| 标题 | 浅析集团公司全面预算管理问题与对策 |
| 范文 | 车玉文 摘要：随着全球经济一体化的不断深入，企业面临的风险无处不在，很多企业为了分散风险、获得更多的利润，进行多元化经营，成为集团公司。企业管理作为一个永恒的话题，越来越多的企业管理层充分理解要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须在管理上做文章。“凡事预则立，不预则废”，全面预算是公司完成战略目标的“作战地图”，是精益财务管理的有效手段，规范、科学的企业管理可以为公司创造出不菲的利润和企业价值。集团公司一般涉及多个经营领域，管理机制和业务内容相对复杂，想要在高速变化的市场经济环境中生存发展，更需要不断提高自身的市场竞争力和管理水平。全面预算管理作为一项全面、成熟的综合管理工具，已经成为集团战略的护航者和助推器，在集团资源分配、提升员工整体素质及业绩评价等方面做出不可替代的贡献。文章基于目前集团公司全面预算管理的现状进行分析，找出其中的问题，并且提出相应的改进建议，希望为集团公司全面预算管理的优化提供借鉴与参考。 关键词：集团公司;全面预算管理;问题;对策 一、引言 在市场经济环境下，公司拥有充分的发展机遇的同时也面临着无处不在的风险，全面预算管理作为一套成熟的管理体系，涉及全方位、全过程的监督，面向全体员工，集设计、编制、执行、监督、评价、激励于一体，是公司整体业务活动的具体量化安排，贯穿公司业务活动的全过程。集团公司一般涉及多个经营领域，管理机制和业务内容相对复杂，管理者更要站在战略发展的高度，科学、完善地建立和推行全面预算管理体系，对集团所掌握的资源进行科学高效的配置，以强化集团的内部控制能力、提升管理效益，进而实现集团的战略目标。 二、集团公司全面预算管理的现状及存在的问题 （一）预算意识欠缺，内部环境有待完善 预算如同一个公司的作战方案，而预算管理就象一场战役，需要全员充分理解并执行行动计划才能获得预期的目的。然而在现实的企业中，对预算意识培训不够，大部分员工，甚至部分中高层管理者将全面预算管理与财务预算混为一谈，认为这仅仅是财务部门的工作，把自己置身事外，被动地参与全面预算管理工作，不能将全面预算执行发现的问题与具体的日常经营问题进行结合、改进，从而使得全面预算管理效果大打折扣。 （二）预算组织体系缺乏权威性和协调性，执行过程中阻力大 全面预算管理需要依托一个具有权威性和协调性的组织体系来充分实现其作用。现在的许多集团公司当中虽然已经初步建立起了预算管理体系，但是由于管理机制不健全常常导致工作时无章可循。例如：没有细化的工作职责、管理规范等。在人员工作方面，形式上地指定预算体系管理人员，使得权威性不足或预算管理工作能力不够，各部门之间相互推诿，预算管理阻力巨大，导致预算管理无法发挥有效的作用。 （三）预算管理缺乏时效性 全面预算作为企业战略实现的工具，要实现实时为战略的护航，因此预算的编制、执行情况的分析都要严格遵守其时效性。部分公司对全面预算的时效性要求较差，预算编制的延迟会给企业预算管理形成管理的空档期，执行情况分析的延迟则可能放慢企业对突发状况的反映，阻碍企业目标的实现。 三、预算编制过程不科学 （一）预算目标短期化，未对战略形成有力支持 全面预算管理是实现企业战略的有力工具，是企业发展的原动力和有力支持，在企业运营管理中处于核心地位。部分管理层将全面预算管理工具短期化，以财务思维按年、季、月编制简单的财务收支预算，将预算管理单纯的视为考核兑现、增收节支，未能将发展战略中的其他非财务目标进行规划，未能充分理解并利用该工具，不利于企业长期发展。 （二）由于预算信息不对称造成预算编制结果不尽完善 全面预算管理是一个全局计划，涉及到公司的每一项生产经营活动，与公司内每一个个体都息息相关，因此需要全员参与。涉及跨行业的集团公司，业务模式呈现多样化，集体的参与是全面预算编制的必要过程。现实的预算编制往往存在两个问题：第一，编制预算时，各业务板块、职能部门不够协同，各自为政，本位主义严重，着眼于获得更多的资源或宽松的环境，而不是从整体上去关注公司发展;第二，由于预算审核人员缺乏相关经验，对分（子）公司业务不够了解或分（子）公司自我保护的原因，导致预算数据及指标设立不准确或脱离了实际情况，后续的预算管理工作也行同虚设。 （三）编制方法有待完善 集团公司往往涉及多种行业，涉及业务的专业性较强，同时管理架构复杂，部分集团预算编制存在如下问题：第一，预算编制方法单一，仅应用增量预算法，追求预算编制工作简单化，可能造成预算工作脱离企业发展，资源浪费、适应变化较差的情况;第二、集团总部过于强权，未经过充分沟通即直接下达预算目标，或者管理层下达的预算指标脱离实际情况，造成目标无法实现，这种情况将导致分（子）公司被动接受总部预算管理，丧失主动性，预算管理流于形式。 四、预算执行与调整的问题 （一）全面预算执行力度较差 全面预算执行的日常规范管理没有认真落实，没有真正实现对预算执行过程的有效管理：第一，资金管理不到位，不能按照预算要求拨付和使用资金，影响了预算指标的达成;第二，预算管理“口号化”严重，责任主体不明确，形成“谁都负责，谁都不负责”的局面;第三，没有对集团战略及规划影响较大指标进行动态监控，对该类指标的变化不能及时的指定应对方案;第四，未制定或有效执行预算管理的定期分析制度，不能及时对经营中偏离预算的原因分析和制定应对方案，或者不能及时掌握偏离预算的事项，错过了最佳的治理时机。 （二）针对预算调整态度的两个极端 全面预算作为公司战略的执行工具自然应有其刚性，要维护其严肃性。但如果外部环境变化较大时，应该对预算指标进行调整，使其适应外部环境变化，仍然维持其在经营管理中的重要指导作用。现实工作中，存在两种极端的预算调整态度：第一，过于频繁调整预算内容成为常态，不能体现预算刚性，预算的严肃性遭到破坏，致使预算管理形同虚设;第二，将预算“刚性”进行到底，无论遇到什么变化、多大变化，均不予调整，致使预算与生产经营、公司面临的内外环境脱节，失去对经營的指导作用。 （三）缺乏预算考核体系或考核评价缺乏灵活性 预算考核体系是全面预算得以执行的重要保障，部分企业预算管理效果不好，与没有科学建立预算考核体系有很大关系，缺乏完善科学的考核体系，会大幅弱化集团预算管理的指导性，进而影响全面预算的管理效果。考核评价虽具有权威性，然而企业内外部环境都是动态发展的，评价标准也应考虑环境变化的影响予以调整。有些部门过于强调评价标准的“刚性”，采用刻舟求剑式的态度，看似坚守原则，实则会对全面预算管理造成一定负面影响。 （四）全面预算信息化体系建设落后 部分公司采用办公软件制作复杂的预算表格，进行登记和管理，这种依托办公软件的模式信息归集较慢，不能及时地发现问题、无法实现多维度的分析，往往错过了最佳的管理时机，同时也无法保证数据的安全性。还有企业建立了部分信息系统，但在系统建立时缺乏整体性考虑，信息系统集成化不够，不能进行数据共享，间接地造成了资源浪费。 五、加强集团公司全面预算管理的对策措施 （一）内部环境优化对策 1. 通过培训加强集团内员工的预算意识 全面预算管理具有其全员性，需要全员参与才能发挥其最大效能，企业可以聘请外部专业机构对企业内部预算架构骨干进行培训，培训内容包含预算管理体系的重要性内涵和实际运行方式，使预算架构骨干人员充分理解、消化，然后再由管理层进行全员推广培训，树立全员预算的管理理念。 2. 组建具有权威性和协调性的预算管理组织架构 健全的预算管理组织架构有助于提升预算的权威性，有助于确保全面预算体系从编制、执行、评价考核的全面执行。协调性是预算管理组织的另一个关键职能，协调性有助于整体提高预算管理体系的效率。集团公司应根据集团实际情况组建具有权威性和协调性职能的预算管理组织体系，具体包含：董事会、预算管理委员会、预算管理办公室及各个预算单位，其中：第一，预算管理委员会，应由集团总裁、财务部门、人力部门、投融资部门、运营系统等各系统的最高负责人组成，体现权威性和充分的实现其有效协调性;第二，在确定预算管理办公室时，除财务部门以外，还应由人力资源、生产、销售等各业务部门人员组成，体现专业性。 3. 强化预算的时效性管理 全面预算体系管理的效力达成是由一个个时间节点及针对措施组成的，无论是预算的编制、执行分析及评价考核，其时效性成为全面预算管理成败的关键，不坚持工作步骤或信息收集的时效性，全面预算管理也就失去了其应当发挥的效能。 （二）科学合理地开展预算编制管理工作 1. 以集团战略为基础制定全面预算，护航公司战略 全面预算作为公司战略执行的有力工具，应制定未来三至五年的预算规划，使其充分与公司战略结合，在全面预算考核体系中设定部分非财务指标和特殊的考核事项，如：市场拓展、专项业务办理等。当集团战略发生调整，预算要有相应的调整机制，确保其对公司战略的支持定位。 2. 周密地设计预算编制过程，使预算编制结果达到预期效果 全面预算体系的建立需要全员的积极参与在前文已经述及，需要指出，这种参与一定是主动积极的，而非被动的。集团公司涉及跨行业经营，业务模式多样，全员的主动参与为全面预算科学主动的编制提供了保证。为了能使预算编制达到预期的目标，在预算编制时关注：第一，定位于集团整体利益开展预算编制工作;第二，科学的制定流程，促使集团内各业务板块、职能部门能够紧密配合，发挥协同优势;第三，吸收集团内、外专业人士充实预算编制团队，规避由于信息不对称造成的预算信息不准确。 3. 科学地开展预算编制工作 预算编制是预算执行、考核评价的基础，其编制质量关系到后续工作开展的效力，应采用多种措施确保预算信息的真实、准确、完整，力求缩小预算与实际的差异，确保全面预算管理工作高效的展开，主要措施：第一，在预算的编制过程中针对不同的业务性质，需要综合运用多种预算的编制方法，如增量预算、零基预算、固定预算、弹性预算等方法;第二，预算编制需要避免强权，应全员协同，采用上下结合、逐级汇总、实时调整的方法进行编制，实现对日常运营的指导作用。 （三）全面预算执行与调整问题的应对 1. 加强集团公司全面预算执行的控制力度 在集团公司全面预算的执行过程中强化控制力度和丰富控制手段：第一，加强资金的管理水平，在保证资金流的顺畅的前提下，提高资金的使用效率;第二，制定详细的预算管理制度，明确成本费用的标准及责任主体，强化对成本支出的控制力度;第三，对预算执行过程进行动态监控，设定符合本集团情况的预警指标，对偏离预期目标较大的项目要及时分析原因并制定解决方案;第四，认真落实全面预算定期分析制度，采用定性和定量相结合的方式对财务、非财务数据进行分析，进而对经营中的相关问题予以及时解决。 2. 正确对预算进行调整、激发员工积极性 预算不是一成不变的，随着内外部环境发生较大的变化，实际经营可能会与预算情况产生较大的偏差。因此管理层应结合实际情况对预算予以修订，以重新焕发员工的积极性。在预算修订过程中，有以下几个要点需要引起管理层注意：第一，修订一定要依据预算日常管理制度中涉及的要求展开，管理制度中应对包含具体涉及预算调整的情形和预算调整的流程;第二，预算调整需要以公司战略为指引，结合企业面临的内外部情况，给予合适的修正，切忌过于主观和随意。 （四）完善预算考核体系及建立良性的考核评价标准 1. 充分理解并建立全面有效的预算考核体系 要做到预算考核体系与集团战略和全面预算管理充分融合，相辅相成、互为促进，避免将预算考核体系理解为仅仅涉及财务定量指标的考核，应将考核体系丰富化，结合集团战略制定出相关财务、非财务考核的相关指标。做到绩效奖金与考核评价结果相关联;奖惩一定有依据，能做到奖惩分明，针对错误的决策，决策层也要承担相应的责任，建立良好的全员预算氛围。 2. 考核衡量尺度具有恰当性 考核评价既要维护考核标准的刚性，又要本着实事求是和动态的态度看待预算执行结果，考虑在预算管理期突发的特殊事项，做出客观的评价，在考核中添加“柔性”会增加预算体系的丰富度，有利于全面预算目标乃至于集团战略的顺利达成。 （五）建设全面预算信息化体系 全面建立预算信息化管理对预算管理的水平提升有着至关重要的作用，在信息化建设中应达到以下功能：第一，针对公司预算管理体系的控制节点设计流程环节，杜绝特权人群，从源头上确保流程体系的规范运行;第二、加强各业务板块信息系统的集成化管理，尽量实现对所有业务模块的信息化覆盖，管理层可以动态地获得全部经营信息，及时完成相关审批和调整，提高管理效率及反应速度;第三、依托信息化进行多纬度的分析，为管理者经营决策提供充分的支持，确保全面预算目标的实现。 六、结语 全面预算管理需要站在战略发展的高度，对集团内部的资源进行全局配置，同时推行科学的全面预算管理体系，才能够真正实现集团发展战略、提升集团经营效益、强化集团内部控制能力的目的。同时，全面预算管理又是一项系统而复杂的工程，是一个不断发展的管理工具，为了充分发挥全面预算管理作用，企业需要结合本企业实际情况进行相应修正，并且需要全体员工的积极参与。对集团公司来说，全面预算管理已经成为集团公司发展的必然选择。全面预算管理建设对企业具有重大而深远的意义，它是保证企业做大、做好、做强的关键之所在。 参考文献： [1]田鲁江，刘文宇.基于全面预算管理的大型企业战略管理会计创新研究——以HST集团为例[J].中国市场，2016（39）：35-44. [2]季科.集团公司全面预算管理存在的问题及对策[J].财经界（学术版），2015（04）：93. [3]翟方安.集团公司全面预算管理应用研究[J].财经界（学术版），2016（03）：139+261. （作者单位：財富联合集团有限公司） |
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