| 标题 | 中小民营企业员工流失原因分析及对策研究 |
| 范文 | 王晶 韩平 [摘 要] 中小企业的员工流失率较高，制约了企业的快速发展。以A企业为研究对象，对该公司人员流失现状进行的分析结果表明，员工高离职率的原因主要有人力资源部门工作过于传统、缺乏人力资源规划、招聘渠道单一、招聘方法过于主观、员工培训缺失、缺乏完善的薪酬体系及绩效考评制度、企业整体氛围不好等，严重影响了企业经营活动的持续进行。中小民营企业须转变认识观念，重视人力资源管理的作用；制定科学的人力资源规划并有效执行；进行科学招聘，重视员工培训工作，完善薪酬及绩效考核体系；形成良好的企业文化，以增强员工凝聚力，促进企业持续健康发展。 [关键词] 中小民营企业；员工流失；原因分析；对策研究 [中图分类号] F830 [文献标识码] B 民营经济已经成为中国经济重要组成部分。中小民营企业构成了民营企业的主体。然而在民营企业特别是中小民营企业飞速发展的同时，较高的员工流失率成为摆在民营企业家面前的一大难题。据统计，我国民营企业的人员流失率接近52%，个别地区中小民营企业的人员流动率高达65%。较高的人员流失率在很大程度上制约了企业飞速发展的步伐。对中小民营企业员工流失的原因进行剖析并找出应对措施是确保民营企业健康快速发展具有极其重要的意义。 一、中小民营企业员工流失现状 为了能够说明问题，本文选择了A企业作为研究对象，对其行政人事部提供的自公司成立至2013年12月底的人员流失信息，进行了数据统计，并从不同维度对该公司人员流失现状进行了分析，基本搞清了问题产生的原因。A企业在中小企业中具有典型性和代表性。它成立于2012年9月，是一家具有省级资质的创业投资公司。成立一年以来，公司领导坚持以规范化进行企业建设，相应规章制度逐步完善。现有员工22人，其中本科及以上学历人员13人，高层管理人员3人。公司业务发展势头强劲，一年时间便已取得盈利，是一家极具发展潜力的企业。随着公司规模的扩大，“人”的问题逐渐成为制约公司发展的瓶颈。据统计，员工流失率高达70%，对这样一个处于创立初期的企业，如此高的员工流失率严重影响了企业经营活动的持续进行，造成经济损失，也对在职员工的心理起到了很大的冲击。解决员工高流失率已成为当务之急。 （一）人口统计学因素与离职率 一年间，公司共离职12人，从性别来看，男性占33%，女性占67%；从年龄看，20-27岁阶段人员占59%，27-35岁阶段人员占33%；35岁-45岁阶段人员占8%；从婚姻状况看，未婚人员占60%，已婚人员占40%。 女性离职率远高于男性，这与女性的传统社会角色及心理生理结构相关。20-27岁阶段的员工离职率较高，这一年龄阶段的人员正处于职业探索确立期，加之大部分人员尚未结婚，来自家庭的经济压力较小。一旦发现工作与预期不同，便会产生离职动机。27-35岁阶段人员处于事业稳定期，其离职的原因大多与发展晋升相关。未婚人员的责任感及经济压力较已婚人员低，这在很大程度上解释了其较高的离职率。 （二）学历与离职率 本科及以上学历人员的离职率为75%，大专学历为25%。但由于A企业本科及以上学历和大专学历占全体员工的比例分别为64%和32%。因此不能明显看出学历与离职率之间的关系。 （三）在职时间与离职率 在职时间3个月以内、3-6个月、6-12个月、一年以上人员的离职率分别为58%、17%、8%、8%。一般而言，在企业时间越长，对所在企业的文化、管理风格及使命具有更为强烈的认同感，对企业也有着更多的归属感，其稳定性越强。值得注意的是，在职3个月以内人员的离职率高达58%，这要求我们在招聘过程中应该更为关注员工与企业的匹配度。 （四）部门与离职率 行政人事部、基金部、投资部、财务部的离职率分别为50%、17%、25%、8%。一般而言，职能部门的离职率应较业务部门低。尽管企业宏观的员工政策最终会决定一个企业中长期的离职率的水平，但就短期而言，员工直线主管不恰当的管理方式是导致员工离职的重要原因。分部门考量离职率会间接反映各部门微观管理环境。这里所指的工作环境主要是员工每天所面对的工作氛围和管理风格，往往受到直线主管行为方式的直接影响。 （五）职位层级与离职率 普通员工、基层管理者、中层管理者的离职率分别为58%、25%、17%。因此保留普通员工是降低企业离职率的关键所在。 二、A企业员工离职原因分析 通过对离职员工资料、离职访谈及A企业人力资源管理现状的分析，我们总结出了导致A企业员工高离职率的原因： （一）人力资源部门工作内容局限于传统人事管理 A企业设有行政人事部，没有独立的人力资源管理部门，人力资源管理的六大模块中仅涉及招聘。人力资源规划、培训、开发、绩效、员工关系等环节缺失。涉及人事方面的工作局限于日常的考勤管理、社保的缴纳。根本没有起到“选人、育人、用人、留人”的作用。 （二）缺乏科学的人力资源规划 人力资源规划是组织根据其发展战略的要求，对实现组织目标所需要的人力资源进行预测，对组织现有的人力资源进行分析与统筹，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。A企业有一套较为完整的管理制度，制度里包含企业的组织结构、各部门人员编制数量、岗位职责。但在实际操作中并未照章执行，没有科学的分析各个部门实际的人员需求及具体岗位的职责，造成个别岗位工作不饱和。人力资源遭到极大浪费。 （三）招聘渠道单一、招聘方法过于主观 A企业招聘渠道只有两种：内部推荐及网络招聘。网络渠道可以满足一些基础岗位的招聘。但对于高端专业人才如财务会计、投资人员，网络招聘根本不起作用。而企业规模较小，内部推荐作用不大。 A企业虽然建立了完善的招聘流程，但整个招聘过程都是面试形式，应聘人员是否通过面试完全取决于面试人员的经验判断及个人喜好，缺乏科学有效的测量方法。 （四）员工培训缺失 A企业管理者已经认识到培训对于提升员工绩效、增强员工满意度的重要作用。但仍视培训为一种成本，对于处于初创期的企业，无法在人员培训方面投入过多的资金。另外，企业管理者存在着这样的担忧，接受培训后的员工如果离职将会直接导致公司的损失。因此，A企业和绝大多数民营企业一样，习惯于招聘有实际工作经验的现成人才，忽视了对现有人员能力的开发。 （五）未建立起完善有效的薪酬体系及绩效考评制度 员工全部工资由基本工资加补贴构成，没有绩效工资。且工资金额均由总经理本人依据人员的面试表现及个人要求来定，一人一薪，实行保密制度。一方面，根据面试表现及本人要求而定的工资水平不能准确反应人员的实际工作能力，且固定的工资水平不能激发员工工作积极性，造成多做少做一个样的，做与不做一个样的不良工作氛围。另一方面，公司员工互相打听工资，对差别的工资水平不理解，这直接挫伤了员工工作的积极性及对企业的满意度。 （六）企业整体氛围不好 整体氛围包括管理水平、企业文化、员工关系等。尽管A企业领导者的领导风格及个人魅力获得了绝大多数员工的认可，但是一些中层管理者不科学的管理方式、由个人关系紧张延伸到在工作中不合作，这种缺乏职业素养的做法让很多普通员工叫苦连连。企业所倡导的文化也仅仅停留在会议室的标语，没有采取落地实行的有效举措。 三、中小民营企业应对员工流失的对策 （一）转变认识观念，重视企业人力资源管理的作用 管理者在紧抓经营的同时，不能忽视内部的管理工作。人力资源管理绝不能停留在传统的人事管理阶段。要充分认识到人的重要性，人力资源部门对于企业战略达成的重要支持作用。整体布局人力资源部工作，将人力资源规划、建立薪酬体系、绩效考核方法等工作纳入到日程。而不是仅仅停留在思想、口头上。 （二）制定科学的人力资源规划，并保证落地执行。 科学有效的人力资源规划，可以保证企业战略目标的实现。企业在制定人力资源规划前，需要重新审视企业的战略、流程和组织机构的设置，梳理岗位信息。制定规划时，必须结合业务发展计划和工作分析结果。规划一旦制定出来，就应切实执行，不能在实际中随意的更改，避免因人设岗。保证各个岗位人力资源的充分利用。 （三）进行科学招聘，把好“进入关” 通过扩宽招聘渠道的方式，来获取更多更优质的备选人员。单一的招聘渠道导致筛选人员基数较小，“少中求优”、“次中求好”不能保证人员的质量。因此，企业应扩宽招聘渠道，根据不同岗位的需求，适量采用校园招聘、猎头的方式。 要使用科学的评估方法进行人才选拔。在招聘中加入“笔试”、“性格测试”等环节，应用这些客观的方法来评估应聘人员的能力及职位个性匹配度。综合面试的结果来做出录用决策。 （四）重视员工培训工作 越来越多的人才在就业时开始注重企业的培训，能否在企业里获得更好的培训机会与提升已经成为了人才选择企业的条件之一。员工视培训为一项福利。国有企业、外资企业在这方面做的很突出。企业要吸引和留住优秀的人才，必须要加强培训的投入。针对初创企业资金紧张的情况，可以从建立内部讲师制度做起。公司的管理者都可成为培训的讲师。这样做不仅降低了培训的成本，提升了员工的能力，而且在企业中营造了一种学习共进的氛围。 （五）建立科学的薪酬及绩效考核体系 薪酬是导致员工离职的重要影响因素，企业应制定一套符合自身实际的薪酬体系，划分不同的职级职别。按岗定薪取代按人定薪，高职级对应高薪资，这也直接对员工起到了激励作用。 绩效考核实质就是检查和评定员工职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。绩效考核体系是员工晋升、调薪、奖惩的重要基础和参考依据。科学有效的绩效考核体系不仅使员工注重个人绩效的提高，而且使员工看到通过个人绩效的改变可以满足其物质或非物质方面的需求。考核结果的公正与否直接影响到员工的工作行为甚至导致员工的离职。因此要加快建立科学有效地薪酬及绩效考核体系。 （六）建立企业文化，增强员工凝聚力 企业文化是企业在长期经营过程中逐渐形成的全体成员共同认可的价值规范，是企业的价值观。优秀的企业文化具有较强的凝聚力，将企业和员工紧密的联系在一起，使员工在工作中产生强烈的归属感和荣誉感，对稳定员工起着重要作用。因此，企业在创立初期就应该树立构建企业文化的意识，把企业的核心经营理念、发展愿景在工作中植入员工的心里进而落实到员工的实际行动中去。真正做到以文化留人。 总之，在激烈的市场竞争中，中小民营企业必须树立“以人为本”的管理理念，通过完善企业人力资源制度、健全激励机制、塑造企业文化等措施，减少人才流失，保证企业持续健康发展。 [参 考 文 献] [1]黄孟复.中国民营经济发展报告[R].（2006-2007） [2]李亚.民营企业人力资源管理[M].北京：中国方正出版社，2003 [责任编辑：刘玉梅] |
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