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施工企业项目全面预算管控探索

范文

陈保林

摘要：要想提升企业的经济效益并促进企业快速发展，科学合理的全面预算管理措施不可或缺。文章主要针对施工企业中尚存的问题进行了详细分析并针对性提出几点建议，建立健全管理系统是其中的关键，在网络条件下进一步强化集约型全面预算管控模式，实现信息共享，最终促进项目全面预算管控目标实现。

关键词：施工企业;项目管理;全面预算

对企业来说，实施管控管理尤为关键，而全面预算管理更是至关重要。随着社会的发展，对建筑企业也提出更高的要求，而企业的经济命脉与全面预算管理的优化设计息息相关，它是衡量企业是否实现利益最大化的一个标准。项目全面预算管理是我国施工企业全面预算基本管理单元，其中里面的问题颇多，急需制定出应对策略。

一、工程概况

本文所选择的公路工程是某省的某一主干线公路，它隶属于国道工程的文山至马关高速公路工程-TJ-3标段。文马高速项目是云南省高速公路网“第六纵”丘北至马关高速的一段。该项目起自文山市南登高附近，顺接在建文山50m市政大道，止于马关县城西侧南山，设置马关互通立交与马关县城衔接。主线长31.2km，双向四车道高速公路、设计速度100km/h、路基宽度26m。批复概算为42.8亿元，其中建安费33.46亿元。技术指标与公路工程要求的技术标准相符，为高速公路技术标准。

该工程的项目主要工作包括路基施工、桥梁下构桩基施工、桥梁上构施工、隧道初支及支护、防排水、沥青面层、路面面层、路面基层及附属工程的缺陷修复以及施工等。在实施进程中，工程普遍存在“制”小于“人”的现象以及项目主要领导影响较大等问题;项目全面预算管控信息要想延伸至经营部门还比较困难，不能对后续项目全面预算管控提出更多的指导。

二、存在于项目全面预算中的关键问题

唯有对项目管理存在的问题进行深入分析研究，才能科学地制定项目管理措施，制定具有实际意义方案的前提是对存在的问题有一个清楚的认知。

（一）在经营部门很难看到全面预算管控信息

现阶段，在众多施工企业的经营部门中很难发现全面预算管控信息，造成矛盾频出且众多策略也只是停留在文本上，既然存在足量有效信息，那么在经营部门中同样需要得到宣贯，唯有如此才能避免一些不必要的麻烦。同时，企业中缺少专业的管理部门，导致不能将全面预算管理的优势充分发挥出来，也就阻塞了項目全面预算管控信息的传播，阻碍了工作的正常开展，因此，现在急需解决的莫过于强化管理管控信息。

（二）管理人员的职责不明确

明确管理人员对项目全面预算管理而言不可或缺，主要的人员配置以及机构设置由项目经理负责。在现实工作中，众多领导的主要职责较为模糊，未加以明确，出现领导对下级员工进行跨级命令等现象，也就是会普遍出现“制”小于“人”的现象，对整个管理造成负面影响。所以一套完整科学的系统便显得至关重要要，它可以均匀分配不同部门的所有工作，避免人员浪费的基础上减少企业的损失。另外，应当强化管理人员的决策权，减少决策滥用现象的发生。

（三）不够重视全面预算控制

当前，众多问题尚存在于我国建筑施工企业的工程项目管理中，其中最为严重的莫过于全面预算控制，究其根本是由于建筑施工企业不够重视全面预算控制。表现最为明显的是建筑施工企业在计划全面预算控制时未将建筑施工的实际情况考虑其中，控制措施也就无从谈起。此外，建筑施工企业工程管理人员的思想意识不超前且没有意识到全面预算的重要性，多是从书面上谈及控制责任制度，长此以往，建筑企业的全面预算问题便越来越多。

（四）经济管理不到位

主要表现在没有同时着手管理合同、机械费、人工费、质量管理及材料费，缺乏完善的制度，未对其做到全方位管理等。整个项目的管理与任一管理内容都息息相关，因此未做好某一项管理都会直接影响企业的经济效益。若是缺乏严格的合同管理制度或是未控制好机械费、材料费以及人工费，那么项目全面预算中就可能会出现部分违法行为。在工作中，管理人员如果不重视预算动态控制，员工同样也不会重视。

（五）单一预算管控信息孤立

未能将高科技技术很好地融入到企业项目管理中，使得部门与部门之间的管控信息得不到便捷的共享。如在项目管理中使用计算机技术公开化部分必须公开的信息，部门之间便可实现及时沟通，不会影响工作的正常秩序。若是未能实现良好沟通，施工进程便会不同程度地受到影响，也就不能顺利开展工作，这是管理人员需要关注的重点。图1为工程全面预算流程。

三、强化全面预算管理的措施

（一）在施工进程中强化全面预算管控的动态控制

1. 加强对材料的价格、数量及工程量有效把控

材料在建筑工程施工中占有较大的比例，需要严格控制建筑工程施工阶段材料的价格以及数量。为更好地管理采购的设备以及材料，应在项目精细化管理的需求下进行集中租赁设备并集中购买工程物资。控制采购设备以及材料便可以详细分析工程用量，确保材料的规格、质量、等级以及品种。公司物贸两级公司全权负责设备以及材料，严格控制材料的质量以及价格，通过招标制采购材料，而合作的公司可在众多招标公司中挑选出。材料消耗量是在内部承包进程中审定的，严格贯彻落实相关政策，部门之间相互配合开展不同项目施工作业，降低材料库存量及二次倒运等。此外，可以实行量价分离的有偿供应制度，避免超荷载消耗或是浪费现象，合理节约使用材料。

2. 有效把控机械配用

在建筑工程施工中，整个施工费用的5%～8%都是机械的使用费。因此，在施工时应对最近的以及现有的机械设备进行合理运用，调度好机械设备，提升设备的使用率，降低配件费用以及维修人员的数量。建筑工程施工机械的好坏与机械费用息息相关，还与施工效率成正比。在施工中应合理地制定使用方案，实现降低费用的目的。

3. 人工费用进行合理把控

管理人员应调整人力资源结构来降低人员以及施工技术浪费等情况，在制定施工计划时应将新工藝以及新技术运用其中。当前，在建筑工程施工中需合理规划工程以及施工方案，从而在零碎工程上减少人员的用量并对施工人员实现合理安排。

（二）实行项目承包责任制

建筑工程施工企业应将责任承包制用在中标的项目之中，为了确保顺利完成建筑工程施工企业所有项目的指标，公司应将合理的指标下达给建筑工程项目部门，项目部门再全方位地分析并完成指标，在量化考核方式下以及目标管理下开展指标考核。要确保建筑工程项目的经营效果、协调并组织好建筑工程施工现场情况，那么严密且严格的体系不可或缺。在建筑工程方面，多数建筑施工企业都采用的是此种模式，经营责任状由公司和项目之间签订。若建筑工程施工项目部门未在规定的时间内顺利完成则进行惩罚，相反就给予奖励，以做到奖罚分明。

（三）提前做好项目全面预算工作，拟定预算控制目标

1. 进行项目全面预算

为了确保建筑工程施工顺利开展，需要对其进行项目全面预算，原因在于更好地为施工企业编制经营策略以及项目全面预算计划。企业以及业主提出需求后再采用合适的方式编制到全面预算中去，最终建筑工程才能让业主满意，提升工程施工项目的质量。如先编制建筑施工项目责任全面预算，然后再开展施工。需要注意的是编制全面预算的依据包括施工组织方案、材料信息、市场调查价格等，进行对比分析寻找出其中的区别，找出纠正方法。

2. 定制项目管理目标

我国众多建筑工程施工企业都开展了提前制定承包价格及工程量清单计价模式，这就使建筑工程量清单中的工程数量计价成为了全面预算控制的关键，控制全面预算的支出。随着时间的推移，越来越多的风险开始存在于建筑施工企业工程量清单计价中，对此应该最大化地发挥战略全面预算管理控制的优势来降低风险，把控全面预算的实施过程。

3. 制定全面预算目标

建筑工程施工企业在施工进程中会分项制定全面预算目标，详细制定到所有的项目工程之中。全面预算控制目标依照全面预算的主要内容来制定，然后将全面预算目标按照建筑工程施工计划详细划分到基层的施工方案中去，每个月建筑工程施工项目部门都应开展全面预算控制，也就是详细分析责任成本以及实际的全面预算。分析责任全面预算时应保障收入，将全面预算准确归集，真实反映建筑工程施工项目全面预算的详细情况。图2为全面预算组织体系。

四、结语

综上所述，实施全面预算管控单位的重点是项目全面预算管理，在现实的工作中，应做到共享同一地区项目全面预算管控信息并将同类项目之间的全面预算管控进行强化，让其延伸到经营部门中去，在网络的作用下将集约型全面预算管控模式实施起来，提高施工企业的经济效益。

参考文献：

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[2]李闻一，刘东进，唐启，等.基于作业成本法的中交二航局桥梁项目成本管控[J].财政监督，2018（04）：63-73.

[3]张宝岭.施工项目成本管理与控制[M].北京：机械工业出版社，2011.

（作者单位：中交第二航务工程局有限公司昆明分公司）

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