| 标题 | 数字化时代集团公司财务全面预算管控相关问题研究 |
| 范文 | 林成喜 摘要：数字化时代由于集团公司财务全面预算管控的普遍推广，我们对财务全面预算管控的了解进一步加深，各个集团公司财务全面预算管控的内涵进一步地深化，集团公司行之有效实行财务全面预算管控日益成熟。但是，仍有部分集团公司的财务预算管控工作准备不足，在实施财务全面预算管控工作中问题突出，如：集团公司全面预算组织框架不完善、全面预算标准同集团公司发展方向相互脱节、全面清算执行不坚决，集团公司全面预算管理中目标考核和奖罚办法不严谨等，基于上述种种问题，我们对当前数字化时代集团企业财务全面预算管控相关问题进行了系统研究。 关键词：数字化? 财务预算管理? 问题研究 数字化时代，集团公司财务全面预算管控得到了各行政主管部门、财会学会以及各个集团公司高度关注。近五年来，有关部门对大型公司健全符合新时代的集团企业制度提出了明确的方向。在有关指导意见中指出了实施财务全面预算工作的目标与任务。国家颁布的在各个集团公司强化全面财务预算管控试行文本中提出了未来十年的行动纲领，特别是数字化时代的大环境下，国有集团公司广泛开展财务全面预算管控体系的条件业已成熟。2018年以来，各个集团公司大部分实施了财务全面预算管控制度，并在财务工作的具体实践中达到了预期的效果，积累了一定的经验，为其他集团公司实施全面预算管控制度奠定一定的基础。 一、实施财务全面管控的目标与方向 集团公司全面预算以公司总体目标为方向，对其今后二十年的经营市场实施预测，基本涵盖了集团公司财务预算期内产品研发、产能与经营扩张、资金统筹安排、资本投入等企业行为，它的展现方式是以货币为基本形式。 成熟的集团公司累积的优秀管控经验就是必须适时开展财务全面预算制度，特别是数字化环境下各个集团公司的优秀管控模式必须是他们开展的战略管理、优化系统财务体系、资源优配、提升效益以及管理升级的模式，把财务全面预算管理作为设计、实施集团公司中的责任基础，积极稳妥地创立集团公司系统管控机制，促进集团公司财会管理能力再上新的台阶。财务全面预算管控是各个集团公司开展远期财务目标以及资金优化配置的最佳模式，促进财务全面预算管控的基本方向是：核心生产与运营指标控制良好;财务成本与一般耗损大幅减少;对资产统一管理得到落实;内部责任与经营目标分解有序;衡量经营成果的标准明确;财务风险有效降低。 二、开展集团公司财务全面预算管控的必要性 一是集团公司实施财务全面预算管控所面对的环境要素具有复杂性和技术限制性，尤其是在数字化条件下要面对新技术的各种变量，要应对国内与世界复杂环境以及国企改革所带来的广泛竞争压力，这些因素都对集团公司的生产经营和未来发展构成新的挑战，各个集团公司要确保发展的可持续，就必须始终站在改革的潮头，积极开展全面的财务预算管控制度，使集团公司继续保持快速的发展势头，努力适应数字化条件下企业的经营变量，促进集团公司效益的最大化。这是集团公司最基本的事业目标。 二是数字化條件下，各个集团公司为完成财务管理必须运用系统的预算管控制度。国外学者提出了立体协调方案的三段论，即共同协调模式阶段论、垂直监督模式阶段论和标准化模式阶段论。过去，大多数的集团公司决策者只注重内部协调和横向管控，而财务全面预算管控是一项程序化极高的系统化控制体系，集团公司要实现法人治理总体框架必须具备完善的现代集团公司财务全面预算管控，集团公司一切经营行为有序化，全面预算体系是重要的基础保障，各个集团公司开展的考评、管控行为、财务预审、过程监督的核心部分也得益于集团公司财务全面预算制度的完善与否。 三是集团公司内外部各类利益方的契约是数字化环境下公司制度框架下的预算要素，决定权在集团公司理事会，核准权在投资人机构或股东大会，行政权在总经理。在公司制度框架中，集团根本利益在于企业的产权与经营权的界限分明，集团公司的股东要实现资本利益的最大化就必须运用严谨的管控方式来管控行政经理层。因此建立系统的全面预算管控制度能够有效地将各类问题统一到全面预算制度的设计与执行中来。 三、集团公司在实施全面预算管控工作中的问题分析 在改革开放前，各个公司的预算依附于上级财务预算，是统一模式的财务预算体系，那时还没有产生市场化的系统的预算管控系统。改革开放以后，伴随着国家各个经济组织的快速发展，集团公司的管理方式已经不能适应市场经济发展的要求了。集团公司财务预算制度系统在美国、德国、日本等高度市场化国家中成功应用，随后我们国家积极采纳西方国家业已成熟的集团公司管控方式和理论体系，在10多年来的积极探索和实践中，我们虽然取得了一定的成绩，但是存在的问题依然十分突出，主要反映在以下方面。 （一）预算结构不合理，制度不健全 预算结构不合理，制度不健全，首先反映为当前仍有一些集团公司没有建立专属的财务全面预算管控组织，经专属的财务全面预算管控部门开展预决算的集团公司不到百分之二十;其次反映为集团企业的预算组织设置不严谨。预算管控部门应设置二个层级，即预算结构与决策结构，预算决策结构（即最高权力部门）在各个集团公司设置得不严谨。董事会难以全面管控公司相关机构的权、责、利，在某种程度上制约了财务全面预算管控模式对公司各类资源的合理配置。 （二）预决算战略同集团公司发展目标相互脱节 财务预算作为各集团公司的基本制度应当同公司总体战略特别是资本战略互相衔接和统一。财务全面预算管控来源于公司未来发展战略，受公司目标的引导，如果缺少明确的公司未来发展规划就难以实施和完成公司的战略目标，同时也对公司预结算作用的有效发挥产生制约。 （三）财务全面预算制度落实差，财务指标缺乏严谨性，财务预算流程缺少必要的沟通 财务全面预算制度落实差基本表现为片面强调实现财务预决算的困难、对企业产品的营销错估，对产品市场营销价格核算过低、财务预决算过程中高估成本、低估收入，同时低估经营效益，这直接造成各项财务预决算同实际经营效益间产生严重的预期差别，有的甚至故意上报经营过程中的费用损耗，夸大经营难度或故意缩减经营过程中产出的预估情况等。财务全面预决算设计流程必须运用横向与纵向紧密沟通与协调，这样既有可能实现集团的目标在下属企业得以实现，同时还能够有力地激发所属部门员工工作热情，促进财务全面预决算的设计流程及效率进一步地提升， 能够更好地克服上下之间协调缺失等系统问题。 （四）财务全面预决算的考评与奖罚制度的缺失 财务全面预决算的考评与奖罚制度的缺失是实现财务全面预决算管控的核心环节，依照前期的问卷调研数据表明，部分集团公司以为财务全面预决算的考评与奖罚制度不一定能够对各个层面积极性产生制约。从问卷调研数据了解到财务全面预算制度与预决算管控缺乏严谨性、政策性与权威性，考评后相应的奖罚手段不能够及时跟上，奖罚制度缺失。调查中考评与奖罚制度难以落实，制约了集团公司对目标任务的有效实现，即使有的企业有相应的奖罚办法，但都是一些考评，不具备刚性的措施。因此，缺少有效的财务全面预决算的考评与奖罚制度，那么财务全面预算工作也就丧失了实施的必要。 （五）财务全面预算管控方式落后，数字化水平低，预警体系缺失 财务全面预算必须涵盖集团公司的设计、产销、科研、费用管理、人才、产权等所有领域，其是财务工作全过程的管控。但当前财务全面预决算的设计、管理、评判及预警措施落后，资金物流体系还难以覆盖集团公司的产销全过程，集团公司预决算流程的目标性、周期性、严密性不高，全面预决算管控及考评资料的效用性、系统性、协同性不足，全面预决算评判的力度和广度不够，系统的完整性比较薄弱，全面预警与适时整合难以做到快速、准确。 四、强化集团公司全面预决算管控的政策建议 （一）完善全面预决算管控的组织框架 预决算的最终核准权在股东大会，集团公司全面预决算管控组织对集团公司股东大会负全责，是专属预决算组织框架，全面预决算管控的最终决定权是由理事会及股东大会组成，从事的业务大体是集团公司的预算规划，上下级部门预算的设计、协调、实施、评判与考核，集团公司预决算组织机构主委由集团行政主管担任。全面预决算组织机构的常设部门是具体区域预决算管控小组，主要是落实全面预决算的常规工作，它是全面预决算的整个系统正常运转的关键。 （二）建立健全全面预决算管控的战略理念 全面预决算管控的战略意义十分突出，集团公司全面预决算管控涵盖了集团战略的预决算的设计、实施、协同与考评的完整流程，基于此，集团公司的预决算管控也必须具备系统性、同样性与可操作性的特征。集团公司战略目标主要有强化核心战力、多元战略等，战略的目标决定了集团公司在各个阶段全面预决算管控方向的差异。 （三）全面预决算的设计模型要科学务实 全面预决算的设计是集团公司开展落实预决算管控的核心环节，必须运用上下统一协调互动模式，逐级设计、分级落实，采取基础预决算、流动预决算、固态预决算等系统设计理念，要充分反映出集权与分权的相同性。与此同时，为应对市场环境的变化，集团公司预决算数据必须具备相应的弹性，把市场环境要素充分地考虑进去，从而降低全面预决算刚性目标对管控系统造成的风险。 （四）健全全面预决算考核体系、落实全面预决算管控的奖罚制度 集团公司必须紧紧围绕落实全面预决算管控目标，完善责任与权力有序统一， 提升全面预决算的制约力与管控力。建立健全预决算考评制度，把系统考评同绩效考核统一起来，奖罚明确，只有这样才能更好地调动管理者参与全面预决算管控工作的积极性，才能在集团公司实现全面预决算工作。同时各个集团公司要积极培育和引进相关专业人才，丰富全面预决算管控框架，并系统地组织考核，优秀者奖励，差评者处罚，确保全面预决算管控工作全面落实，從根本上促进集团公司经营效益的提高。 （五）完善数字化预警与反馈体系的建立，创新管控的方式方法 加快数字化预警与反馈体系的建立，进一步提高全面预决算管控软件的开发与使用，完善全面预决算框架体系同相关模块的衔接，数字化处理系统的种类要不断地丰富，全面推进集团公司预决算管控制度深化。与此同时，要依照集团公司自身发展需要，在财会工作中建立健全数字化的标准体系以及网络环境下的规范体系，确保全面预决算设计、实施、协同、考核的高效性与及时性。 开展预决算管控是为集团公司管理者创造了一个预警监督网络，集团公司在实施预决算工作中，需要有一套对预决算工作的预警系统，他们依照建立预警关键指标，创立数字化的预警手段，来实施全方位的检测形成预警报告，为集团公司决策创造数字化信息资源。各个集团公司还能够依次创建数字化对标系统，运用到产品、市场、信息、资金等系统自动收集数据，适时监控、比对预算数据以及各种落实情况，从而更好地开展集团公司的产销工作。完善数字化预警与反馈体系能够按照预决算管控的轨道科学地发展市场，能够有效地保障全面预决算过程中数据的质量。 集团公司预决算管控制度是一项战略管理。集团公司随着市场环境不断变化，他们的管理方式也必须随着变化而不断地变化，集团公司预决算管控制度就是企业变化发展的集中体现，因此，开展预决算管控制度的研究必须不断地向前推进，并依照各个集团公司的具体情况及时地调整，深入研究，寻找创新对策，使集团公司预决算管控制度发挥更大的作用。 参考文献： [1]陈卓.浅谈企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中小企业管理与科技：下旬刊，2011（2）. 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