| 标题 | 家族制企业管理专业化研究综述 |
| 范文 | 夏 凤 摘要:将家族企业看作一个由企业、所有权和家庭三个独立而相互交叉的子系统构成的系统,可以清楚地看到家族化管理和专业化管理都属于家族企业这个系统中的企业子系统,它并不能代表家族制企业的全部。对家族制企业管理专业化的认定并非绝对,而是认知上的区别,或是侧重点不同,不可回避的重点是专业管理人员的任用。 关键词:家族制企业;管理专业化;家族成员;职业经理 中图分类号:F276.3 文献标识码:B 一、家族制企业管理专业化的提出 管理专门技术门槛提高而高层职位家族管理资源稀缺,使得引入专业管理者,建立多层级组织结构、适度的授权、分权体系、控制体系成为必然。对于快速成长型的家族制企业,以专业化管理取代家族化管理,越早则越好(Barnes,1976),家族制企业做大做强需要突破的瓶颈是管理的专业化和规范化(姜淮、周红,2002)。能否有效而顺利地实施这一转换,已经成为相当一部分民营企业实现管理制度创新的关键(郑文哲、夏凤,2006)。 在美国,家族制企业管理专业化的过程大约经历了近100年的时间(储小平,2000)。美国企业普遍是家族制企业的组织形式,大部分家族制企业由家族掌握控制权,但将现代专业化管理与家族控制进行了较好的结合。20世纪初期,美国的经济体系仍然含有金融的资本主义和家族式的资本主义要素。经理式的资本主义尚未居于支配地位。 20世纪20年代广泛出现的现代科学管理运动,特别是制造业的专业化管理的普遍形式,使现代经理式企业成为美国经济活动的主角。在家族制企业的管理问题上,美国学者认为,家族制企业在克服了导入期的困难后,失败的或不能持续成长的最大可能性在于能否及时实现从创业型、非规范的家族管理向专业化管理转型(Hofer,1984)。日本公司也是从家族制企业起家的,但是家族化管理在日本经济的较早时期就被专业化管理取代。到了20世纪30年代,日本的财阀企业即日本工业的巨型家族制企业已不再依赖家族成员管理企业。二战之后,日本财阀企业崩溃,企业进入制度化阶段,成为专业化管理的基层组织(黄云明、朱琳,2004)。 二、家族制企业管理专业化的内涵 科学方法论告诉我们,一个具有操作性的理论框架必须以核心概念的“统一性”和“有界性”作为前提。尽管人们经常使用管理专业化这个术语,但文献中很难查到关于这个概念的解释。众多学者在学术丛林中做了有益的探索,但目前学术界并没有就此达成一致的观点。 2003年,张维迎在中国企业家论坛第三届年会上发出“企业呼唤专业化管理”的呼声①,强调家族制企业管理中的制度化、规范化。认为专业化管理指的是以管理专门知识技术为工具的一种制度化管理,即企业的管理是按照理性的规则运行,是以法治代替人治②。根据张教授对专业化管理的观点,家族管理不一定不是专业化管理,只是由于家族社会关系的复杂性、家族特有的规则、纽带关系很难使一个企业实施纯粹的专业化管理。 吕政(2001)提出,家族制企业管理专业化就是要由具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业,改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式,实现所有权与经营权的分离,实现从投资者管理模式向职业经理人管理模式的转变。根据两权分离的现代企业制度的治理结构要求,使管理由家庭化(家族化)转向专业化,使管理人员由家属化转向专家化(职业经理、专业人士),使对企业的监督由宗法化转向市场化(吕政、郭朝,2001)。这个观点,既注重专业人员的任用,更强调所有权与经营权的分离。然而,这是一次对企业管理权力的重新配置,是一场艰难的权力转移。 李前兵、丁栋虹(2004)也强调所有权和经营权相分离,认为家族制企业管理专业化的一个方面是管理的职能分解,企业应建立纵向管理层级和横向管理职能部门。李前兵和马一德(2005)从分工与专业化的角度进一步提出,管理专业化是指个人减少其管理活动中的不同职能的操作的种类。提出在所有者和经营者之间,经营者和企业普通成员之间不需要有任何特殊的私人关系,他们以自己的理性,通过相互博弈,达成一个具有法律强制力的协议。因此,家族制企业管理专业化实际上也就是非人格化的交易过程。并认为家族制企业管理专业化的演进应当由三个主轴构成:一个是家族制企业的治理变革;一个是家族制企业的组织结构变革;另一个是家族制企业的人员变革。 郑文哲、夏凤(2006)结合我国家族制企业的实际,认为家族制企业管理专业化是指由受过专门企业管理或经济管理知识学习和训练的专业管理人员担任管理主体,实现对企业的制度化、规范化和科学化管理,主要表现为管理人员专家化、管理决策民主化、管理制度规范化、管理组织部门化、管理文化现代化、管理方式科学化和管理环境公开化。 事实上,按照克林?盖尔西克(1998)等提供的三环模式,即将家族企业看作一个由企业、所有权和家庭三个独立而又相互交叉的子系统构成的系统,可以清楚地看到,家族化管理和专业化管理都属于家族企业这个系统中的企业子系统,它并不能代表家族制企业的全部。综上,对家族制企业管理专业化的认定并非绝对,而是认知上的区别,或是侧重点不同,但不可回避的重点是专业管理人员的任用。 三、家族制企业管理专业化的实施 美国家族制企业生长呈现出的多样性,使其专业化管理路径和取向同样也多种多样。根据徐爱乐(2004)的考证,美国家族制企业专业化管理的措施主要表现在:一是创业企业家管理模式绩效递减向专业化管理转型;二是管理权跨代转移向专业化管理模式转型;三是资本社会化向专业化管理模式转型。与此相应的管理专业化操作路径是:其一,引入专业经理人,并建立企业内部规范的管理制度和管理流程;其二,非家族成员的“专业化”,主要是对非家族成员进行培训,使其获得必要的管理技术;其三,家族成员管理岗位“专业化”。早在18世纪时,日本大阪的传统商人中间就签订了协议:不将企业传给自己的子女。日本企业的第一代人可能与企业总管一起管理企业,但是到了第二代则一般退到幕后,成为一个被动的股东,将企业的控制实权交给拿薪金的主管。到20世纪30年代,所有家族制企业已经不再将高层管理位置留给家族成员。第二次世界大战以后,日本企业大多数都是专业管理型的、所有权与管理权是分离的(吴雄周、袁岳驷,2003)。这种专业管理在财阀仍然归家族所有时已经实现,企业实际上由企业总管管理,总管往往与控股家族没有关系。 关于家族制企业管理专业化的措施,国内学者、专家纷纷提出自己的见解。吴雄周和袁岳驷(2003)认为,为了发挥专业化管理的优势,家族制企业应该建立科层制的组织制度,使管理人员各司其职。徐爱乐(2003)借鉴美国家族制企业的专业化管理提出,比较现实的做法是在家族掌握控制权和主要管理权的前提下,建立正式的结构和精心设计的管理流程,进行制度化的理性操作,同时雇用家族以外的专门人才进入企业管理层,并给予较大的经营自主权,把管理岗位按其重要性进行渐进式开放,建立真正意义上的董事会使之有效运作。也有的提出,吸收大量的专业人才进入公司的核心层是家族制企业专业化和规范化的必由之路(吴威,2002)。郑文哲、夏凤(2006)以管理人员的专家化、企业制度的规范化和管理方式的科学化为分析的三个纬度,对家族制企业管理专业化模式进行探讨,得到家族成员专业化型式、零家族成员”型式、股权化操作型式、非家族成员专业化型式、企业集团化型式、岗位专业化型式、和综合性专业化型式。 四、家族制企业管理专业化的人员配置 关于家族制企业实现管理专业化的人员配置问题,学术界探讨得甚为激烈。一种观点是职业经理人的任用。吴威(2002)、王鸽霏和曹兴(2003)等人认为,在家族制企业中,管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的高级职位。付锦峰(2004)提出,为适应管理专业化的发展趋势,培育真正的经理市场显得更为迫切。然而,卓越和张珉(2004)表示,家族制企业在向职业经理开放的过程中面临着两难选择:雇用职业经理能得到专业化管理的好处,同时也可能带来职业经理背信所招致的代理成本。 另一种观点对引入职业经理人持谨慎态度。以吕政(2004)为代表的认为,企业实行专业化管理,并不等于必然要由非家族成员来担任经理。郑文哲、夏凤(2006)进一步提出,家族制企业的管理专业化路径和取向是多样性的,并不拘泥于是否引进职业经理人、引进多少职业经理人或是否建立董事会等。由家族化管理向专业化管理转变,最重要的是任人唯贤,严格按照制度来选择优秀人才(卓越、张珉,2004),家族成员中确有能力的人照样可以担任领导职务。余成鹏(2001)也提出,解决专业经理人才缺乏问题,可通过对家族成员提供专业管理的教育和培训,使其具备专业经理人资格。一个企业是否采用专业化管理主要取决于管理者是否拥有专业化管理能力和经验,而不是必须聘请职业经理人来管理企业(师大伟、赵平,2004)徐爱乐(2003)的观点是,家族制企业管理的专业化首先要保证参与企业管理的家族成员“专业化”与“高级化”。 第三种观点是家族成员的专业化。阿贝格伦(Abegglen,1994)明确地提出当家族企业由接受高等教育的后代进行领导时,专业化管理出现了③。郑文哲、夏凤(2006)从实际出发,认识到家族制企业在向职业经理开放的过程中面临着两难选择:雇佣职业经理能得到专业化管理的好处,但同时也可能带来了职业经理背信所招致的代理成本。对此,他们提出家族成员专业化作为实现管理专业化的路径之一,具有其不可忽视的现实性、合理性与有效性,不仅能获得管理专业化的效益,同时又能发挥家族管理的一些天然优势,是适合我国东方文化、家族制企业规模与经理人市场水平的有效的家族制企业管理专业化路径。 五、简单述评 专业化管理是为适应环境的变化的产物(黎丝翠,2006),众多学者、实践家纷纷投入该领域的探究。以上观点为进一步研究家族制企业提供了宝贵的理论资源,但我们也必须认识到: 首先,关于何谓管理专业化,学者们众说纷纭,甚至存在偷换概念的现象。有的把职业化管理、规范化管理、正规化管理混为一谈,有的索性简单地认为引入职业经理人的管理就是专业化管理,也有的认为管理的专业化是生产分工的外延。可以说,这些观点都在一定程度上脱离我国家族制企业的发展现状。 其次,虽然学者们纷纷提出家族制企业做大做强需要突破的瓶颈是管理的专业化,也给出一些发展建议,但大多数都停于表面或者点到为止。总体来看,还缺乏对家族制企业管理专业化测评的探讨,而这个问题正是研究家族制企业管理专业化的基础,也是对现实中家族制企业的运作提出指导的依据。 注释: ① 张维迎.企业呼唤专业化管理[N].证券日报,2003-02-23(C02). ② 徐爱乐.美国家族企业的专业化管理及启示[J].经济管理,2003(21):90-93. ③ 黎丝翠. 专业化管理的家族企业——新加坡的华人企业[J].华东经济管理,2006(2):22-31. 参考文献: [1] Charles W. 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[17]徐爱乐.美国家族企业的专业化管理及启示[J].经济管理,2003(21):90-93. [18]徐爱乐.美国企业的家族化及其家族治理变革研究.[J].经济体制改革,2004(1):146-149. [19]余成鹏.我国私营企业家族管理动因分析及发展对策[J].南京经济学院学报,2001(3):33-37. [20]郑文哲,夏凤.家族制企业管理专业化路径探析:以家族成员为例[J]. 人大复印资料(乡镇企业、民营经济),2006(4):48-51. [21] 郑文哲,夏凤.三环模式下的家族制企业管理专业化路径[J].经济经纬,2006(2):110-112. [22]郑文哲,夏凤. 家族制企业管理专业化的动力与模式[J].北方经济,2006(1):26-27. [23]卓越,张珉.诚信、代理成本与家族企业的经理选择[J].财经研究,2004(2):50-57. (责任编辑:席晓虹) |
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