| 标题 | 企业全面预算管理的困境及对策探讨 |
| 范文 | 薛晓丹 摘要：现代化企业要确立愿景，对外要承诺使命。为实现愿景和使命，企业需要规划战略目标。大多数集团企业通过采取预算管理控制模式，规划、控制、评价企业经营，从而引领企业完成战略目标。企业推行全面预算管理，通过经营、资金、信息、人才的整合，优化了企业资源配置。通过明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价，对建立现代化企业制度，提升战略管理的应变能力有重要意义。文章针对企业实施预算管理中面临的困境进行分析，并探讨相应的对策。 关键词：全面预算管理; 困境; 对策 一、全面预算管理的意义和功能 全面预算管理以企业战略目标为导向，通过对未来的经营活动和财务结果进行统筹规划，科学合理运用企业各项财务资源和非财务资源，并通过预算过程的监控，不断纠偏，指导经营活动，从而推动实现企业战略目标。 （一）规划和计划功能 企业通过经营预算、投融资等专门预算、财务预算，将战略规划和经营目标细化分解为最末级核算单元的具体工作目标和行动计划。从而促使企业决策层合理安排企业各项资源，如资金、人力、资产等，促进各部门目标明确，发动全员参与预算管理，实现业务流程全覆盖，管理跟踪全过程，促使企业完成预算目標。 （二）控制和监督功能 企业通过设置预算指标，管理者可以定期或不定期分析实际完成与预算指标的差异原因，发现经营中存在的问题和风险，发现企业新的增长点，通过及时采取措施，合理资源匹配，促使企业价值的增长。 二、企业全面预算管理面临的困境 （一）全面预算组织体系不健全 大部分企业已实行预算管理，但未真正理解和实现全员参与、业务流程全覆盖、管理流程全跟踪的“全方位”预算理念，唱主角的是财务部门，由财务部门牵头执行预算的编制和实施，并未建立全面预算组织体系。企业应该根据战略目标明确未来的预算管理目标。预算管理应融入到各部门，由部门根据掌握的信息数据、市场情况，提出预算草案，上报预算管理工作机构，该机构经过审查平衡，进行汇总编制预算方案，上报董事会审议、股东大会批准。企业预算管理组织体系完善与否直接影响了企业预算管理是否有效。 （二）预算目标设置不合理 企业实行预算管理也是绩效评价管理的重要组成部分。大部分企业往往采用预算标准作为绩效目标值。合理、科学的预算目标设置，有利于发挥被评价对象积极性，让大家有信心 、有能力跳一跳，够得着。但是，实际工作中，常常出现预算标准松弛，造成目标值过低失去考核引领作用;预算标准过严，被评价对象消极抵抗，放弃努力。 （三）预算编制方法不科学 企业未根据自身经营业务市场特点、信息系统、经营管理需要，单一选择预算编制方法，如一味采用增量法，虽然简单，省时省力，但未充分考虑市场发生重大变化因素，造成预算指标逐步增大，鞭打快牛，不利于调动企业各部门积极性。 （四）缺乏预算分析制度 未建立预算分析制度，不能定期召开预算执行情况分析会议，从而不能及时通报预算执行情况，分析预算执行过程中存在的问题，未能及时采取措施纠正预算管理中出现的问题，从而导致预算目标不能实现。另外，预算分析未能细化到最小核算单元，不能让企业最末端管理者主动分析自身完成预算目标存在的问题，采取改进措施完成预算目标。 （五）预算考核机制未建立或不完善 有的企业没有明确的考核奖惩机制，鼓励各预算责任主体主动积极想办法完成预算目标，促使企业价值最大化。有的企业建立的考核机制只限与工资挂钩，未与职级改变挂钩。有的企业绩效考核业财未实现协同管理，业务制定的考核指标与财务制定的考核指标存在矛盾，造成多重考核，目标不一致。比如，实际工作中，有的企业业务部门制定考核目标时分两部分进行考核，一是为完成预算目标的考核;二是为与以前年度同比增幅考核，这对于市场增量不明显的考核单位来说压力大。且与财务部门紧紧围绕预算考核相矛盾，系统内不同规模间，对规模大、贡献度大的企业不公平，未能很好起到预算目标引领作用。 （六）信息系统不完善 全面预算管理是系统工程，涉及公司各部门，需要强大的信息系统支持，如预算系统应与会计核算系统、费用报销系统、人力资源系统、生产销售系统全面对接。但实际工作中，各系统并未被连接，成为信息孤岛，信息资源不能共享，造成企业预算管理中信息获取难度大、工作效率不高，且准确性有待提高。 三、加强企业全面预算管理的对策探讨 （一）建立健全预算管理组织体系 第一，集团公司应建立完善的决策机构，明确职责。集团明确股东大会为法定权力机构，负责审议批准年度预决算方案;董事会为法定决策机构，负责制定年度预决算方案;预算管理委员会为全面预算管理的专门机构，对董事会负责，履行预算管理职责;企业经理层为日常决策运行机构。 第二，成立预算管理日常工作机构。成立预算管理委员会办公室，作为日常工作机构，具体负责全面预算的编制、执行、分析、考核等工作。 第三，落实全面预算管理执行机构职权。集团公司下属的各分公司是全面预算执行的日常机构。应当成立以一把手为组长，各部门参与的全面预算小组。小组下设办公室，办公室主任由财务部门担任，负责组织各部门预算的编制、执行、考核。 （二）充分考虑各种因素，科学合理地设置预算目标 设置预算目标应该遵循先进性原则、可行性原则、适应性原则、导向性原则、系统性原则，充分考虑以下因素，设置合理发展目标，调动预算执行者的积极主动性，促使完成预算目标，实现企业价值最大化。 第一，以前年度实际情况。预算目标的确定应该充分考虑以前年度实际情况。如销售量指标、毛利指标、费用指标、利润总额等。企业在考虑销售量指标时应该考虑前三年实际情况并赋予权重，最近一年赋予60%权重，前两年赋予30%权重，前三年赋予10%权重，使指标更贴近最新市场情况，同时销售企业还要考虑当年经济增长速度、产品市场情况等。销售量指标确定后，要考虑产品的售价、成本价预期变化，费用指标考虑实际情况可分为固定成本和变动成本。 第二，预算期内重大事项的影响。设置指标时考虑预算期内重大事项的影响程度，如会计政策和会计估计变更对企业经营成果和财务状况的影响;国家增值税、所得税政策变更对企业的影响。 （三）综合运用预算编制方法 预算的编制方法有定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法、作业预算法等。企业可根据实际情况选择和综合运用预算编制方法。如，对于产品所处的运营环境变化大的，最高管理者希望从更长远的视角进行决策的企业，为进一步提高预算目标与市场环境、企业实际、经营形势的匹配度和适应性，充分发挥预算对企业经营的引导作用，可采用滚动预算编制方法，强化预算信息传导功能，联动购进、销售、库存，推动实施月度滚动预算，完善以月保季、以季保年的滚动预算机制。对于预算期内业务量稳定的生产和销售业务的成本费用预算可采用固定预算编制方法，如折旧、人工成本、材料费等。 （四）建立定期预算分析制度 一是预算管理委员会办公室要定期组织各部门召开预算分析会。事前预判未来的经营情况，相应采取经营措施，计划预算目标。事中对日常经营管理中相对固定的管理报表，按时间周期如周、旬、月及时展示经营情况，快速出具经营指标通报，分析预算与实际差异，差异产生的原因，企业从中发现管理中存在的漏洞和潜在的风险，从而有利于不断改进各项消耗标准、资金安排等基础工作，采取相应的防范措施，规避风险。事后总结预算完成情况，为下一步经营做好准备。二是预算分析要深入到最小核算单元。通过预算管理，激励并约束核算单元预算责任人分析本单元预算情况，主动采取措施应对市场经营環境的变化，完成预算目标。 （五）建立预算考核机制 完善的考核和激励机制是全面预算管理的关键。预算考核应是企业绩效管理的关键组成，与预算责任人工资挂钩，与职级改变挂钩，这样才能加强各个部门预算管理的责任意识，充分调动主动积极性和工作效率完成预算目标，从而实现预算管理过程的闭环管理。具体的做法是将企业的战略目标分解成各个小目标至各个责任部门与员工，再明确划分相应的责任，指标层层分解并落实到人。通过对超额完成的责任主体进行奖励，对未完成的进行惩罚，鼓励各预算责任主体完成预算目标，促进企业价值最大化。 考核指标设置要充分调动各预算责任人的积极性，取消重复考核及明显不公平考核，紧紧围绕完成预算目标设置考核指标。如业务部门只需要考核预算目标完成情况，无需考核同比增幅情况。最后，企业要编制预算执行情况的分析报告，分析差异原因，识别和评估企业经营管理中存在的问题和风险，并结合战略企业战略分析、未来市场分析、企业预算能力，提出针对性的改进建议。 （六）完善信息系统 全面预算管理的编制、执行、控制、考核是系统工程。首先，企业应培养信息技术人员，能够熟悉掌握信息化建设，充分利用现代化信息技术，规范预算管理流程，建立预算管理系统，与企业的会计核算系统、费用报销系统、人力资源系统、生产销售系统等信息系统充分对接，提高预算管理效率，大大减少预算分析人员的工作量。其次，规划好建立在系统平台上的预算管理模型，很多企业运用ERP系统，可以在ERP系统中建立预算管理模型。一方面建立全面预算编制系统，将年初预算编制要素及目标嵌入到会计核算系统、费用报销系统、生产销售系统等子系统中。如费用报销系统中，嵌入年初预算管理目标，超出预算目标，系统进行预警，经过预算管理委员会分析后，如为合理超支，可调整预算目标。另一方面建立全面预算控制系统，重在预算指标体系执行分析、考核，预算数据的监控， 方便管理层查询信息等系统设计。设计的信息系统要特别突出信息处理量大，处理速度快和数据集中处理的特点，提高信息传递的准确性和及时性。 全面预算管理在企业完成战略目标的过程中起着引领、控制、纠偏的作用，企业在预算编制、执行、控制、分析、考核过程中需要建立信息系统化体系，通过预算管理完成企业的战略目标。 参考文献： [1]孙晓序.企业全面预算管理中存在的问题及解决对策[J].中国集体经济，2016（12）：25-27. [2]袁静.企业全面预算管理的相关问题探析[J].金融经济，2018（20）：196-198. [3]贾静春.企业全面预算管理存在的问题及对策探讨[J].中国商论，2019（02）：158-159. （作者单位：中国石化销售股份有限公司安徽合肥石油分公司） |
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