| 标题 | 国有企业资金集中与全面预算联动管理策略 |
| 范文 | 张国晓 摘要：市场经济环境下国有企业持续推进改革，全面预算管理在企业管理中得到广泛使用。同时，国有企业采取集中管理资金的方式，提升企业市场竞争力与抵御风险的能力，合理配置资源结构，推动国有企业长远发展。通过有机融合资金集中与全面预算管理，促进企业内部管理水平的提升。文章通过分析国有企业全面预算管理中存在的问题，提出联动管理资金集中与全面预算的措施。 关键词：资金集中;全面预算;联动管理 我国经济进入新常态时期，各类经济发展方式不断变化。市场经济环境下国有企业作为经济的主力军，自身发展直接影响到行业进步与经济发展。当前党和政府持续推进国有企业转型，转型进入关键时期，对财务工作提出新的要求。文中主要探讨做好国有企业资金集中与全面预算联动管理的措施，推动国有企业长远可持续发展。 一、国有企业资金集中管理分析 （一）内涵分析 资金集中管理是当前国际大型集团公司普遍采用的一种的资金管理模式，是指将整个集团资金全部归拢到集团设立的财务公司或者资金归集中心，在财务公司或者资金归集中心设立专门部门和职位，负责代表集团公司对集团资金开展统一归口和管理。通过对集团资金进行收支两条线管理，使整个集团公司无论是现金支出，还是资金使用都更有计划性，趋于协调性。在集团公司内部开展基于资金集中管理的财务资金预算管理，对资金的使用情况提前进行统一安排和管理，在确保公司资金使用需求的前提下，实现公司集团资金在整个集团范围内的增收节支。通过实现对集团公司资金的集中化管理，还能很好地对集团内部资金使用与管理进行实时监管和内部调控，从集团角度平衡各成员单位的资金需求，对集团资金配置实现全面优化，增强集团资金周转率，提高资金整体利用率。 （二）存在的问题 没有很好地将资金集中管理中的资金预测与业务预算管理有机整合;资金预算编制通常以大额收支为重，小额收支不受重视，没有体现资金的集中管理的全面性;没有开展资金实际支出与预算编制差异的深入分析，使预算管理发挥的实效受到极大的影响，无法体现资金预算管理的优势;在资金预算管理控制环节与付款审批等环节容易脱节，使资金使用的监管出现漏洞，因此，资金集中管理仍存在一定的风险，需通过加强资金集中管理的制度建设及预算管理的控制来防范可能存在的风险。 二、国有企业全面预算管理分析 （一）内涵分析 全面预算管理是从集团公司发展的战略角度、系统发展角度、公司控制角度、人本观等视角，多方面、多维度、实现现代集团公司高效管理的现代化管理模式。公司在发展经营及管理过程中，开展全面预算管理能够对现有资源进行合理优化和配置，对企业现有人力资源效能和经营发展策略进行优化，起到积极引导作用。全面预算管理是基于当前集团公司战略发展及发展目标下，对公司所开展的各种经营活动和经营管理进行统筹和规划，并对运算管理过程进行实时监控和有效考核、评价，通过将预算与实际花费和预算计划进行对比分析，提出针对性解决方案，对企业战略发展进行进一步规划。另外，在企业全面预算管理过程中，要求所有部门及员工都参与进来，是保证公司实现战略规划、提高自身管理及经营能力的重要措施。 （二）存在的问题 公司对于资金预算管理重视度不够。各单位对收入、利润等效益指标有明确的考核办法，因此在预算编制及执行过程中对效益指标非常重视，但是对资金预算却重视不够，使资金没有得到合理调配使用，不仅使资金使用效率降低，而且造成资金结构不合理，资金成本增高，财务风险加大。 由于集团公司总部无法及时跟进企业财务现状，使企业管理层获得的信息与实际财务信息有出入，使信息呈现不对称，集团公司的高层决策者和领导者在财务信息的获取上存在很严重的滞后性，财务信息的获取不够及时、准确和完整，这样的信息不对称就使得资金不能得到更好地调配与使用。 三、国有企业资金集中与全面预算联动管理 （一）通过资金集中管理，建立健全全面预算管理体系 借助资金集中管理推进全面预算管理，持续完善预算管理体系与制度，促进全面预算管理水平的提升。 1. 构建资金集中管理系统。要求集团各成员单位与部门依据公司预算编制年度资金计划，制定用款计划，通过资金集中管理系统对资金计划进行汇总，并控制月度预算，避免超出年度预算范围;每月分成上、中、下旬用款计划，控制好内部资金紧缺、闲置等问题，对未来一段时间的资金状况进行安排与调度，并区分资金的用途与轻重缓急，制定合适的筹资方案或投资计划等。 2. 搭建全面预算系统实现共享。使全面预算系统与资金管理系统实现共享，在全面预算系统内部建立财务预算支付系统，汇总日常预算编制与结算，结算预算时可以选择资金预算，并在结算后对比实现资金预算数额与实际结算数据。此外，预算系统可以依据资金实际收付情况及时更新与调整可用预算额度。 3. 在构建基于集中管理模式下的全面预算管理体系过程中，集团公司要建立基于资金集中管理的全面预算管理委员会。委员会对资金集及全面预算进行统一协调管理，根据集团公司年度预算计划并结合集团公司发展实际，将预算编制指标细分至预算执行单位或部门，进过审批后将预算指标下达给下属单位或部门，同时在全面预算管理执行过程中，加强过程监控，保障实施实效。委员会要能清晰认识到资金集中管理模式下全面预算管理体系的制度建设是基于“适应调整”的动态过程当中的，要根据内外部环境、集团公司发展及管理思路的变化，不断深化研究和调整完善。 （二）通过全面预算管理，发挥资金集中管理协同效应 1. 资金集中管理模式下的全面预算管理中非常重要的工作就是對集团公司有效的资金需求量进行分析，通过分析集团公司的现金收支及相关的财务报表，全面了解企业资金汇总情况与用款情况，发挥资金集中管理的协同效应，即通过对集团全面预算的整体把握对集团内部不同业务板块之间进行协同、对集团整体投资、融资业务进行协同、对集团内部各成员单位之间的资金余缺进行相互调剂协同、对集团整体战略与各成员单位主营业务进行协同、对集团与其他集团合作共赢进行协同。合理安排与规划企业未来资金使用与筹备，确定符合公司发展的资金预算编制，避免出现资金短缺的情况，提高资金的使用效率。 2. 资金集中管理模式下的全面预算管理通过协同效应将资金从低收益板块转移到高收益板块，有助于提高资源配置效率，可以促进国有企业优胜劣汰、转型升级，更快完成“三去一降一补”、“处僵治困”的任务，从而创造更大的企业价值。同时资金集中管理模式下的全面预算管理的协同效应也能使集团公司各成员单位或部门共享协同发展的效果，从而使得各成员单位或部门积极参与到资金集中管理模式下全面预算管理过程的实施中，真正做到集团公司的全成员单位和部门共同参与。 （三）加强全面预算管理控制，确保资金运行高效安全 在资金集中管理模式下进行的全面预算管理必须要加强对过程的监管，过程的监控分析有利于公司全面预算管理的实施，能帮助提高公司全面预算管理实效，过程监管应关联适度的预算执行质量考核，如在全面预算管理的过程考核评价中，由相关部门对各岗位定期进行考核，其薪金与工作效率和工作质量挂钩，奖励先进，鞭策落后。对于完成预算目标的单位给予奖励，而对于没有完成目标成本指标的单位，则应给予一定的处罚。通过全面预算管理的评价考核，使员工由被动工作变成主动的工作，促进积极性和创造性。能很好地推动资金集中管理模式下的全面预算管理顺利完成，能保证预算管理的公开、公平和公正。 在资金集中管理模式下进行全面预算管理过程的监控时，要对全面预算管理的各个环节进行适时的跟踪。首先，做好事前控制措施。资金收支开始前进行风险控制，明确岗位工作内容与职责，构建出相互监督与检查的风险管理制度，实现“预防为主、预先控制”目的。其次，重视事中控制措施。必须要定期或不定期的进行预算执行质量的考核与评价，发现资金实际使用与预算编制有较大出入时，要认真分析原因并找出解决的方法。最后，落实事后控制措施。财务管理工作的最后一个环节就是事后控制，这也是控制财务风险的主要措施，通过总结前期不足与教训，积累经验，保证资金集中管理模式下的全面预算管理过程是受控的，通过对过程的有效监控，可以保证集团公司的财务安全，也能保障集团公司的资金使用质量，资金使用过程的风险也降到了最低，由于对全面预算管理实行了动态全过程的监控，因此，能及时发现资金集中管理模式下全面预算管理过程出现的各类问题，根据市场的变化对预算编制进行微调。 四、结语 总之，国有企业资金管理模式正向着现代模式转变，资金集中管理作为有效的管理手段，打破常规管理模式的限制。通过分析国有企业财务全面预算管理的问题，给出联合资金集中管理与全面预算管理的措施，大幅度提升国有企业资金使用效率，实现企业长远发展。 参考文献： [1]曹培.企业集团实施全面预算管理存在的问题及对策探讨[J].企业改革与管理，2019（18）：160-161. [2]朱雯静.浅议国有企业资金集中管理模式下的风险控制[J].商场现代化，2019（07）：145-146. [3]徐林伟.国有企业集团资金集中管控的探索與实践[J].全国流通经济，2019（10）：35-36. [4]李剑英.浅析我国企业集团资金集中管理的问题与优化路径[J].现代国企研究，2019（04）：18-19. （作者单位：中国船舶工业贸易有限公司） |
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