| 标题 | 房地产人力资源管理与企业组织绩效的研究 |
| 范文 | 张凡 房地产业由于其专业要求高、涉及范围广、利润周期长等现实存在的行业性质。决定了当前我国房地产从业人员要有掌握的行业知识、较强的心理素质、长远的投资眼光。现阶段，如何有效的发挥人力资源管理对于我国房地产企业组织绩效的推动作用已经成为提升企业竞争力的重要内容。基于此，本文主要研究了房地产企业改善人力资源管理、提升组织绩效途径。内容上首先对房地产企业人力资源管理的特殊性以及的现阶段我国房地产企业组织绩效进行了简要介绍;其次，依据现阶段我国房地产人力资源管理现状，从内部人力资源开发不完备、人力资源管理数字化运用不充分、人力资源的规划与组织效能不匹配归纳了房地产人力资源管理存在的主要问题;最后，依据问题导向，针对性地从精细化盘活内部人才资本、数字化赋能人力资源管理升级、一体化人力资源规划与组织效能三个层面对房地产企业改善人力资源管理提升组织绩效途径提出了建议。 一、引言 中国人民法院公告信息白表明，受新冠疫情影响，至2020年5月，我国房地产行业已有100家以上公司申请破产保护，数量远高于历年同期。华夏幸福、万科、碧桂园等龙头房企都在做组织架构优化调整，比如碧桂园宣布今年以来首次人事和组织结构的调整，至少涉及16项组织架构调整，38个总部与区域高管，超过29个区域参与合并。疫情沖击下，房地产人力资源管理的优化和变革本质上都是为了进一步提高人效，人均效能提升关乎利润表现，也是企业管理水平的表现。当前背景下，房地产对于人才个体的能力要求变得更高。 二、房地产人力资源管理与组织绩效简述 （一）房地产人力资源管理特点 对于现阶段房地产行业而言，房地产企业人才主要呈现出以下三点显著性的特征。一是培养综合型的经营管理人才是其竞争的焦点。房地产企业的人力资源要具有一定工程建筑、规划设计相关专业知识和对项目的统筹经营管理的能力，还要求具有开阔的经营管理思维和视野、经营的决断、市场价格的把握、社会关系、资金管理运作等综合经营管理能力。二是对专业化项目经营管理人才的数量和需求显著程度增大。这类人才包括一级以上房地产开发项目经营管理人才、项目经营管理人才、物业项目经营管理人才、金融房地产投资项目运作管理人才、跨区域的经营管理人才、国际化的房地产项目经营管理人才等。三是现阶段房地产企业注重了用人、忽视了育人、人才流动率高。当前我国房地产经营管理行业的人才培养和机制还未成熟。由于房地产开发企业以项目经营运作管理为主，周期短、见效快，成熟的专业综合型项目经营管理人才在其市场上的奇缺、使很多房地产企业都不惜出大笔重金通过猎头公司获取人才，忽视了内部人才的周期性培养，人才培养机制尚不健全。 （二） 房地产企业组织绩效内涵 房地产企业组织绩效，可以直接反映出房地产开发企业在某段时间内所组织的各项生产经营任务活动的开展和完成的情况。通过企业组织绩效的管理，企业员工就可以直观地了解一个企业生产经营管理任务的实际完成质量、效率以及其盈利的情况。房地产组织绩效的具体实现是建立在房地产个人的绩效管理和实现的基础之上，但是并不是所有的个人绩效实现就一定都能够直接促进房地产组织绩效的实现。所以，为了实现房地产开发企业的组织绩效，必须确保房地产企业将其营运的任务和其责任全部分摊至个人层面后，每一个企业员工都一定能够顺利地完成所负责的各项本职工作，达成房地产组织的要求，进而最终实现房地产企业的组织绩效。 三、房地产人力资源管理现状 （一）内部人力资源开发不完备 现阶段，部分房地产企业在岗位人才引进的过程中更多的把工作重心放在外部人才的引进，导致企业内部一些高素质人力资源长期无法得到有效的开发和利用。具体表现为三个方面。一是房地产企业忽略外出培训和员工拓展培训，由于员工“走出去”的力度较小，限制了管理视野的开阔，和先进管理经验的学习;二是房地产企业忽略不同岗位员工之间的岗位轮换，限制了经验交流和学习，不利于提升员工技能的全面性，增强个人业务素质;三是房地产企业忽略引领和帮助员工做好职业生涯规划，不利于员工在具体业务中扬长避短，在实际工作中探索和发展自身潜能，在职业生涯中正确把握奋斗目标。 （二）人力资源管理数字化运用不充分 当前，部分房地产企业人力资源管理数字化运用不充分。随着数字化时代来临，对房地产企业而言不是一个如何选择的问题，而是一个如何生存的问题——随着数字化革命带来的整个人力资源管理的重新洗牌，房地产企业人力资源管理被提出了新的数字化时代的要求。房地产企业人力资源管理数字化转型要求房地产企业利用云计算、大数据、物联网、移动互联和人工智能等重新构架业务流程。但现阶段，部分房地产企业日常人力资源管理工作中虽然逐步引入大数据进行人力资源业务创新，但随着云计算技术、人工智能、赋能平台化管理的发展，在职位模型快速筛选、精准触达候选人、工作流程数据智能处理等方面依然不足。新一代数字化技术对房地产企业管理中有关“人”的管理正产生颠覆式的影响，加之新冠疫情，对于房地产企业“数字人力”的进程，数字化人力管理提出了更为迫切的要求。 （三） 人力资源的规划与组织效能不匹配 现阶段，我国房地产企业在人力资源管理过程中一定程度上还存在着企业内部人力资源规划与企业组织效能不匹配的问题。房地产企业在人力部门在开展规划、审视、梳理、整合等各项工作时，要与组织效能相协调，相辅相成。但当前，一些房地产企业人员效能对于组织效能的发挥还存在较大的提升空间，人力资源规划由于流于表面或未能有效针对企业实际情况，导致人员效能的提升效果不明显，进而不利于促进组织效能的发挥。特别是部分房地产企业人力资源管理中对组织内部包括员工的人力资源调配、培训与人力资源开发、薪酬与绩效激励、考核与绩效评价等管理机制的构建不完整，不利于整个组织发展目标的制定和实现，无法为组织提供足够相应的资源，培养具有管理效用和能力的管理人员，同时严重限制了整个企业组织内部效能的体现和发挥。 四、房地产企业改善人力资源管理、提升组织绩效途径 （一）精细化盘活内部人才资本，“内部造血”以提升组织绩效 房地产企业改善人力资源管理提升组织绩效需要精细化盘活内部人才资本。房地产企业改善人力资源管理提升组织绩效，要高效实现人才”内部造血”，伴随精细化管理，完成人才团队精英化转型，是地产人力资源管理升级的核心要务。精细化盘活内部人才资本是指人才能力水平高，也是指队伍精简化，员工可以胜任多职，人均效能自然就高。一是房地产企业要以灵活多元的薪酬管理体系，重构房企薪酬体系，全面覆盖房地产企业多业务体系下的各类职位，按需定制各项目或分公司个性化人才薪酬设计规则，企业总部支持多种薪酬分配模式并行管理，以最大激发薪酬在组织中的激励效果，提升组织绩效;二是房地产企业要实施全生命周期数字化管理，生成员工数字档案，从员工入职到离职的所有异动信息、测评、绩效、薪酬等所有平台数据做到能智能集成，完整掌握房地产企业人才职业成长轨迹脉络，高效实现精细化管理，灵活高效完成人才调配，通过内部人才的高效配置，进而提升组织绩效。 （二）数字化赋能人力资源管理，升级组织绩效数字“生态圈” 房地产企业改善人力资源管理提升组织绩效需要数字化赋能人力资源管理升级，要引入新一代数字化人力资源管理平台。一是通过引入智能流程引擎，梳理并规范各项人事管理理流程，高效串联业务数据，业务负责人可以线上集中审批处理各种事项，也可以跨部门协作审批流程，化繁为简，协同作业;二是用数字化平台优化”管控”效能，提升信息流通效率，既能有效管控，又能激活组织活力，提高员工效能。三是深入建设互联网系统，以智能平台为载体，输出更好的服务与体验，加快数字化步伐可以通过企业内部人才沉淀数据、业务行为数据和对员工的未来进行预测，在时间维度上拓展了人力资源管理领域，可以关联人力资源全生命周期，形成组织绩效数字生态圈，让创新自由生长。 （三）人力资源的规划与组织效能相匹配 房地产企业改善人力资源管理提升组织绩效需要实现企业内部人力资源的规划与组织效能相匹配。组织内部效能的实现和充分发挥并不仅是指长期的数量化管理指标的有效实现，同时意味着短期组织效能和长期组织效能的有机协调结合。其一，房地产企业在其人员的调配管理制度的建设中充分地贯彻效能与行为相对应原则。房地产企业应在科学的工作内容和岗位职能分析的基础上，形成科学详细的工作职能说明书，用以准确判定房地产企业内部员工的基本组织管理能力水平和综合素质水平。同时优化房地产企业的人员选拔和岗位配置调整的制度，并将其与工作职能说明书相结合，实现人才选拔和岗位配置调整的高度科学性。其二，房地产企业还需要建立形成一套具有高度激励性的员工薪酬和福利制度，提升房地产经营企业的员工参与工作的积极性。 五、结语 中国地产已经逐步从黄金时代向白银時代过渡，2020年地产企业的增速一定是趋缓，行业变革已至，房地产如何让通过优化人力资源管理提升企业组织绩效，将是中国房企迈入存量竞争时代的制胜关键。在此背景下，本文提出了精细化盘活内部人才资本、数字化赋能人力资源管理升级、人力资源的规划与组织效能相匹配三点建议，这对于房地产企业通过改善人力资源管理以提升组织绩效具有一定的参考意义。 （作者单位：湖南保利房地产开发有限公司） |
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