| 标题 | 医药企业全面预算管理的难点及对策 |
| 范文 | 丁雪 摘 要：伴随着我国医疗行业市场经济体制日益完善，我国医药企业正处于严峻的竞争环境之中。要想突破发展困境，在市场竞争中脱颖而出，就必须要从内部管理改革入手，积极引入全面预算管理工具。通过量化企业的经营目标、规范企业的业务操作以及科学调配内部资源等方式，推动医药企业的技术创新和变革发展。 关键词：医药企业;全面预算管理;难点;对策 一、医药企业全面预算管理的具体内容分析 以医药企业为例，处于不同发展阶段的医药企业在实施全面预算管理时还存在着明显的差异化。例如：处于初创阶段的医药企业，其内部管理的主要内容包括产品、工艺、服务、资金、技术、设备等，而医药产品的研发本身具备投资周期长、研发风险大的基本特征，这时候就需要发挥预算管理工具的作用，对前期的成本支出进行合理预算;处于成长阶段的医药企业，在具备一定规模和资金储备的情况下，企业更关注市场开拓、客户服务等内容，预算管理的关键点就是销售预算，即以销售活动为核心，对采购、生产、费用以及资金等内容进行预算编制;处于成熟阶段的医药企业则更关注降本增效工作，以减少费用支出和提高服务质量作为主要管理目标，这一阶段的预算管理也应当以利润为核心，测算产品的利润目标，合理编制销售预算、利润预算和成本预算等;处于衰退阶段的医药企业则面临着整体经营下降的问题，预算管理也应当以资产变现、股份分配、人员安置等作为主要内容。以医药流通企业为例，2016年在某公司初创阶段公司全年销售额为4800万元，股东投入资金可以满足公司运营的需求。随着企业不断的发展壮大，2017年公司的销售额已达14158万元。但因公司的下游客户为终端医院这类非营利性机构，存在一个资金回收期长的现象，股东初始投入资金已无法满足日常经营的资金需求。这时候如何提高现有资金的周转率及或缺资金的筹集，很大程度上依赖于全面预算的制定。通过全面预算的制定我们可以测算出资金的缺口是多少，哪种资金筹集方式更有利于股东利润的最大化。 二、医药企业全面预算管理实践中存在的问题 首先，医药企业的预算管理编制缺乏战略支持。战略目标是一个企业经营与发展的使命和方向，但伴随着企业逐渐成熟，部分企业盲目追求短期效益目标，在实施预算管理的过程中，预算分级目标与战略目标背离，影响了企业正常的经营管理活动。例如：医药企业在申请高新技术认证时需要满足统一的销售指标、专利数量指标等，但医疗器械研发环节本身就需要经历漫长的开发周期，不仅要经过反复的试验，还要保证产品质量达到GMP管理标准，而产品最终在市场上推广应用还需要一定的时间。这就使得部分医药企业为了尽快满足高新技术企业的认证要求，会过于重视销售指标，对科研研发速度造成了影响，进而造成预算管理工作偏离战略目标。 其次，医药企业预算方案没有贯彻落实。全面预算管理工作的贯彻落实需要严格遵循全员参与和全过程控制的基本原则，且预算管理涉及到医药企业管理决策和业务活动的方方面面，只有在不同部门和个人的分担下才能共同实现。然而在预算执行过程中，部分医药企业存在着“重编制、轻执行”的问题，即预算执行情况与预算初始方案偏差较大，各责任部门各自为政，配合程度较低;同时，由于企业内缺乏较为严格的预算调整机制和预算分析制度，过于强调预算的严肃性而忽略了企业的实际经营情况，这也是造成预算执行率低的主要原因;而预算分析制度的缺失则会造成预算执行过程缺乏监管，资源浪费现象依旧存在，影响了预算管理的执行成效。 最后，医药企业内尚未健全预算评价考核机制。一方面，预算绩效考核工作与奖惩制度联系不够紧密，尤其在企业内部门岗位权责不清的情况下，无法对预算考核结果较差的部门追究责任到个人;另一方面，企业的预算绩效考核仅侧重于预算责任中心预算执行成果较为明显的部门，考核工作没有全面覆盖其他后勤保障部门，不仅削弱了预算管理的全员控制作用，也不利于企业整体的工作效率提升[2]。例如：某商贸型的药物流通企业存在着公司上下“重销售、轻财务”的现象。全面预算管理是一项全员参与性的工作，公司整体的战略目标通过业务部门的一线销售实现。鉴于此前提下，业务部门不参与到整个预算活动中来，仅靠财务部门来做预算规划，显然失去了预算管理的全面性和客观性。 三、医药企业改进全面预算管理工作的策略分析 （一）逐步优化预算编制环节 全面预算管理应当与企业战略目标保持一致，在这一过程中，企业首要以战略目标作为预算管理的起点，切实贯彻全员参与、全方位控制和全面覆盖的基本原则，在企业内部设置预算管理委员会或预算管理小组，将预算管理工作从其他兼职部门当中分离出来。该机构成员由企业分管领导、财务部门以及其他业务部门的负责人共同组成，并参与制定预算目标设置、目标分解方案、预算编制方法和预算管理程序等。其次，结合行业发展态势和上一预算年度的历史经验数据編制预算草案，在预算管理委员会的牵头下协调各方矛盾，及时解决重大问题;同时，由预算管理委员会负责预算执行过程的监管工作，审计决策预算考核评价及奖惩方式。最后，医药企业要依据企业发展的不同阶段选择合适的预算编制方法，包括定期预算、固定预算、专项预算、滚动预算等，保证预算编制方案的针对性。例如：当医药企业正处于初创期，研发环节投入了大规模的费用，企业可以充分借助国家对医疗行业和高新技术行业的政策扶持，采用定期预算和专项预算等方法，体现企业差异化的发展特征。 （二）强化预算执行过程的控制 以预算分析和预算控制作为预算过程监管的重要环节，保证全面预算管理工作贯彻落实。首先，医药企业需要基于各预算责任部门建立预算信息反馈机制，充分利用信息系统的数据分析功能，使预算执行数据与预算指标形成对照关系，深入追究预算执行产生差异的具体原因，并将责任落实到相关部门当中，产生经济损失的则需要追究相关责任人;如果发现预算编制方案与企业实际经营情况无法匹配，则应及时上报预算管理委员会进行预算审批和调整，在保证预算严肃性的基础上，实现预算动态管理。其次，各预算责任部门应定期分析预算指标完成情况，总结分析差异原因，编制改进方案，指导后期预算工作部署;同时，各责任部门还要以月度为单位，向财务部门提交预算分析报告，由财务部门结合企业资金流动情况、资产结构、成本费用等相关信息，汇总中期预算执行情况，提交至预算管理委员会。最后，预算管理委员会以反馈信息作为依据，对预算执行全过程进行监督控制，有效提高企业的预算执行率。 （三）完善预算绩效考核机制 医药企业要建立完善的预算管理体系，就必须重视预算绩效考核、评价激励机制的建立，充分发挥预算考评的控制功能。从预算目标设置、预算内容编制、预算过程监管、预算分析反馈及预算考核评价全过程，开展实时追踪和考察，并保证考核结果的公正性和客观性，严格奖惩机制。例如：发挥预算管理的协同效应，在达到预算目标以后，由预算管理委员会依据考核成果实行按劳分配，并在网络公开平台对部门和个人予以表彰。这种方式不仅能够增强员工对预算的认同感和企业文化荣誉感，也能够调动员工的工作积极性。另一方面，以预算考核评价结果作为下一年度预算编制的信息依据，及时完善预算管理的缺陷环节，删减不增值的业务环节，尽可能减少企业的经济损失，也能够为企业经营决策提供支持，促进医药企业健康发展。此外，将云计算、ERP、互联网+等功能运用到预算管理工作当中，实现企业内外部信息的融合，辅助预算管理发挥事前预测功能，提高企业的市场适应能力和内部监管力度。 四、结束语 综上所述，医药企业在未来发展过程中，要想搭建现代化管理体系，就必须要充分认识到全面预算管理在工作效率提升、资源科学配置以及成本消耗控制等方面的作用。通过优化预算编制环节、强化预算执行过程监督以及发挥预算绩效考核功能等方式，逐步建立系统化的全面预算管理体系，为提高企业市场竞争优势奠定基础。 参考文献： [1]杜清江.医药制造企业实施全面预算管理的难点及误区[J].商业会计，2019（10）：62-63. [2]赵建荣.试析企业开展全面预算管理的常见问题及对策[J].中国乡镇企业会计，2019（5）. [3]宋艳慧.浅议制药企业全面预算管理现状、问题及对策[J].财会学习，2017（24）：100. |
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