| 标题 | 中小企业的战略思维管理 |
| 范文 | 马剑平 摘要：中小企业在众多竞争对手中如何脱颖而出，中小企业如何跟大企业竞争，它们怎样才能成为大企业及中小企业要尽可能避开与大企业正面竞争，寻找差异化的市场，一直是中小企业困惑的难题，本文拟就当前金融危机下中小企业的战略思维管理提出了若干对策。 关键词：战略思维中小企业人力资源变革 改革开放经过三十多年的发展。中小企业已是支持国民经济的主要力量。目前，全国大约有1000万多家中小企业，它们占据了中国企业总数的99.2％，对国内生产总值的贡献接近60％。虽然中小企业数目庞大，但有机会成长为大企业的却属凤毛麟角，企业成长到一定阶段，就会遇到增长的瓶颈。中小企业在众多竞争对手中如何脱颖而出。中小企业如何跟大企业竞争，它们怎样才能成为大企业及中小企业要尽可能避开与大企业正面竞争，寻找差异化的市场，一直是中小企业困惑的难题；据笔者近年来对国有和民营中小企业的调查研究，认为中小企业的成长与发展，首当其冲的就是尽快告别以老板为中心的管理模式，实施以人为本。战略决策与市场运营管理相结合的新型化流程式管理模式。 中小企业要在发展国际化、竞争市场化的新形式中立位，一定要明白自己靠什么建立竞争优势，必须有一个差异化定位，否则容易出现产品同质化。中小企业资源有限，在快速成长过程中面对组织变革和人力资源等等瓶颈，中小企业要突破瓶劲稳定战略方针，实行市场化大发展，应该及时告别领袖式的管理，让公司进入流程式的管理。 一、放弃对关系的过度依赖而关注于开拓市场并获得客户 中小型企业比较忽视战略，重视实际业务，组织结构通常比较模糊。这在企业很小的时候问题不大，可是企业变大的时候组织的效益是比较低的。与大企业相比较，中小企业的优势在于：经营机制灵活，市场应变能力强，经营形式多样化；技术创新周期短，职工对企业具有更强的责任感；在具有寡头竞争特征的部门中，大企业往往处于支配地位。相反，在集中度不高的所谓“零散”产业部门中，中小企业是主要力量，大企业的优势不明显；中国市场空间很大，颇具层次，中小企业的战略定位可以在区域性和产品特色上下功夫。就中小企业与大企业进行市场竞争的层面上来说，其竞争力来源于自身优势的合理运用。因为在当前经济全球化，市场竞争日益激烈的环境中，只有快速推向市场的产品才能具有更强劲的竞争力。同时，随着现代企业产品科技含量的升值，产品更新换代周期的逐渐缩短，只有不断加强技术创新，才能保证企业在市场中具有强有力的竞争优势。从这点上可以看出规模不一定是竞争力的保证，同样竞争力的提高也不一定是规模所带来的结果。当然这里要排除那些只有有了规模才能出效益的产业。 二、关注干核心的业务，并在那些可以创造竞争优势的领域建立企业核心能力 中国市场的机会太多，企业也因此获利很多，但这也导致中国企业在现阶段对于所谓关键的核心能力，譬如说业务开发的能力、产品设计的能力等的忽略，忽略了关键客户和市场的需求到底是什么。 经济全球化，跨国公司对中国经营战略的“本地化”正好给中小企业创造了大量的机会。中小企业首先应该以“不图所有，但图所在”的战略眼光，发挥灵活多变、适应性强的优势，主动参与跨国公司的全球化生产，成为其中的一个链条，一个生产环节，以扩大自己的发展空间。具有实力的中小企业，也可以采取市场填补策略，通过迂回的方式介入市场。还可以通过中小企业之间的分工合作，发挥群体优势，形成“小而联”的企业组织结构，逐渐成长为小型“巨人”。 三、从命令和控制的管理方式转变为以人为中心的策略，并聚焦于人力资本的管理以最大化员工的潜能 受传统体制的严重影响，大多数中小民营企业的管理体制对企业未来发展缺乏总体规划和长期安排，在管理目标上仍是较为单一的生产总值导向，只追求生产效率；在管理体制上仍局限于生产集中化管理体制，管理组织仍采取传统直线型管理组织。企业越变越大，管理的复杂度和执行的力度肯定要加大，老板没有办法通过个人式的管理完成所有的事情。因此，专业化的团队、多元化技能团队的形成是必要的，对人才的尊重、高度授权和企业共治。是非常重要的。 四、计划并实施一个基于规则的治理系统。创建管理基础设施 长期以来，在指导思想上以生产观为主，思想僵化，很难将市场经营意识纳入企业经营范畴之中，使大量中小民营企业仍局限于生产经营型管理格局之中。缺乏长期发展计划和市场营销的战略。企业管理能力和管理素质差。仍停留在经验管理、机械管理阶段。面向市场的管理尚未形成，要么随时跟着市场变动，缺乏洞察力而草率决策，以致遭遇重挫；要么信息闭塞，缺乏先见性而痛失发展良机。 中小企业要做大做强，从管理的战略思维上就有基于一个法规则管理基础。其一：从人治的阶段过渡到法治的阶段，从领袖式的管理过渡到让流程或制度来带领企业成长；其二，让企业的决策和制度高度透明化。不是老板说了算，而是有一套行文非常清楚的、企业员工都知道的关键行为准则和决策方式；其三，中小型企业因为资源有限，搭建管理基础设施的过程中要关注核心战略、核心业务部分。 五、赢得人才 人才严重短缺，缺乏人才判断标准，引进人才存活率低。现阶段和中长期组织需要什么样的人才?通常是一笔算不清楚的账。也因为人才标准的缺乏，招募进来的人常常没法符合岗位的要求。也有中小型企业在吸引人才上有一些先天的缺陷，再加文化和工作氛围让好的人才无法完全发挥，这些人才的存活率很低。 人才管理浪费，适用的人才没有合理的薪酬制度，薪酬激励作用弱小，找不到合适的激励手段。更重要的问题是企业扩大之后，需要素质越来越好的员工，常常会出现后进人员薪资比老员工薪资高。这些差异怎么平衡?企业对人才的利润率在薪酬体制上就失去了优秀人才。只要还是企业在薪资管理和激励手段上比较保守，员工来到公司很长时间工资没有变化。另外一个因素就是不同的岗位对企业的价值贡献不一样。人才的稀缺性也不一样，在薪酬制度的制定和激励过程中怎么样掌握平衡，企业没有目标性。因此，中小企业要做大做强，首要目的就是突破人才壁垒瓶颈，运用合理适用的薪酬制度，赢得人才，促进中小企业改革、创新地发展。 六、建立敏锐的领导力，灵活多样在实践组织变革，脱离日益增长的复杂业务。 中小企业要扩大增强的发展，必须突破发展瓶颈，领导者必须建立敏锐的领导力，脱离日益增长的复杂业务。突破发展瓶颈必须经历变革，变革对企业的发展又在一定层次上的冲击企业的命运。因此。需要中小企业领导者具有敏锐的领导力，目测适合于自己企业的组织变革方案，不要去抄袭，灵活多样在实践组织变革。让决策者从日益增长的复杂业务中脱离，宏观调控企业发展战略。实现宏观调控发展战略，在组织变革的有效完成中要把握两个重要的方面：第一，愿景和战略；第二，组织能力的架设。组织能力和我们常常提到的核心能力不一样，核心能力是从竞争的角度出发，跟竞争对手区隔，创造出客户所要的产品和服务的能力；组织能力指的是支持企业核心能力形成的组织内部的能力，包括组织结构、人员、流程和文化，这几个部分全面配合，组织变革才会形成。为把握组织变革的循序渐进，在寻索组织变革的模式时，可以过渡性实践集约式管理模式设计原则(集约的意思是针对性强，而且是简单、可实践的)，以培训为先导。中小型企业的员工对管理新概念的兴趣和参与的热情非常令人激赏，中小型企业以培训为先导，拉动员工，让员工的资源、企业资源投入在变革里，这不仅会让变革本身适合企业，同时又保证了后续组织变革的执行力量。 |
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