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中国电信基层“划小承包”管理会计应用

范文

郭青云

【摘要】中国电信自上而下的预算管理模式，导致基层营销单元积极性不高，通过支局开展划小承包后，激发了员工活力，提升了员工薪酬水平，提高了营销单元的积极性，推动了国有企业的深化改革。

【关键词】中国电信;划小承包;服务支撑体系

引言

中国电信作为三大通信运营商之一，一直以来其业务模式和其他国有企业一样，都是从上到下层层下达年度预算指标，根据年度预算指标分解任务，省、市、县公司及其他营销单元根据分解的任务和指标去发展业务。这种自上而下的发展模式导致基层营销单元积极性不高，任务很难完成。

社会的发展需要生产力和生产关系相适应，一个行业同样如此。通信行业的生产力体现在具体业务上，诸如现在我们每个人手上的4G手机、家庭光宽带，或行业应用物联网、ICT、智能连接等等，这些是由科技进步、人们需求水平不断提高决定的。近几年笔者就职的中国电信市级分公司通过管理会计的创新应用，来调整基层的生产关系，实施“划小承包与倒三角服务支撑体系”，由最小营销单元的支局进行划小承包，后端部门及时提供服务支撑，激发了基层营销单元的活力，为企业的深化改革注入了一股新鲜活力，推动企业不断前进。

一、划小承包模式

（一）组织架构

中国电信市级分公司的划小承包一般是把营业部、县公司划分成几个支局，每个支局负责一定的区域，在区域范围内建设渠道和发展业务。

以笔者所在的市分公司为例，商圈、社区、农村三个营业部划分为9个支局，各支局按照l+2的模式进行人员配置，即每个支局配备1名支局长+2名支局成员，年度收入认购大于500万元的，增配1名支局成员。

政企客户部划分为3个行客小组和1个商客小组，各小组按照1+N的模式进行人员配置，即：一个小组配备1名总监+N名客户经理。

（二）资源分配

公司将人工成本、行政费用和宣传费用，三大块费用下沉至各支局，由支局长根据收入认购完成情况进行费用分配，分配方案报财务部备案。

人工成本：支局长年薪=存量年薪+增量年薪。根据支局的存量收入和认购的净增收入，确定各支局长的承包年薪，每个支局成员按照支局长年薪的50%配置人工成本。

行政费用：各支局按照500元/月的预算标准配置行政费用，全年6000元。宣传费用由市场部分解预算根据使用进度分配给各支局。

政企行、商客总监年薪=存量年薪+增量年薪+管理年薪。根据个人小库存量收入的10%和认购净增收入的30%，确定年薪，另增设2万元的管理年薪。行、商客经理年薪=存量年薪+增量年薪，根据个人小库存量收入的10%和认购净增收入的30%，确定年薪。

政企客户部除人工成本外的成本费用不再下沉至各小组，由部门或公司统一列支。

通过成本配比我们可以看出，划小承包的重点在于各支局、各小组认购的收入，承包人的年薪与认购收入直接挂钩，且重点在净增收入上，承包人在兼顾自己存量收入的同时，需要重点在净增收入方面发力。

这种年薪模式极大地提高了承包人的积极性，既考虑了各支局、各小组的现状问题，又给承包人提供了业务发展空间和薪酬空间，真正构建了一个多劳多得的承包体系。

二、倒三角服务支撑体系

巧妇难为无米之炊，前端业务部门实行了划小承包，后端部门的服务支撑体系也必须紧随其后，且尽量做到“量身定制”。

（一）财务支撑

一是财务报账支撑，加强划小承包支局的报账培训。财务部通过报账工作群让报账员互动学习，及时上传每期的报账问题台账、最新通知等，如以个人微信、支付宝等互联网支付方式垫付的报账，可提供发票和手机截屏的支付凭证进行报账，提高报账的便捷性，缩短报账时长及错单，减少支局资金垫付压力。二是财务管理支撑，加强营收资金和发票打印管理工作等。每月5日完成上月营收资金稽核报表，欠款明细发给市场部及营业部，便于及时催收营业欠款;每周一、三、五上午定期打印增值税专用发票，如遇到非固定发票打印日期的紧急业务，财务在半个工作日内完成发票打印工作。

（二）业务支撑

对于划小承包各支局、各小组的业务支撑服务，统一使用省公司翼线通系统，该系统在电脑和手机上可实现同步操作。各支局如有营账问题、号码问题或物料申请等，可在电脑或手机上通过“呼唤炮火”模块提需求，综合支撑中心收到需求申请后及时响应，转派相关部门及时处理，相关部门处理完毕后在系统上回复，发起人最后对此次支撑服务进行评价。系统对各个环节处理时间均有记录，对超时限处理工单进行考核，确保了后端部门高效率支撑划小承包支局。另外各种新的业务活动通知、政策文件宣贯，通过“运营调度”模块下发，员工登录电脑或手机即可查看最新的政策或通知，及时调整营销活动。

（三）信息支撑

为了让划小承包支局能及时、准确的了解当天的业务发展量和成本费用使用情况，信息化支撑团队每天发送发展日报，供支局长每天复盘总结和统筹安排第二天的营销活动使用，财务支撑团队每周通报各支局成本费用预算使用进度，提醒各支局合理使用成本费用资源。

三、跟踪预警机制

在明确了划小承包和倒三角服务支撑体系后，还需要对该体系的运行进行跟踪和反馈。

（一）跟踪反馈机制

每月将承包人认购的收入完成情况进行通报和点评，对季度排名靠后的支局和小组进行辅导。

（二）预警退出机制

连续两个季度排名最后的承包人，或半年后认购收入完成进度低于40%的，采取预警或退出制度，考虑重新竟聘承包人，原承包人自动降为承包体的成员。

中国电信基层开展的划小承包模式，顺应了企业转型升级的要求，激发了员工的活力，让员工成为了企业转型升级的实践者，提高了员工的薪酬水平，很大程度上改变了国有企业活力缺失、业绩下滑、人才流失等现象。笔者所在的市分公司2018年实行划小承包后，当年收入同比增加1%，移动出账用户数同比增加7.396，员工人均薪酬同比增加20%。公司收入趋势开始出现好转，员工士气和工作热情提高了，公司氛围也有了明显的改善。

结束语

改革永远在路上，随着技术的进步和业务的发展，中国电信基层开展的划小承包运营模式也会不斷变化，但大方向不会变，那就是通过管理会计的不断创新，对基层生产关系持续进行调整和优化。

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