，2015年至2016年的资产负债率则是大幅下降，表明永辉超市通过财务共享中心的大数据支持，友好地与全国各地的供应商达成了良好的合作关系。也因此，在财务共享中心的基础工作得到财务指标这一角度的肯定后，2017年永辉超市开始有计划地增大举债规模，为企业获取更大的财务杠杆效益。 其次，企业日常经营中的往来资金也存在财务风险，本文取应收账款这一指标，如果应收账款占企业总资产的比例越大，出现坏账的可能性就越大，则财务风险越大，反之应收账款占企业总资产的比例越小，出现坏账的可能性也越小，则财务风险越小。 假设无其他因素的影响，本文选取应收账款与资产总额的比值为一参考指标，通过观察该比值的变化，来分析企业的财务风险变化。如表5所示，永辉超市在建设财务共享中心前，应收账款与资产总额的比值是在逐渐增加的。在2012年财务共享中心完成第一阶段工作中的应收业务上线后，使应收账款独立核算，并使应收账款的坏账可能得到有针对性的风险控制，因而使得应收账款与资产总额的比值大幅下降，并且从2013年至2015年该比值持续下降，表明财务共享中心的建设，确实增强了永辉超市的风险管控能力。而在2016年开始有资本巨头战略入股永辉超市，永辉超市开始了又一轮的规模扩张，为在新市场更快站稳脚跟，永辉超市通过积累的财务数据选择优质的采购商达成长期购销合作，因而自2016年至2017年两年的应收账款与资产总额的比值是呈上升态势。 三、永辉超市财务共享的启示 （一）永辉超市财务共享对零售行业的启示 随着永辉超市企业规模的不断扩张，为了不断提升竞争力，增强企业总部集中管理能力和风险工作能力，同时，平台运作成本的降低，盈利水平的提升，财务价值最大化，是财务共享中心的建设大势所趋。 永辉超市在国内19个省市积极布局，门店数量增长较快，并且与境内外零售达成合作。作为零售行业，每天上百万的订单都要录入到系统中，这些单据的传输，记账和核算是一个很大的工作量并且需要大量的人工在完成这项工作。按照传统的方式每个门店都需要2到3名会计人员去完成工作，并且每个门店的会计凭证的归集也存在着很多问题。实现了财务共享后，各零售网店就只需要一名现金管理的人员，不但减少了人力资源所支出的成本，而且提高了财务管理的效率。零售企业的财务管理的效率低下并且成本较高是行业的通病，然而建立了财务共享中心，不但有利于总部归集个零售网店的财务数据，而且能够有效控制各网点财务人员的人工费用。 作为零售企业，永辉超市日常的经营活动产生的大量财务以及经营信息，通过财务共享中心的归集并且分析，可能会给企业创造出更多的价值。依据本企业的大数据分析的结果，不但可以作为绩效评估的标准提高管理效率，而且可以为零售企业挖掘更多的市场动向，消费者偏好，潜在客户以及供应商资源。将财务信息的价值最大化，产生“1+1=3”的增值。 （二）永辉超市财务共享对其他行业的启示 除了大型的零售企业，我国还有其他很多行业的企业存在着类似的财务管理问题。我国企业习惯于传统的财务管理模式，集团内部各分支各自设立自己的财务系统，导致存在效率低下，不利于集团公司的整体战略规划和统筹，人工成本较高，集团内信息不透明，财务信息缺乏时效性，无法有效的控制风险。从永辉超市财务共享中心的建设中，我国企业可以借鉴其财务共享的体制，规范化管理，提高财务管理效率和安全性，以更低成本、低风险的方式为企业的战略决策提供更可靠依据。同时与无纸化办公协同运作，在提高效率的同时兼顾绿色办公。财务共享中心的建立是企业财务管理逐渐成熟的产物，也是企业提高自身竞争力的必行之举。 财务共享除了对企业的影响举足轻重，同时对财会行业也提出了新的挑战。由于财务共享的不断发展，企业对财会从业人员提出了更高的要求，无疑对财会行业是一个很大的冲击。单单从事传统的会计记账的财会人员已经更不上时点，由于财务共享的出现对财会人员提出了跟高的要求。财务共享时代的财会人员应该要具备更全面的财会知识，从税务规划到企业财务分析，企业会计人员应该具备更多的专业技能。 为了成为新一代的财务人才，会计人员应该加强自身的学习，应对企业对内部控制，资金管理，预算管理和财务报告工作的需要。在共享服务模式下，使得财务人员能够从基础的业务中解脱，投入到更多经营决策的分析管理工作。企业也应该加大对企业内部财务人员的职业培训，为企业自身量身打造一批自己的财务工作人才。 参考文献： [1]黄明月.浅谈公司财务共享中心的建设[J].中国商论，2016，35：94-95. [2]李斐然.实施财务共享推动财务转型——访永辉超市股份有限公司副总裁.财务总监朱國林[J].财务与会计，2016，21：20-22. [3]刘冬梅.关于零售集团企业建立财务共享中心的研究[J].财会学习，2017，08：20-21. [4]葛妮.零售企业财务共享模式下的财务管理转型探析[J].商场现代化，2015，04：204-205. [5]程瑶.浅析连锁超市财务管理问题——以永辉超市为例[J].商场现代化，2015，19：174-175. [6]曹慧琴.企业财务共享服务体系的优势与弊端[J]. 市场研究，2017（10）. [7]赵晓铃，丘云琳.集团财务共享服务模式的效益分析——以中兴通讯为例[J]. 会计信息化，2014（22）. （作者单位：云南财经大学） |
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