| 标题 | 浅谈民营企业内部控制现状 |
| 范文 | 胡艳萍 一、内部控制概述 我国企业内部控制标准委员会在发布的《企业内部控制基本规范》中给出了权威的、简洁明了的定义。内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的，旨在实现控制目标的过程。整个过程的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。 企业内部控制由内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五大基本要素构成，各要素之间存在着科学的内在联系。下面就从五大要素阐述一下民营企业存在的问题。 二、我国民营企业内部控制存在的问题 1.内部环境 （1）组织架构：我国部分民营企业在组织架构上，就赋予最高领导者过高的权力，对“三重一大”事项的联签制度概念不强，往往企业最高领导者一人可以最终决策。由此造成的决策失误往往给企业以致命的打击。 （2）人力资源管理：部分民营企业的员工晋升和退出机制不够完善，造成人才流失严重，人员辞退过程中产生纠纷，给企业带来不同程度的影响。 （3）社会责任：部分民营企业对企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务认知度不够。在安全生产上防范不到位、在环境保护上存在侥幸心理，在员工权益保护上得不到保证。 （4）企业文化：部分民营企业由于过于追求利润，而疏忽企业文化的建设，企业凝聚力不够，员工归属感不强。 案例一：XX科技型民营企业注册资金1500万元，年销售5000万，前期一直处于投入状态，近两年才扭亏为盈。为快速扩大规模，抢占市场，老板认为该公司的一个细分市场前景可观，但碍于自身精力不够，为保主业，打算收购一家原已在此行业的私企A公司。经尽职调查，发现该公司的业务模式并非A公司老板所说的新颖，而且盈利能力不强、财务规范性不够好。公司其他股东和各部门均认为收购A公司的行为不妥当。但XX企业老板坚持自己观点，执意投资500万元。结果A公司的发展果不其然，没有期望中的理想，两年内亏完500万元，此笔亏损给企业造成的打击是致命的。如果此重大决策，有相应的联签等制衡机制，就不会有该损失。 2.风险评估 部分民营企业对存在的风险因素无法识别或者直接忽视，应对突发风险的能力不够，在实际经营过程中，对风险的反应不够快速、灵敏，缺乏有力的风险应对措施以降低企业损失。 案例二：XX民营公司的一股东是行业内知名国企B公司，B公司承接一项目，分包给该民营企业，由于工期紧张，B公司工程部门与該民企口头达成一致，民企先行采购施工，分包合同后期走完流程后再补签。为赶工期，民企在无预付款，无合同、授权书等类似纸质文件的情况下开始了投入施工。工程已经近大半，B公司因种种原因，退出该项目。随之，B公司与民企的分包合同也被一拖再拖，更别说预付款项的及时到位。长期的垫资让资金本不宽裕的民企倍感压力，后期的交涉更是心力交瘁、无所适从。因为是股东，风险意识即被淡化甚至忽视，导致损失惨重。 3.控制活动 有些企业的授权审批制度流于形式，对于特殊紧急事项，往往先口头通知后补签字，无实质性的风险控制环节；对待“三重一大”的审批，未执行联签制度，往往总经理或董事长一人即可最终决定。 案例三：XX民营企业，生产制造大型专业设备，交货后需安装调试，经业主验收合格后才能算产权移交。（该公司内控制度规定，合同要有评审，加盖合同印章需要走审批流程）。XX年该公司签订一份合同，双方约定按进度收款，预收款30%，发货款30%，安装调试验收后收35%，质保5%。该企业发货后，因业主原因导致该设备无法调试，设备一直搁置2年。业主一直以未验收为由，未支付后期的40%货款。律师认定胜诉概率不大。因合同中有明确约定付款时间，而该设备确实未验收，合同中也没有其他的收款约定。然而，该企业的合同范本中对此条款有如下规定“竣工验收合格之日XX工作日内或者货到现场之日起XX个月之内（以时间先到者为准），支付XX%”。可见，该公司有合同条款的规定，也有合同范本，最后却造成了经济损失。本人认为此案例中如有合同评审，在合同评审环节应该发现此疏漏，如果没有合同评审在加盖印章环节就该截住此合同。这就是典型的控制环节执行不到位或者审批制度流于形式造成的后果。 4.信息与沟通 内部信息传递的风险点在于：内部报告体系不完整、信息传递的及时性和准确性不够、内部信息保密机制不完善等；外部信息传递的风险点在于：企业内部报告指标体系缺乏调整，信息未经审核就传向有关部门。 案例四：1996年，宗庆后的“娃哈哈”集团和史玉柱的“巨人”集团为了一则广告引发了一场司法纠纷。原由是巨人集团1995年初推出一款儿童开胃产品“巨人吃饭香”，其宣传册上说“据说娃哈哈有激素，造成小孩早熟，产生许多现代儿童病”，据此造成的影响娃哈哈集团向杭州市中级人民法院提起诉讼，后来巨人集团同意庭外和解，赔偿娃哈哈集团200万元经济损失，并召开新闻发布会公开道歉；可是由于史玉柱等领导的“巨人”集团信息与沟通能力的不足，“巨人”集团始终没有跟媒体、社会进行过道歉，而是委派了律师与债权人和舆论周旋。于是各种流言蜚语迅速在媒体上被放大曝光，使“巨人”在公共媒体心目中的形象倒塌，失去了品牌正效应，从此一蹶不振，坠入低谷。 5.内部监督 一些民营企业为控制成本，常把内部审计机构合并在其他机构中共同设立，这就无法保证内审机构的独立性，不能发挥其内部监督作用。 案例五：XX民营企业按公司内控制度，建立了由董事会负责全盘工作的内部审计体系，并明确负责审计工作的是总经理，其工作由董事长委托并对董事会负责，在日常工作中遇到的重大问题，可以直接向董事会汇报解决。在具体工作中，设立审计总监作为审计部的负责人并由董事长负责直接委托任命。内部审计机构在审计总监的领导下工作，审计总监负责领导其下属的审计经理或审计专员，审计经理是负责具体审计项目的负责人，审计专员是专门从事内部审计工作的工作人员。 鉴于整体经营形势下行压力，公司决定由财务总监兼任审计总监，财务经理兼任审计经理，审计专员与财务人员合署办公，业务实行交叉融合——美其名日成本效益原则。由此造成内部审计工作推动缓慢，虚有其表，流于形式，逐沦落为企业管理的从属地位。 三、结合自身抓住关健控制点、实施有效控制 鉴于民营企业存在的诸多内控问题，企业想要完善内部控制制度，下面从内部控制的五大原则结合民营企业的特点，谈谈民营企业的做法。 1.全面性原则 企业内部控制应当贯穿企业流程的全过程，企业全员参与，覆盖企业各项业务和管理活动。这里的全员参与，不仅是所有员工要参与，包括总经理或老板本人都囊括在内。很多民营企业内存有家族人员，要注意防范家族人员的特殊化。 2.重要性原则 企业更要抓重点，鱼与熊掌不可兼得，纵然机会很多，企业也要做到术业有专攻，突出主业，抓住重点。在重要业务、重大事项上及高风险业务给以重点关注，并加以有效管控。 3.制衡性原则 在机构设置、权责分配和业务流程方面要建立相互制约、相互监督的制衡机制。并将制度严格执行到位。“三重一大”事项，建立联签制度，尽可能避免老板一人独大，拍脑袋式决策。 4.适应性原则 企业不但在人员配备上要与业务现状相匹配，还要在不同的阶段适时调整与之相匹配的制度体系，使其成为一个动态的管理过程。 5.成本效益原则 内部控制并非越严越好。控制环节越多，控制措施越严，控制效果越好，成本也就越高。如果控制成本高出控制收益，控制即失去有效性。在相互制牵制的基础上可以不设置机构，但必需做到各控制点都要有岗位。“不相容职务相分离”并非绝对，在某些特殊时期，在后续监督工作跟上的情况下，可以节省人力，岗位合并。毕竟，存活下去才是第一位。现在的经济形势，风涌云起，瞬息万变，如果反应不够迅速、灵敏，商机稍纵即逝。因此，某些决策，公司一旦决定，会要求企业各部门快速落实。因此，在内控设置上，在保證必要的控制点上，尽量减轻机构，精简岗位。同时，在建立紧急情况紧急处理方案。保证特殊事情特殊处理，控制风险的同时，提高工作效率，促进企业安全、快速发展。 以上是本人对民营企业内控现状的一点认知和理解。民营企业在我国蓬勃发展，在国家整体经济中占有重要地位。做好内控，才能保证企业强有力持续发展。 参考文献： [1]企业内部控制编审委员会.企业内部控制配套指引解读与案例分析. [2]李敏.企业内部控制规范（第二版）. |
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