| 标题 | 360度绩效反馈考核在企业实施过程中存在问题及对策 |
| 范文 | 王雪新 张宝生 [摘 要] 在市场竞争愈演愈烈的社会背景下，企业若想在市场中占有一个稳固的位置，就要倾入足够的重视在绩效考核上。但是，我国当前各企业总体绩效考核结构不够优化、层次比较低，绩效考核制度根本无法正常进行，并没有从管理的本质出发进行有效的绩效考核工作。在对绩效考核相关基础理论进行叙述的基础上，以A公司为例分析360度绩效考核法在实施过程中存在的问题及对策，希望为企业绩效管理相关工作提供参考。 [关键词] 360度评估;绩效考核;绩效管理 [中图分类号] F272[文献标识码] A[文章编号] 1009-6043（2019）02-0024-04 Abstract： Under the background of increasingly fierce market competition， enterprises should pay enough attention to performance appraisal for occupying a stable position in the market. However， the overall performance appraisal structure of enterprises in our country is not optimized and the level is relatively low. The performance appraisal system could not be carried out normally at all. And there is no effective performance appraisal mode from the nature of management. On the basis of describing the basic theory of performance appraisal， this paper takes company A as an example to analyze the problems and countermeasures for 360-degree performance appraisal method in the implementation process in an effort to provide reference for performance management in enterprises. Key words： 360 degree appraisal， performance appraisal， performance management 当前企业组织面对的竞争愈演愈烈，怎样在组织中创立一个高效的绩效考核体系是一项紧急而又关键的任务。怎样把绩效管理理论付诸实践，使组织成员的工作热情和效率发挥到更高的程度是一个要重点研究的问题。本文在对绩效考核相关基础理论叙述的基础上，以A公司为讨论对象，在分析公司当前绩效考核的现状基础上，讨论360度绩效考核方法在A公司的应用，继而总结出对策和建议。希望为企业的绩效考核相关工作的进行提供借鉴。 一、绩效考核有关理论概述 （一）绩效考核特征 把企业的整体发展目标分阶段分配到各部门成员本身，每位员工自身的绩效都保证了企业总体目标的实现。绩效管理是需要企业中所有管理者和成员都要参加的一个完备的系统[1]。管理层探讨协商制定组织的发展规划和目标，再与员工沟通确定员工的目标和职责，以及需要运用的方式方法等，并运用持续有效的交流沟通推动领导者的支持、引导等来帮助其组织成员克服工作中的难题，与员工一同高效的实现组织目标。 1.系统性 绩效管理并不是一个轻易可以完成的工作，而是一个完善的系统，包含三个部分，分别是绩效规划，考核和提升。在重视考核结果的同时，更加重视其过程，对承担绩效管理的这项工作任务的工作人员提出了比较高的素质要求，所以，组织需要用长远的、整体的目光去了解绩效管理。 2.目标性 通过确定组织目标和员工目标并对其进行管理，所有成员在有了目标前提下努力工作，在实现个人工作目标的同时也推动企业整体目标的达成[2]。 3.绩效管理强调沟通 在绩效考核工作的全过程都离不开沟通，缺乏沟通的绩效考核相关工作是低效的。在不断的沟通中，组织绩效管理高效实施，同时也有利于组织目标的达成[3]。随着文化知识的飞速发展，一些组织在绩效考核里加入了员工的个人素质和发展潜能，既对员工个人背景予以重视，而且更加注重员工的潜在发展能力。 （二）绩效考核的目的和作用 1.达成目标 绩效考核属于过程管理，而不仅仅是对绩效考核结果的测评。绩效考核将组织长期的整体目标分成阶段的员工个人目标，以激励其完成任务。在高效合理的绩效管理制度下实现企业的总体目标的达成。 2.挖掘问题 绩效考核是一个循环的管理过程，是一个持续规划、运行和評价的过程，这也是一个不断发现和解决问题的过程。 3.分配利益 与利益不相关的考核是没有意义的，组织员工的工资分为两个部分，分别是固定工资和绩效工资。对员工个人来说绩效考核结果的好坏通常意味着绩效薪资分配高低。 4.人员激励 绩效考核将员工的招聘、职位晋升和降级、培训开发、劳动薪资结合起来，充分发挥了组织的激励机制的作用，一方面有利于组织的稳步向前发展;另一方面对于组织成员个人来说，有利于成员个人激励自己实现更高的职业价值追求。 （三）常见绩效考核方法 1.平衡记分卡 平衡记分卡由一个绩效体系管理的方法发展到组织战略目标，慢慢的变为一个全面的崭新的重视组织总体战略的管理体系。随后被引入中国，现今我国有一些行业开始运用此系统。平衡记分卡从财务、顾客、内部流程、学习和成长四个方面对绩效加以考核评估。平衡记分卡是发挥着举足轻重十分重要的工具，是组织中领导者与组织成员进行交流的关键途径，是一种规范化的绩效管理制度。 2.关键绩效指标考核法 KPI是一个可量化的工具，它形成一个特定的评估过程以实现组织目标。关键绩效指标可以使组织领导和各部门人员明确责任，使每个员工的个人绩效衡量标准十分明确。这就可以定量评价本组织管理人员和工作人员的业绩。关键绩效指标法的特点有：第一，其更关注考核短期的工作业绩，具有比较明显的差别性。第二，关键绩效指标既注重短期收益，又注重长期发展效益，绩效指标自身既把成绩表现出来，也传达出了测评结果出现的整个过程。第三，关键绩效指标是为了满足企业的长远发展目标与组织生存环境氛围的需求，来促进组织长远目标的实现[5]。 3.目标管理法 在目标管理中，全体成员为共同确定的组织目标而努力工作促进其达成：领导者必须同每一位组织成员一起参与衡量的工作绩效的工作目标的制定过程;并且定期和企业成员共同研究交流其目标的实现的情况等[4]。 目标管理法实施过程：第一，确定组织目标。第二，确定部门目标。由管理层讨论明确。第三，讨论部门目标。部门所有成员聚在一起對部门的总体目标和部门成员的个人目标进行充分交流。第四，确定部门员工个人目标。以领导和员工双方充分交流和探讨为根本，共同确定员工个人的短期的工作目标。第五，工作绩效的评价。根据每一位成员在实际具体工作中获得的业绩与最初共同确定的工作目标相比，发现员工的优势与缺点。第六，反馈。各部门的管理者需定期举行绩效评定的会议，同部门成员对于其个人目标实现的程度进行交流。 目标管理法是管理者与员工相互交流沟通的过程，充分展现出现代管理前卫理念，对于提高员工的幸福感、工作满意度有很大的帮助。通过反馈，并将反馈结果应用于工作当中，有利于组织成员提高责任感，减少工作中的失误。但与此同时，没有在各部门、各员工之间形成统一的工作目标，使得没有一个统一的工作绩效衡量指标，从而不能成为岗位晋升的依据。 4.360度绩效考核 360度绩效评估法十分适用于中层以上的人员业绩等进行考核。通过收集各方的意见进行汇总，使得组织成员对自己的工作优劣有所明晰并在今后的工作中发扬长处克服缺点，不断的使自己的工作能力和水平得到提升。 二、360度绩效考核的维度 （一）评价对象 1.自己 主要是通过组织成员对自己在岗位上的工作情况，或者依据自己的工作表现估计其工作能力并以此为依据为员工拟定个人未来发展工作目标。这个时候，当进行360度绩效考核时，员工个人对自己的工作表现进行评价就会有一个明确清晰的衡量标准，从而明确的知道自身不足之处并进行自我提升，避免工作中出现的低效、失误，从而提高工作效率和热情。 2.同事 在一些工作中，通常是上级交代下去，下属完成，通常情况下，同事之间的交流沟通和交往很多，而且处在同一工作的环境下，接触的比较多，而上级与下属反而没有同事之间交流得多。这样的情况下，上级很难客观公正，实事求是的对下级进行评价来完成绩效考核的相关工作，而下属同事之间相处比较紧密，彼此了解对方的工作能力、工作状态、工作情况，让同事之间进行相互的评价，会比较客观真实，有助于绩效的考核和评定，更好的完成后面的相关工作。 3.下属 走进新时代的现代化使得人们的思维更加开放更加具有包容性，更多的企业会通过下属评价上级的方式作为进行绩效考核工作的一部分。作为管理者，通过下属的评价，能够更加明确的定位自己，更加明确自己在工作中的不足，更加真实客观的正视自己，从而在工作中不断地提升自己的能力，为下属树立良好的工作榜样来带动整个公司的工作气氛，推进组织目标实现。 4.主管 主管的评价比较常见，主管需要对各种评估方式有一定深入的了解和实践经验，擅长运用评价考核的结果充分与成员交流，并且作用于成员的未来工作与成长。 5.客户 客户的评价是对于一些行业和企业十分具有建设性。被评价人员在工作过程中与客户的交流、沟通、工作的态度、工作的情况，客户是最明确的。 （二）360度绩效考核的适用条件 1.内部情况 360绩效考核适用于那些处于稳定发展时期，并且业务类型受市场波动影响比较小的企业，而不是那些处于刚刚起步的或者致力于高科技等行业的企业。 2.外部环境 企业要有一个积极向上的健康的企业文化，员工拥有一个良好而工作氛围，组织成员彼此尊重、合作、互助，此外，高效地工作条件必不可少，比如互联网的有效运用，办公自动化等。 3.人员要求 360度绩效考核法是对成员全方位的评价，要做到公正客观真实就需要评价者对被测人员有所接触并了解，比较熟悉被测评人员的工作情况。 4.具体问题具体分析 不同行业、不同公司、不同等级、不同工作的被考核人员需要考核的项目是不同的，要做到具体问题具体分析，才可以使其发挥出其最大的优势，产生最好的测评效果。 通过上述，可以得出结论，对于360度绩效考核法的实际运用需要灵活、变通，不可一点论片面、死板的应用。 三、360度绩效考核优势和缺陷 （一）360度绩效考评的优势 1.360度绩效考核方法与其他考核方式相比更全面，得到的评估结果更加具体、真实，这样可以提高考核的准确，更加准确地得出员工的工作情况、优劣势，以更好地完成绩效管理工作。 2.比起以前绩效考核只是采纳上级对于下属的评价，测评结果比较难以让被考核员工接受、信服。而360度绩效考核法是采纳多方面的评价，通过整合汇总得到最终考核结果，这样结果更容易被认可接受。 3.360度绩效考核法可以体现出组织的人文关怀，充分尊重员工的个人工作，听取多方评价意见，重视员工的未来发展。 4.360度绩效考核法的实施可以营造出和谐、互助、协作、友爱的企业工作氛围，同事之间的关系也更为和谐。员工寻求到心灵上的归属感，在工作积极性提高的同时也增进了工作效率和责任感。360度绩效考核法的运用还可以从充分体现出企业文化，提高在行业中的声誉和竞争优势，从而促进组织发展目标的实现。 5.推动组织成员全面发展。结果的反馈与应用十分关键，一旦考核结果被考核人员采纳、接受，个人在工作上有一个反思总结的过程，那么，在今后的工作中，员工个人会更加注重自己的工作状态，甚至以考核结果为参考依据，拟定个人职业生涯发展规划，从而使自身得到发展。 （二）360度绩效考评的缺陷 1.一些企业在进行全方位绩效考核过程中，被测评人员自己选出考核者，这样，对是十分不公平的。一些被考评者选出的考评者时为了取得比较满意的考核结果，会选择那些与自己亲密的人来考评自己，这样会影响到考核结果的真实性。 2.360度绩效考核法需要考虑的标准比较多样，对最终测评结果的判断有所影响。因此，克服这个缺点，在实施考核时，要与关键绩效指标法灵活的配合起来，使考核的结果愈发全面。 3.对于考核结果的汇总分析是一个相当有难度的工作，要对各方的考评者的考评意见予以充分的理解和把握，各方的评价可能有所不同。 4.360度绩效考核法的成本比较高，从准备的时候调查问卷的制作到考核评价的收集、汇总、处理，再到后期的组织成员的培训，都需要花费比其他考核方法更多的成本。 5.如果在执行全方位绩效考核时，没有合理运用测评、反馈、培训，会影响组织原本和谐的工作氛围和员工的工作状态，组织成员工作情绪低落且工作效率地下，这样的测评结果的真实性难以实现。 四、案例分析 （一）企业背景 A公司是一家规模比较大的高科技生产企业，因为行业竞争激烈，要求产品的不断升级和更新，所以对于企业员工各方面素质要求很高，绩效管理自然是关键。A公司共有八个部门，具体结构如上图所示。 （二）A公司考核对象和实施方法 1.上级 主管需要对各种评估方式有一定深入的了解和实践经驗，擅长运用评价考核的结果充分与成员交流，并且作用于成员的未来工作与成长。上级会从公司的整体角度来考虑组织和员工个人的发展。 2.同级同事 在一些工作中，通常是上级交代下去，下属完成，同事之间的交流沟通和交往很多，而且处在同一工作的环境下，接触的比较多，而上级与下属反而没有同事之间交流得多。这样的情况下，上级很难客观公正，实事求是的对下级进行评价来完成绩效考核的相关工作，而下属同事之间相处比较紧密，彼此了解对方的工作能力、工作状态、工作情况，让同事之间进行相互的评价，会比较客观真实，有助于绩效的考核和评定，更好的完成后面的相关工作。 3.被考核者本人 在A公司的绩效考核中，通过员工自己的自我评定，在岗位上的业绩表现情况，或者依据自己的工作表现估计其工作能力并以此为依据为员工拟定个人未来发展工作目标。这个时候，当进行360度绩效考核时，员工个人对自己的工作表现进行评价就会有一个明确清晰的衡量标准，从而明确的知道自身不足之处并进行自我提升，避免工作中出现的低效、失误，从而提高工作效率和热情。 4.下级 走进新时代的现代化使得人们的思维更加开放更加具有包容性，更多的企业会通过下属评价上级的方式作为进行绩效考核工作的一部分。作为管理者，通过下属的评价，能够更加明确的定位自己，更加明确自己在工作中的不足，更加真实客观的正视自己，从而在工作中不断地提升自己的能力，为下属树立良好的工作榜样来带动整个公司的工作气氛，推进组织目标实现。 对于A公司的中高层领导者的绩效考评，可以让下属对他们的工作情况进行考评，因为下属比较了解自己领导的工作状态、领导能力、执行能力等各方面的情况。 5.相关客户 客户的评价是对于一些行业和企业十分具有建设性。被评价人员在工作过程中与客户的交流、沟通、工作的态度、工作的情况，客户是最明确的。针对A公司的绩效管理工作的相关内容当中的不足之处，不同的绩效被考评者其考核者应该有所不同： 上级和同事应作为生产员工的考评者，也包括员工本人的评价;对于销售人员的测评，应该由同事、上级和客户以及其本人评价;针对中层管理者，除去客户，其他四个方面都可进行对其进行考核;针对A公司的技术人员和生产员工一样。 （三）360度绩效考核在A公司实施过程 考核制度的发布→总经理的动员→人力资源部展开讲解与培训→组织各部门确定部门绩效考核细则→开始试行考核，进行评分→人力资源部对评分结果进行统计分析→将考核结果进行反馈→上级领导与被考核人共同制定改进计划→确定与绩效考核结果相关的薪酬和晋级制度→绩效考核制度的进一步完善，进行下一轮的考核。 （四）A公司绩效考核存在的问题与分析 从整体来看，A公司的绩效管理工作中的绩效考核环节还不够完善，没有形成一个完整、系统的、全面的考核评价体系。首先，组织成员对于绩效考核制度的理解很低，认识的不够到位，其次，对于正在实行的绩效考核工作员工们不太接受，多数员工认为其并不合理，有矛盾在所难免。可以得出，现行的绩效考核体系无法使员工采纳、理解，无法有效的成为员工发展和组织发展方面人事工作的重要参考依据。再次，缺少绩效管理方面的沟通交流相关工作，在绩效考核执行的过程中，员工配合率低、认同感也低。并且对于考核结果的态度不够认真谨慎，没有相应的奖惩改正措施，无法调动起员工的积极性和主动性。上述的这些现象在管理者和组织员工当中的调查得到了认证。这样的后果就是无法有效地针对员工的工作问题安排相应的培训改进计划，以提升组织成员的工作能力和专业水平，阻碍了组织目标的达成。 我们可以得出，是否拥有完善的绩效考核体系是企业能否稳步发展的关键。因此A公司的绩效考核体系的整改要尽早落实。 五、对策与建议 （一）加强宣传动员，增加员工参与度 在建立和执行360度绩效考核法的整个过程中，要加强领导，争取获取各方面的认可和理解。在实施前，除通知学习外，提前几天通知应向参与考核的所有员工进行再培训。企业高层管理人员充分的理解和大力的支持尤其重要，送使得企业会投入相应的人财物，使考核工作能得到推广应用，而不是简单的纸上谈兵。在实施过程中，要提高全体员工的参与度，全体员工要准确理解各类考核表格的填写方法、要求和规范，要充分理解考核的重要性，而非只是流于形式。 （二）进行企业文化塑建，推动员工个人成长 在绩效管理工作中，企业文化会使成员在一个普遍接受的氛围里，接受绩效考核的相关工作，从而使得绩效考核工作得以顺利的实施。一个完善的企业文化要与需要以公司发展现状和情况为根本，从实际出发，建立起一个有公司特有气质的企业文化。明确公司的价值理念及战略定位，重点培育与公司发展相适应的管理文化，形成有效整合员工行为的共享价值观。组织成员认可、接受并且自觉维护组织文化，这样员工的工作效率提高、主动性增强，绩效考核相关工作顺利开展，组织也得以长足发展下去。 （三）利用电子手段改变考核方式 要充分利用现有的互联网电子途径，统计并且分析考核的结果。一项绩效评价完成后，不仅要得到每个受评价者所得的分值，更重要的是要从分数统计的过程中，找到更深层次的东西并与同期对比，分析评价结果对每个员工发展的启示;比较实行此方法是否达到了提高评价准确性、促进评价效果的目的，该方法是否适合继续使用等，送样才是一项成功的评测;分析评价结果所反映的员工现阶段的各方面的情况，下一步该如何保持优势与改进不足。因此，分析可从下几方面着手： 一是通过排序比较，可找出单个员工每个指标与相应的总体平均水平相比较的长处和短处;同时也可单个员工当期与往期的得分情况进行比较，了解该员工在各指标上工作情况的变化，以此为依据判断该成员在各项的工作中有无改进以及进步大小;二是针对被考核人员展开总体分析，总体分析包括横、纵向上的比较。横向比较是指与全体员工的平均水平进行比较，找出不足和长处。纵向比较是将当期的评价结果与相同专业人员和工作性质类似员工的结果进行比较，分析优劣。通过二者交叉对比和总体分析可得到大致反映全体员工的整体状况和面貌的综合结果;三是对年龄段在35岁上下的人员进行分析，比较他们的分值，得出工作的表现度和工作热情。四是在不同的员工之间进行同一指标得分的比较，有利督促得分较低的个人找出与别人的差距并加强自我提高和修炼，有利于鼓励得分较高的个人再接再厉;五是对各项比较和分析进行整理汇总，得出分析报告，并提出相应的解决办法和各种建议。提升考核结果反馈的可行性。 （四）加强过程管理，建立反馈机制 在执行全方位绩效考核法的过程中，人力资源管理的相关工作比如培训与开发、薪资等就要依据考核的结果加以调整。这样企业当中所有的工作和谐开展，企业的各个方面工作才会顺利进行，企业的总体战略规划才可以顺利的实现。 （五）加强对绩效考核结果的应用 对于考核结果予以正确的应用是360绩效考核法的关键，若考评结果得不到运用，绩效考核就没有必要进行。绩效考核有多种运用方式，如;运用于工薪调整、职务调配、奖金分配、培训教育、职位轮换等，实际操作中可根据企业的需要进行选择。考核結果可应用于企业岗位调动晋升、人员培训与开发、劳动工资与报酬、人力资源管理专题研究、基础管理等方面。 值得一提的是，考核的结果应与员工薪酬相联系，从而使考核产生足够的激励作用，在设立绩效工作、绩效奖金等方面，同时与公司相关奖金、奖项的评选相挂钩。绩效考核工作相关的管理者需对考评结果予以汇总统计分析，为量化考核工作进步、员工业绩提高、提升企业整体水平等提供依据。 [参考文献] [1]吴绍棠，龙玎，夏天.绩效管理的变革与创新研究[J].湖北经济学院学报，2014，12（1）：83-88. [2]杨栋，张蕊.企业人力资源绩效管理实践中的创新障碍研究综述[J].科技管理研究，2014，34（4）：152-156. [3]徐峰.人力资源绩效管理体系构建：胜任力模型视角[J].企业经济，2012，31（1）：68-71. [4]王艳艳.论战略性绩效管理的理论基础[J].商业研究，2012（3）：91-96. [5]张丽琨，卢浩，肖梦云.BSC与EVA结合下雅戈尔集团的绩效管理[J].财会月刊，2015（28）：70-75. [责任编辑：纪晨光] |
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