| 标题 | 浅谈企业预算管理的问题及对策 |
| 范文 | 姚 勇 预算管理是企业对未来经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行规划、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。但企业在实施全面预算管理过程中，由于对预算管理理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，致使在全面预算管理的实施中存在不少的问题。 一、企业预算管理中存在的问题 1、预算管理的目的不够明确。 企业和企业的主管部门均认识到了全面预算管理的有效作用，并把是否实施全面预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准，但对预算到底应是什么样子，如何安排和实施预算，尚缺乏深刻的理解。在部分中层和基层财务人员看来，预算管理工作仍然仅仅被看作是由公司布置的一项任务，而不是企业为寻求自身管理水平提升的一种需要。在推进预算管理工作中，很多中层和基层财务人员仍停留在“要我干”的阶段，而没有上升到“我要干”的层次。 2、预算编制方法单一化。 企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。预算方法有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等，不同的预算编制方法适应不同的情况。而我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面，一是增量或减量预算的编制简便，二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间，三是承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。 3、预算编制存在着形式主义，主要取决于管理层对预算结果的满意度。 实务中，大多数企业的管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，而很少考虑实际情况，只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求，满意度的高低无法衡量，带有很大的主观成分，往往与实际脱节。 4、对管理部门的预算考核只注重费用节约额。而忽视实际效果。 企业尽管实施了全面预算管理，但对管理费用的支出仍实行预算控制的办法。由此大多数认为，对管理费用实施预算管理主要目的就是能通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。在这种指导思想下，很多企业都规定了管理费用超支或节约奖惩办法。但导致的结果是，有些管理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要的活动。从而产生了减少工作，多得奖励。消极怠工的矛盾现象，这与实施管理费用预算控制的目的相违背。 5、经营指标考核及激励机制存在缺陷。 (1)考核指标不够全面，目前主要的考核指标均为财务指标。 目前业绩考核指标主要包括净利润等资产经营考核指标。而其中最为核心的是净利润总额指标。据此，企业对下属的利润中心和成本中心分别下达了以利润和成本为重点的考核指标。但从企业的长期发展来看，一些重要的与企业将来盈利潜力和发展潜力相关的非财务指标还没有被纳入企业考核体系中。特别是在企业的管理人员和核心技术人员培养等方面没有建立明确的工作计划和时间表，容易造成企业短期行为。 (2)考核不到位，缺乏应有的激励。 这些问题在国有企业上表现比较突出，效益的好坏与企业领导人的评聘、奖惩关系不大，企业承包人缺乏应有的责任心。 二、完善企业预算管理的对策。 1、预算管理应建立全局观，确定好具体的预算管理目标。在确定预算目标时，不仅要考虑该企业历史最好水平及同行业的先进水平，还要考虑企业当前及以后的发展实际情况，使所编制的预算具有科学性，能完成但又须付出一定的努力才行。同时明确企业各个部门(单位)乃至各个员工的具体任务和责任目标，把企业各方面的工作都纳入到预算管理、提高经济效益这样一个统一的网络中来，即实现企业全面预算管理。 2、领导推动，全员参与，预算管理工作要建立单位、部门主要负责人责任制。全员参与是指企业的全体员工直接或者间接地参与预算管理过程。这是因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的。同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受。预算管理工作的推进才有可靠的基础，才能真正地完成预算，进而顺利地完成企业的经营目标。 3、针对不同的企业以及企业发展的不同阶段，采取不同的预算管理模式。 根据产品生命周期理论，企业可以分为创始期，成长期，成熟期和衰退期四个阶段。在不同的阶段，应分别选择不同的编制起点。 (1)创始期——高投资，高风险——以资本预算为起点 由于企业是创始期，其主要特征是高投资，高风险，其现金流量具有较大的不确定性。在此阶段，主要是资本的支出，故这时期的预算应以资本预算为编制起点。 (2)成长期——开发市场潜力——以销售为起点 此一时期，企业的战略重点在营销方面，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率。因此，在编制预算时，一是要市场为依托，基于销售预测而编制销售预算；二是要以“以销定产”为原则，编制生产、费用等各项职能预算；三是要以各职能预算为基础，编制综合财务预算。 (3)成熟期——保持市场占有率——以成本为起点 此阶段企业市场占有率与市场价格均较稳定，因此，企业收益能力的大小便取决于成本因素。企业以成本为预算编制的起点要以目标利润为依据，以市场价格为已知变量来规划企业总的预算成本，再按照“自下而上，自上而下，上下结合”的方式层层分解落实。 (4)衰退期——市场份额的下降，大量应收账款的存在——以现金流量为起点 这一时期，监控现金有效收回并保证其有效利用，就成为了管理重点。因此，企业应采用以现金流量为起点并以现金流入流出控制为核心的预算管理模式。 4、加强预算执行与控制。 (1)减少预算调整幅度和范围，加强预算的严肃性 目前企业应尽量减小预算调整的范围和幅度，特别是对可控预算部分。将每一年度的预算调整时间提前到年中，从而使预算调整真正是为加强预算控制服务，而不是为考核达标服务。 (2)加强预算实施的事中控制与差异分析 一般的控制都强调事后控制或者结果控制，而往往忽视执行过程中的事中控制与差异分析。企业必须衡量预算实施的结果，进行差异分析，以确定原因，向各级决策者及时提交报告并采取相应的有效措施。 5、针对不同的预算项目、成本费用性质采用不同的预算方法。 制定和审批管理费用预算时，宜采用零基预算的做法。根据实施有利于企业管理战略的管理活动，分项制定和审查其费用预算的合理性；进行预算考核时，应首先看管理活动是否按质完成，只有在百分之百完成各项管理活动情况下节约费用才可获得适当的奖励。 6、加大指标考核及激励机制力度。 (1)加大非财务考核指标在业绩考核指标体系中的比重 从维持企业长期发展潜力来看，企业应当考虑建立一定的非财务指标，如与企业长期发展与潜力相关的人员培养、技术开发、市场开拓、客户关系维护等指标。在财务指标的使用方面，需要考虑一些长期因素，例如适当控制基建投资规模，合理控制资产结构等等。 (2)建立力度适当的奖励机制，引导基层单位自行挖掘增收节支的潜力 加强内控和内审，并建立相应的处罚制度对非必要开支责任人严惩不怠。并通过在一定时期内建立比较稳定的激励政策引导基层负责人自我挖潜。例如，可以考虑对基层单位负责人或领导班子实施在任期内按照一定基数或固定的增长率对收入、成本、费用、利润等指标进行承包，对任期内增收节支部分可以提取较大比例的奖励，并且考核指标的确定方法在任期内不变，即本年度增收节支部分对下年度考核指标不产生影响。这样，基层的管理人员就会有动力将暗藏的水分变为合理收入。 |
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