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管理会计视角下某公司财务共享服务的优化设计

范文

黄诗华

摘要：伴随社会经济与科学技术的快速发展，当前我国经济市场各大企业的财务管理模式实现了升级，应用更多计算机技术、网络技术和多元操作手段，形成庞大的财务共享服务体系。本文结合笔者多年的工作实践，从管理会计视角例举某公司财务共享服务的优化设计，以供参考。

关键词：管理会计视角? 财务共享服务? 优化设计

财务共享服务是一种创新型的管理模式，通过再造企业分散区或法人财务业务，使其更为标准流程化，从各个相对独立机构统一集中实现管理，达到降低财务管理成本，提高管理效率，提升服务质量的目的。当前我国经济市场的企业财务管理工作中，由于长期受到重复程度较高的机械化管理流程和制度影响，导致财务管理整体效率不高，财务共享服务无法实现升级。

一、某公司概况简述

本文例举的某公司为保险集团股份有限公司，该公司于2005年成立，旗下设有财产保险股份有限公司和资产管理股份有限公司等子公司，其中财产保险股份有限公司主要经营财产保险业务和全区的保险业务，资产管理股份有限公司于2012年成立，现今已具备完善的业务资格，包括信用债、股票和股权投资等相关业务。该公司是一家新起的保险公司，其品牌增长速度较快，潜力很大，具备一定的市场竞争力。是一家在资金与实力上均有长远发展目标和发展能力的现代化企业。

但在经营管理中，该公司存在一些特点。首先，分支机构较多，布局较为分散。该公司实现了全区的覆盖，但分支机构较多，布局杂乱，庞大的集团规模内部财务管理达不到标准化要求。其次，后发劣势与优势并存，该公司成立的时间相对较晚，与同保险行业的集团公司相比有后发性的劣势，底蕴明显不足。再者，公司的管理方式属于集团化管理，在此基础上控制管理内部财务情况，不确定性增加了管理风险，在成本控制与风险控制方面存在诸多不足。

二、某公司财务共享服务存在的问题

（一）机构设置不合理，职责分工不明确

该公司在创建财务共享服务中心时，形式化与流程化地集中抽调财务核算人员再进行统一管理，并同时将其纳入到财务共享服务中心，原来的岗位及对应的工作人员基本无变化，如财务部门总监、出纳、会计、负责人等，于是重大的财务决策权力依旧集中在总部。集中处理的方式导致运营成本显著升高，而这样的机构设置也不利于明确职责。

（二）业务流程不完善，工作效率偏低

在应用财务共享服务模式后，原本存在的各种基础财务核算工作统计集合，形成财务共享服务中心运作的内容，工作人员进行基础业务处理，难以思考到流程操作过程隐藏的各种问题，尽管该公司财务共享服务业务流程较为统一，但具体到子公司财务业务情况中依旧出现浪费时间，效率不高的问题。比如员工报销流程中在财务共享服务过程应用影像传送技术与电子扫描技术，将票据上傳进行报销，相比于过去手工粘贴与统计的效率有所提高，但在时间及环境上依旧受到严重限制，比如必须走签字审批的流程等等，这就容易导致资源浪费和时间的浪费，再加上材料缺失常有出现，反复流程下效率大大降低。

（三）绩效考核体系不完善，有效激励未能形成

首先，公司当下应用的财务共享服务中心绩效管理不够完善，具体只区分为管理标准化、质量管理、服务管理、现场管理和业务效率管理，仅仅涵盖同一层次的五个维度，没有具体的服务质量考核，严重影响工作人员的工作热情和积极性。其次，在提取考核指标数据的工作中实践过程非常困难，容易出现无法考核的问题。该公司考核指标运用的方法为平衡计分卡理念，但配套数据提取方式未得到改进，指标无法以数量计算来提取，比如没能经过实际调查参考可靠数据，学习类指标缺失等等，对工作人员专业岗位培训效率的提高以及职业素养的提升不利。再者，该公司管理人员不重视财务共享绩效考评体系，设定的目标不明确。公司缺乏整合了财务共享服务中心应用需求基础上的绩效目标，导致整体的财务人员都缺乏目标意识。最后是风险控制存在的问题，整个运营管理工作均受风险影响，如财务核算风险、供应商信息风险、变革心理风险等等。

三、管理会计视角下该公司财务共享服务的优化设计措施

（一）组织架构的优化设计对策

公司的组织架构是其内部的有机构成要素间相互作用的形式，需要公司合理进行组织与集中，共同为公司的发展目标而努力。从管理会计的视角来看，无论是组织架构或是人力资源都要进行改变，才能与企业发展的需求相符，发展过程中逐渐过渡到网络化、柔性化及多元化，适应虚拟环境特点，而财务共享服务中心组织架构的优化就要严格遵照管理会计思想加以设计，使其更全面服务于企业的发展。

某公司推广财务共享服务时，可将其服务延伸至核算共享服务及综合共享服务两方面，通过会计共享服务的提供，逐渐向外延伸转变为综合性的服务，在共享服务运营过程达到一定程度后，其服务体系也将逐渐趋于成熟，这时就可将财务管理工作纳入其中。另外，公司还提供有专业的会计服务、资金结算服务、薪酬管理服务以及税务管理服务等等，这些与基础财务共享的整合共同形成综合共享服务的组织，于是方案的设计得以优化。考虑业务板块财务公司单据审核与核算业务纳入财务共享服务中心的规划，具体作以下划分：

[该公司财务部本部财务部财务共享服务中心融资授信全面预算报账中心结算中心核算中心系统维护中心财务分析决策支持税务管理

资产管理单据签收及审核资金集中管理分板决核算系统软硬件维护会计档案整理与存档本部业务支付结算报表合并用户权限设置及变变更资金理财与拆借稽核 ]

由上表可以看出，优化的财务共享服务实施后，会计人员将不再拘泥于日常非常繁琐的各种核算事务以及零散的资金结算与支付工作，还能形成实时的财务状况监督、经营效果检测的效果，这样就极大程度提高了公司对自身财务的管控能力。财务共享服务的专业化程度更高，在数据的管理、挖掘，财务的报告分析及合并工作上，都向着管理化、利润化与专业化转变。

（二）业务流程的优化设计决策

要达到优化公司业务流程的目标，相关人员就必须对公司现有流程加以全面分析基础，进行重新的设计与优化，在ERP系统中强化改造与整合。在管理会计视角下，流程设计要以目标的设定及实时的监控情况为主，及时引入能够激发员工工作积极性与热情的奖罚机制，全面做好相关的协调工作，有计划、有步骤地实施。进行操作时，以公司的具体战略目标为主，积极引入和应用信息化技术，发挥信息自动化优势，对相关标准进行重新筛选。此外，还要完善相关的调研工作，结合整合数据分析与诊断目前财务共享服务中心运行时常出现的问题，找到原因，一一对照引发问题的不适应公司发展的相关流程，逐渐对分散的、复杂的业务按照主次程度进行重新整合，修改流程图。比如员工报销流程，将原来电子扫描、影像传送的形式，拓展为电子化服务的形式，在电子平台上创建直接的报销、凭证操作平台，确保审批工作融于一体，提高便捷性与有效性，扫描导入原始凭证及相关材料，系统再经相关负责人签字，审批后就能通过，实现网上支付。

（三）绩效考评系统的优化设计决策

在管理会计视角下，公司绩效的评定更多参考成本与收益之间的关系，公司以获取利益为主进行经营，在其他条件不变的情况下，可有效控制成本，公司市场获益更多。在全面绩效管理实施中，最基础的组成内容就是收益管理，因此在堅持收益管理模式的情况下对现有业务流程加以优化，以精益业务作为基础与目标，不断增设和强化管理会计系统的功能，凭借管理会计信息支持系统强化收益管理的有效性。该公司财务共享服务中心绩效的考评体系，要从“基于层次分析平衡记分卡”的基础上进行优化，应用BSC层次分析法对关键绩效指标进行提炼，确定具体的评价维度。实际上，财务共享服务中心必须是公司组织机构的一部分，因此要在实践中不断完善绩效评价体系，以运营目标和价值贡献为标准，坚持以价值的增值和成本的减少为指标，前者从服务价值的增值着手，后者则要努力缩减财务部门运营的成本，确保达到财务共享服务中心绩效、客户满意度以及财务维度指标的要求。另外，管理者还要将财务共享服务中心实施与运营作为长期的计划，不断改进和优化。

四、结束语

综上所述，当前我国市场企业的财务共享服务应用与西方很多企业相比均存在差异，因此管理者要结合企业的实际运营情况，不断探索优化企业财务共享服务中心的运行，使其最大程度发挥作用，促进企业更好更稳定地发展。

参考文献：

[1]梁艳.管理会计视角下企业财务共享服务模式重构[J].商业会计，2018，1（20）：62-63.

[2]张健程.管理决策视角下D集团财务共享中心优化研究[D].南华大学，2018.

[3]罗小苗.基于管理会计思维的企业财务体系转型探讨[J].企业改革与管理，2019，7（5）：68-69.

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