| 标题 | 关于建筑企业财务精细化管理的几点思考 |
| 范文 | 蔡莉 摘要：当今经济形势瞬息万变，而建筑施工企业管理粗放、利润率低，已是行业不争的事实如何在激烈的市场竞争中脱颖而出，摆脱传统的发展管理模式迫在眉睫，企业管理精细化势在必行，财务管理精细化又是其关键一环，实施全过程全流程动态闭环管理，加强成本管理控制，从整体上提高企业的财务管理水平。 关键词：建筑企业;财务管理;精细化;成本控制 近年来，我国经济不断发展变化，2019年及以后的两三年，我国经济都将面临较大的下行压力，一言概之“稳中有变，变中有忧”。众所周知，建筑行业正处于行业洗牌前期，建筑企业早已进入微利时代，同时管理模式粗放将会使大批的建筑企业面临淘汰，立足于高质量发展的企业管理精细化是关键，财务管理精细化又是其核心。 一、财务管理精细化的内涵 精细化管理是一种科学理念，是摒弃粗放式，从管理的宏观到微观层面进行细化，以最大限度降低成本，控制风险，获得竞争优势的一种方式。财务管理精细化水平又反映企业整体管理的精细化水平，所谓“经营者应具备财务意识，财务者应树立经营理念”。财务管理精细化不再是通常传统意义上的会计核算、财务报告出具等经营数据的事后归纳总结，而是能够为管理层经营决策提供财务数据支持、剖析经营现状及存在的问题和如何改进的先进的管理方式。 二、目前我国建筑企业财务管理精细化存在的问题阐述 （一）未樹立财务精细化管理的全面管理理念，忽视全过程及全员的管理 目前建筑企业的财务精细化管理未形成根植于企业经营活动的全过程及全员的全面管理理念。就建筑企业而言，施工项目具有一次性的特点，从项目投标承接到施工建设再到竣工验收，施工项目消耗成本的多少以及获得利润的高低都在施工过程中悄然而定，换而言之，即由施工项目全过程管理效果的优劣决定。现行的财务管理未做到与企业经营活动各个环节紧密相连，无法提供动态的事前预测、事中检控制、事后的评价、支持性财务数据。例如，建筑企业采购施工材料，首先，材料的成本信息标准不统一，财务信息数据无法有效地与采购环节相衔接，无法及时有效地更新统计。其次，建筑业营改增后，不同税率发票对于项目的税负平衡点的影响、发票的合规性，业务的三流一致性，供应商的优劣筛选等一系列财务信息没有融入到业务流程中，财务部门犹如一个独立封闭体系，从业务流程中被剥离，无法从财税角度为建筑企业的成本控制提供合理化的建议。全员参与式管理意识淡薄，财务人员通常是职能导向型，片面地认为财务只是“管账”、“记录员”，未曾将财务定位为“业务伙伴”，同时其他业务部门与财务沟通积极性也不高，业务部门与财务部门似乎是两条永不交汇的平行线，各司其职，各安其命。 （二）缺乏高效的组织架构、健全的财务管理财务制度 一方面建筑施工企业组织架构多呈现金字塔型，信息无法高效、快速和通畅传达，无法跨部门作业，信息传递层次又过多，面对市场瞬息万变的信息反应较慢，财务数据无法对企业运营流程形成动态数据的全覆盖，以职能型为导向的传统财务组织架构也满足不了全流程的需要。另一方面财务管理制度的不完善导致财务核算不规范，无法为财务管理精细化提供制度保障。 （三）财务人员水平需要提高，缺少绩效考核制度 建筑企业管理方式粗放导致财务工作人员囿于循规蹈矩，对企业业务流程不熟悉，惯于凭借自身经验和直觉来进行决策，没有形成从台后走向台前的意识，提前介入前期成本的策划。财务管理精细化最终还是要靠人来实现，但大部分建筑企业缺乏各环节建立激励人的高效绩效考核机制及措施。 三、我国建筑企业提高财务精细化管理能力的对策 （一）实现业财融合，利用现代信息技术形成全面财务管理 贯彻企业全面财务管理理念，业财融合是一强心剂。财务数据应将企业经营中的业务流、资金流和数据流有机融合，建立基于业财一体化的交互式综合性信息处理平台，为企业各方面、各环节的管理者与员工提供作出决策的信息。首先，梳理企业经营的各价值链环节，有增加企业价值的经营活动，如招投标、采购、工程施工、后期保修，也有涉及设计、财务、人事等支持性活动，财务的数据应服务于各价值链环节的活动，通常会计科目及会计要素对于非专业人员晦涩难懂，财务数据应融合“业务语言”，多维度与经营业务无缝衔接。其次，对每一关键环节实现有效跟踪与监控。最后，凭借现代先进的信息与网络技术，搭建一个独特的大数据分析架构，使财务数据渗透到企业经营业务的细枝末节，一方面确保企业内部各种信息的充分透明，细化信息的颗粒度，让更多的管理者、员工成为信息的使用者，另一方面有利于对报表的重构，传统的财务报表通常是“事后报告”，融合了经营数据的管理型财务报表更能刻画出一个企业经营的状况。例如，就合同管理环节而言，从合同的询价、报价评估、谈判、审核、签订、执行、签订后的付款到财务核算、印花税缴纳和履约情况跟踪，借助现代财务管理软件，建立开发合同管理财务信息化共享平台，将财务管理延伸到采购、建设、后评估等环节，形成有效的闭合管理，降低企业的经营风险。 （二）建立流程型组织架构，梳理清晰的财务管理制度 传统的职能型财务组织架构已无法适应新流程的需要，应建立扁平化、反应敏捷快速、各经营条线与行政综合条线的相贯通的流程型财务组织架构，与传统职能型组织相比，流程型财务组织模糊了组织部门的界限，组建流程组，流程组成员不仅包括财务人员，还包括相关的业务人员，流程型财务组织具体包括预算、筹资、营运、投资和资金等。 确立各项基础性指标，规范企业的日常管理工作，梳理各项财务核算管理制度，诸如企业会计核算、预算制度、资金管理制度、筹资、投资管理制度、财务风险及业绩评价体系等一系列的财务制度。此外财务内部各部门进行明确、合理的分工，完善企业财务体系。 （三）建立严密的内控制度，有效落实内审措施 健全财务内控制度，是推进建筑企业财务管理精细化的有力制度保障。建筑企业工程点较多、场所不固定，产品多样性，施工周期较长，财务内控制度应根据行业特征来创建企业风险数据库，推行企业财务内控制度。首先，每一个财务人员都须在自己的职责范围内行使工作权利，不得跨越职权且不相容职位相分离，加强重要资料保管、确保资料的可追溯性，加强定期盘点制度、材料出库制度、存货管理制度等，其次，将内控制度融入企业文化中，通过企业文化内在力量强化内控，潜移默化影响员工。再次，全面预算管理制度是企业内控制度的核心，摒弃传统的“计划赶不上变化”预算理念，强调全面预算管理模式的交互性、实时性，为企业内控管理提供强有力的保障。执行完善的内部审计制度是實现内部控制的主要手段，内部审计工作可以弥补内控执行过程中的漏洞，及时对问题进行分析处理，解决。譬如，建筑企业劳务用工风险问题，随着农民工实名制的推行，农民工的维权意识越来越强，劳务用工合同签订所涉及的法律条款及后续工资的结算，都需要设置相应的风险控制点，并通过内审来监督。避免用工的随意性对企业成本管控产生不利影响。 （四）提升企业人员的业务素养，建设健全的财务绩效评定系统 一方面定期组织员工在岗培训，充实专业知识，提高专业技能，与业务部门交流学习，引导财务人员参与前期的成本策划;定期培训，提高财务管理人员的业务素养。另一方面通过绩效考评来鼓励和惩罚员工的财务行为，并与员工薪酬挂钩，通过公平透明的绩效考评让企业的期望和员工的期待合而为一。传统的财务评估指标，如收入、利润、现金流量以及各种财务比率是建立在财务会计资料基础之上，具有滞后性，偏重短期利益。最近几年，薪资考核体系，EVA考核体系、平衡计分卡等绩效管理理论层出不穷。譬如平衡计分卡在保留传统财务指标的基础上，增加了客户、内部运营、学习与成长三个非财务指标维度，通过四个维度的相互结合和补充，从财务和非财务的角度全面考核员工绩效，使业绩评价趋于平衡和完善，克服传统评价的短期行为，有利于员工的学习成长，提升业务素养，最终持续改善企业的长远获利能力。 四、结语 精细化财务管理将财务的视角拓展到事前预测、事中控制和事后分析三个阶段，树立动态的全面财务管理理念，建立严密的财务内控管理体系，完善企业财务管理制度，有效落实内审措施，最后通过行之有效的绩效考评制度更好的促进企业的精细化发展，激励员工，从而把企业转变为一个有机的整体，形成一个具有强大向心力的利益共同体。 参考文献： [1]张应春.管理是蓝海：向精细化管理要效益[M].中国经济出版社，2017. [2]王德敏.企业内控精细化管理全案[M].人民邮电出版社，2017. [3]姜铭.关于对建筑企业财务管理精细化的探讨[J].时代金融，2013（11）. [4]闫俊.建筑企业精细化财务管理对策探讨[J].现代营销，2015（12）. [5]宁会.建筑施工项目成本精细化管理对建筑企业产生的经济效益[J].财经界，2018（04）. （作者单位：苏州广林建设有限责任公司） |
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