| 标题 | 财务共享服务中心的运行研究 |
| 范文 | 史春 摘要：随着我国市场经济体制的不断完善，市场竞争日益加剧，企业只有不断的做大做强才能够在日趋激烈的市场竞争中占得先机。然而，随之而来是不断增加的运营成本。这就迫使企业寻求产业组织的重塑，管理理念和模式的转换。在此背景之下，财务共享服务模式应运而生。标准化的运营模式，规模生产理念的引入，财务共享服务中心帮助企业从分散管理和多层级的财务运营模式中脱离出来，整合实现了企业财务资源的整合，集中核算与管理为企业带来了极大的运营成本的降低。但是，经过一段时间的发展，财务共享模式中存在的一些问题也慢慢凸显出来，标准化的操作范围有限，无法对内部环境的变化做出快速的反映，财务人员被边缘化，人才流失严重等因素都大大增加了企业集团的内耗。由此，文章以西门子财务共享中心的构建和运营为依托，探讨财务共享中心服务存在的价值，当前面临的挑战以及提出笔者的建议，进一步探讨如何依托这一新型运作模式，不断的寻求业务流程运作的高效，运营成本的降低，以此增强企业的核心竞争力。 关键词：财务管理；财务共享；服务中心；财务资源整合 随着经济全球化步伐的加快，为更多更快的占领全国以及全球市场，越来越多的企业集团实施了全球化扩张战略，迅速的在全国，乃至世界各地建立了分（子）公司，在这些分支结构建立起来的同时，相应的财务组织也随之建立起来。然而，财务机构职能的重叠，不同地点的财务人员重复承担着相同的工作，机构的冗余，人员的激增，内部沟通成本的加剧不仅给企业的管理带来了很大的挑战，同时，内耗的增加也给企业带来了沉重的负担，那么，如何使企业财务管理人员从繁复琐碎的财务数据处理中解放出来从中解脱出来，使其将注意力和资源更多的投入到专项增加企业核心价值上来，成了很多集团公司面临的挑战。 财务共享服务中心的产生正是迎合了企业的这一需求，财务共享模式的应用为企业带了规模效应，整合了企业内部的知识资源，业务流程的标准化，资源的共享提高了企业财务运行效率。然而，与此同时，财务共享服务运作中的问题也日渐凸显出来，信息沟通成本的增加，与企业实际业务运营的脱轨，财务信息泄露等等问题也亟待解决。 一、财务共享服务的相关理论 （一）财务共享服务中心的概念 根据国际财务共享服务管理协会（IFSS）的权威定义，所谓财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、制定标准流程、提升团队效率、降低运营成本或创造价值为目的，站在市场的角度为内外部客户提供专业化服务的分布式管理模式。换言之，财务共享服务是重新构造企业的财务组织管理模式，集团将各分支机构的基础会计业务从分支机构的财务部门进行转移，集中到共享中心进行统一处理，合并相同的职能部门，统一运作流程，业务内容的集约构建使其能够进一步引入现代化的信息技术，提升运营的效率。并且，这一管理手段也慢慢的被全球各大集团公司广泛运用。 （二）财务共享服务的特点 财务共享模式之所以被越来越多的企业集团接受并应用，归根究底，大型企业公司最重要的就是看中了财务共享服务“降低成本”和“提高效率”这两个最大的特点。 1. 财务共享服务大大降低了公司的运行成本 在财务共享模式下，企业集团公司及下属公司合并相同财务岗位的设置，标准化业务流程，并且通过财务共享服务中心利用相同的考核指标进行考核和评估，大大节省了运营成本。例如，西门子成立共享财务中心以前，原来10多家子公司以及合资公司都设有会计经理和财务人员近百人，财务共享中心的运行只需要几十名员工，并且由于业务流程的标准化，对财务人员的任职要求大大降低，减少了企业人力资源的费用。 2. 共享服务的应用有效的提高了工作效率和服务质量 在传统的财务管理模式下，很多大型企业岗位冗杂，职位重复，不仅如此，由于同一个企业集团下，分公司，子公司位于不同的地点，甚至不同的国家，都适用不同的业务标准，由于内部没有统一的业务标準，不仅需要花费大量的成本用于内部的沟通，还要花费大量的成本用于信息互译等等造成业务流程的低效率。 而在财务共享服务模式下，公司财务人员实行岗位责任制，财务人员只需要完成业务项目中自己的部分，这样下来，人员任务分配较于流程化，业务运营也提高了效率而且在这种数据共享的财务模式下，解决了大型企业集团财务组织的低效问题，提高了管理的效率，顺应了网络建设的时代，为企业管理服务提供最好的全球信息数据配置。 3. 财务共享模式可以使企业集中优势资源用于提升企业的核心竞争力，助力企业实现自身发展战略 （1）企业集团组织内部，在职能分割的环境下，大量非增值活动的存在、重复性任务的存在以及由之带来的浪费往往被忽视，而它们将只增加成本，却不贡献任何价值。对非增值活动的清除是系统化改造的首要目标，在重耨设计流程时，要在不为组织带来负面影响的前提下，消除或最小化这些非增值活动。 （2）财务共享服务也能够使企业从纷繁复杂，细枝末节的基础业务操作中抽身出来，集中优势资源发展自身主营业务，促进企业集团业务发展战略的实施，进一步提高自身的核心竞争力。 （3）共享服务中心源于标准化业务流程的建立和实施，也使企业集团在收购和兼并其他企业时操作更为容易，比如西门子在近3年内卖出了5家职能部门，并且收购或合并了几家公司，在此期间，西门子通过利用财务共享服务中心相关资源的方式为其提供各种服务，减少了企业集团公司的投入成本。 二、西门子公司财务共享服务中心运行中存在的问题 虽然，财务共享中心的建立为组织节省了很多的资源，使集团能将有限的资源运用到够能给企业带来产品附加值的领域中去，但是，我们也必须认识到，随着西门子财务共享模式的推进，越来越多的问题也渐渐显现出来。主要有以下几个方面。 （一）西门子财务共享服务中心的运营模式是基于总部集团运作流程设计的，与各子（分）公司兼容性差 虽然同在一个集团公司下，但西门子各个合资厂或者分公司因为业务性质不同，所处地点也不同，并且经历的发展历程也不同，比如IT系统、输入及审批的流程、人员配置、不同的截至时间等诸多问题，形成了各自不同的财务运作流程，对于主营业务为加工、修理、装配的低压厂来说，原材料或机械设备的财务核算着重成本的控制，而对于南京医疗管理中心来说，更加注重的是办公室运营成本的审批流程的控制，分支机构之间的差异就要求服务公司每个服务模块应付账款审批，付款的审批，应收账款等等都要能够满足各个组织的需求，不仅是服务中心，合资公司也必须花费额外的资源和服务中心做出相应的调整，以适应财务服务外包模式，由此产生的资源的耗费给集团造成了很大的损失。 （二）西门子财务共享服务中心设立之初，成本消耗很大 西门子财务共享构建初期，无论是项目组成员对企业集团的业务共享模式的可行性研究，亦或是ERP账务系统的投资开发，票据影像系统的搭建，或是对各个集团分支结构财务运作流程的了解和进一步标准化流程的设计，乃至是对共享机构设立地点的选择，新员工的招聘和培训，老员工的转岗、交接工作，等等集团公司花费了上百万的人力和物力成本，整整两年多的时间才使中心初具规模。 （三）风险管控要求高，难度大 西门子共享中心根据集团的要求建立了统一的控制标准，但是要使其满足所有集团下设组织的需求就存在很大的难度。因共享中心没有设立严格的业务招待费用支付的合规流程，西门子葫芦岛分厂在2015年发生了轰动整个集团的贿赂腐败丑闻，产生的原因在于集团公司类似的付款很少发生，但由于葫芦岛工厂承建政府采购项目而产生了很多的政府机构人员的招待费用支出。由此可见，如何保证信息系统的安全，加强合规的风险控制就为共享服务中心提出了不小的挑战。 （四）因财务共享模式下，采用远程方式提供服务，大大提高沟通的难度 西门子集团下设的各个分公司，子公司遍布在全国各地，共享中心采用远程方式为其提供服务，这就大大提高沟通的难度，如果沟通不到位、不及时，则可能影响企业集团公司和子公司的正常运行秩序。设立在上海的财务共享中心为充分了解各个组织的业务流程和需求，自成立以来仅仅是差旅费用这一项就花费了全年营运费用的近10%左右。 （五）财务共享服务中心因为远离真实的公司运营，慢慢被边缘化，降低了员工积极性，加速了员工的流失 由于财务共享服务中心的建立大大简化了西门子财务运作流程，大部分的基础的，标准化的工作对人员的业务技能要求不高，这就导致了西门子共享中心人员流动性很大，仅应付账款组人员的离职率去年一年就达到了20%，这大大影响了组织的稳定性。 三、优化西门子公司财务共享服务的对策 （一）加强共享中心业务人员与前端的被服务对象的沟通 首先，西门子共享中心从建立之初的服务对象只有总部集团和总部直接统领之下的财务租赁公司到目前我们的客户已经达到了20多个合资厂，合资厂遍及了大部分省一级的城市，涉及了西门子风能、动力、城市建设、工业等等领域，当然每个业务类型有其自身的运作特点，我们可以通过实地考察，与前端业务人员的密切接触，深入了解其业务流程等以期经过不断的完善，建立起一套尽可能被集团内所有分支机构都接受的财务运作流程，以期在不断完善整体集团业务标准化的前提下，尽量满足其特殊业务运营的需求。 其次，为快速获取前端业务部门的需求，财务共享中心应建立起一套客户投诉的反应机制，不仅可以快速对客户的不满做出响应，也可以使我们以此为戒不断提高自身服务水平。根据投诉的性质和类型，一层一层的向组织上级汇报，可以设立投诉绩效考核的关键业务指标，并将其纳入到平衡记分卡的管理体系。 （二）规模效益的慢慢显现，能够促使单位共享中心构建成本的降低 随着20多的合资厂被纳入我们的服务范围，规模效益已经有所显现，这就意味着，只要我们的业务服务能力不断加强，中心应该在未来的一段时间把剩余50多家合资厂渐渐纳入我们的服务范围，这样一来，每单位服务对象所承担的共享中心的初始建设成本就会慢慢的被摊低，使整个集团受益。 （三）加强共享中心的风险管控 为控制风险，我们应谨慎的对共享服务中心进行风险和效益评估，科学决策。风险的控制应该嵌套进现行的业务流程中，做好每个业务流程控制点的设立，力求把合法合规的风险控制渗透进流程中的每个节点。因共享中心对于业务组织的相关人员来说，是没有利益联系的独立第三方，这就使我们能够承担起风险控制的角色。比如，对于合规的内控设计我们可以就在财务付款流程上设置控制点，在合规部门和业务部门等的积极参与下，进一步建立和完善我们对敏感第三方的付款和审批制度和流程，据此，银行组就可以在此内控制度的有关规定的指导下，对每一笔为敏感人群的付款执行严格的审查和控制。 （四）建立健全共享信息系统数据体系，增强共享中心的信息透明度 因共享中心必须全面深刻的了解各业务单位的财务需求才能够更好地为之服务，但因大多数的集团分支机构都不在共享中心的工作地点-上海，远程沟通导致的消息闭塞，沟通不畅使共享中心的服务水平和反应速度大打折扣，为共享中心的壮大和发展带来了很大的信任危机。我们可以通过如下方法，加强与业务部门的沟通。 首先，西门子可以在一些有着特殊业务性质或者远离共享中心工作地点的子（分）公司设立一些当地的工作人员，用以拉近与服务对象的距离，一来让客户感觉有亲近感，服务体验较好，另一方面，因为距离的缩减，服务中心可以对客户的各种非标准的，或者是紧急的要求作出快速的反映，提高客户的满意度。 其次，共享中心还是应该尽量说服客户最大程度的保持和总部集团相同的业务流程，尽量实现核算标准的统一，如，规范统一的报销流程、采购流程、销售核算流程，等等，提升业务财务前端的规范性，标准化的业务流程可以减少与服务对象的沟通需求，虽然各自的流程要求各有不同，但因同处一个集团公司的管辖，标准的、更具可比性的核算指标也能够为管理者提供更有效的数据参考。 （五）推进使命文化建设，加强人员管理 一方面，西门子集团公司应积极推进企业文化建设，提高共享服务中心的地位，避免被边缘化，增加共享服务人员的主人翁意识，加强中心人员的使命感和光荣感。另一方面，我们应该定期组织中心人员与前端业务人员的交流，了解更多有关前端业务的操作流程和体系。同时，应完善中心人员的绩效考核制度，健全目标激励机制，合理有效的业绩考核体系能够进一步激发中心员工的工作热情，使命感和责任心，充分调动起员工的主观能动性，激励共享中心的员工积极主动的参与到中心的机构建设和运作流程的不断完善中来。 财务共享模式目前无论在世界范围，还是中国都处于初级发展阶段，虽然这一运行模式确实为一些大型的集团公司带来的效益，也被越来越多的大型集团公司采纳和应用，但经过上述的分析，我们也不难看出，当前没有一套完整的共享模式体系是适用于所有集團公司的，风险控制的问题，集成数据安全的问题，与各前端业务体系的配合问题等等，都是我们需要进一步解决的，如何不仅仅把共享中心的业务停留在低端的，简单重复的业务操作层面，为集团公司内部的各种个性化，差别化的财务业务操作或者分析需求提供解决思路，如何为集团公司提供附加值更高的财务服务，如何将共享服务扩展到集团公司外部，参与市场竞争，进一步提高服务的深度和广度等等，都是我们在未来的对财务共享运作模式的不断探索中需要解决的问题。 参考文献： [1]吴杰，周维.财务共享服务中心绩效评价体系设计——基于平衡计分卡与层次分析法[J].财会月刊，2015（05）. [2]王运运，胡本源.财务共享服务中心建设流程研究[J].财会月刊，2017（01）. [3]邓东霞.论电网企业建设财务共享服务中心的有效途径[J].中国市场，2015（19）. [4]陆爱华.浅谈财务共享服务[J].经济管理：全文版，2016（04）. 【作者单位：西门子（中国）有限公司】 |
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