基于价值链分析的企业成本控制研究

    郭建华 梁运吉

    [摘 要]成本控制在企业的项目管理中是非常重要的一部分，成本控制工作做得好与坏直接关系到企业的盈利情况，提高企业的成本控制能力能够很大程度提高企业的综合竞争力。

    [关键词]价值链;成本;成本控制

    [中图分类号]F27

    [文献标识码]A

    [文章编号]2095-3283（2019）05-0101-03

    Abstract： Cost control in enterprise project management is a very important part of the cost control work to do well or not directly related to the profitability of enterprises， improve the cost control ability of enterprises can greatly improve the comprehensive competitiveness of enterprises.

    Keywords： Value Chain; Cost; the Cost Control

    [作者簡介]郭建华 （1974-），汉族，本科生，研究方向：财务会计、内部控制;梁运吉（1972-），男，黑龙江巴彦人，副院长，教授，硕士生导师，研究方向：财务会计。

    [基金项目]2018年度黑龙江省哲学社会科学研究规划项目，项目编号：18JLB042;2018年度哈尔滨商业大学校级项目，项目编号18XN058;2018年度黑龙江省会计学会项目，项目编号：20180026。

    一、基于价值链分析的企业成本控制研究理论概述

    （一）价值链理论的内容

    价值链这一概念是由美国哈佛著名教授Michael E.Porter提出的，他认为企业可以被视为由设计、研发、生产、销售和辅助其产品的运营环节组成的集合体，这些一系列连续活动可以用一条价值链来表示。

    价值链关系按照关系的所处环境可分为内外两种。内部价值链是指企业全部能够增值的内部业务的流程，即从产品的研发设计、材料的采购调配、产品的生产加工、销售运输、售后服务这一完整周期的集合。企业可在这一价值链中发现无法提供增值的环节、投入与产出比不合理的环节，进而通过对各种动因的调整，达成企业的战略目标。

    外部价值链不仅仅指企业活动与上流即供应商和下流即顾客的联系，还包括与所处行业环境的联系和与竞争对手之间的联系。任一企业都不可能单独形成产业链，其可能存在于产业链中的某一环，也可能存在于产业链中的多个环节。企业应明确所处的位置，降低制造成本，协调好与上下流之间的成本利润关系，达成多赢局面。同时还要时刻关注消费市场的变动，通过对客户消费倾向、喜好等一系列调查分析，改善产品生产与投放，提升顾客口碑与忠诚度，使企业价值最大化得以实现。对竞争对手的生产水平、生产成本等重要信息进行掌握，将竞争对手的产品与自身产品进行对比，根据自身能力水平，采用扬长避短式的竞争战略。企业应放眼整个产业链，协调权衡外部价值链间的联系，从自身所处环节中制定更好的发展战略。

    （二）价值链成本控制理论的内容

    以战略的视角来看，成本控制应是指企业通过一系列企业行为争取到比竞争对手更低的持续成本，使得自身能有足够的空间应对各种风险，占领更大的市场份额。价值链理论的出现正好符合这一观点的需要，企业应根据价值创造的多少的基础上来对成本进行科学分配，帮助企业从会计的视角转移到全局的视角上，使成本能够持续降低，增强竞争力。

    二、传统成本控制存在的问题及原因

    （一）传统成本控制存在的问题

    1.成本驱动因素单一

    成本驱动因素即成本动因，指决定成本产生的事项或活动。在传统成本控制理论中，成本驱动因素的关注点侧重原材料、人工、制造费用，而其他费用归入管理费用或其他费用中，成本驱动因素过于单一，与现代管理理念不相符。企业如今面临着更加复杂的生产环境，如果只按照传统成本控制理论进行成本分配，必然会造成成本信息偏差，不能够准确反映出生产经营过程中的成本使用情况。企业得到扭曲的成本信息，对企业的管理决策造成巨大消极影响。

    2.不能明确在市场竞争中自身的相对成本地位

    在传统成本控制理论中，企业只关注控制自身成本，不能明确在市场竞争中自身的相对成本地位。在市场竞争日趋白热化的现状中，竞争战略对企业生存和发展起着重大作用，如制定差异化战略，则需要侧重产品的差异研发，成本可能会提高;如制定价格战略，则需要侧重降低产品成本。企业如果不能做到“知己知彼”，无法制定出准确的竞争战略，实施的成本控制也将与实际需要脱轨，影响企业战略调整和目标的实现。

    3.企业系统协调性差

    在传统成本控制理论中，企业系统协调性差主要表现在一下三个方面：

    （1）企业内部各个部门只关注自己部门的利益，不去考虑企业整体利益。

    （2）企业对于绩效的考核通常只进行短期考核，而不考虑长期利益。

    （3）企业内部各个组织之间缺少信息交换或信息交换延迟。

    （二）传统成本控制产生问题的原因

    1.过于注重企业生产过程消耗的成本

    成本管理办法还停留在传统成本管理理论上的企业过于注重生产过程中的成本驱动因素，造成削减生产成本、产品质量下降、收入减少、削减生产成本的恶性循环。而实际上，成本驱动因素既有战略层面上的，又有作业层面上的，比如企业规模、企业组织结构、工艺流程等方面。传统的成本控制理论侧重生产过程中消耗的成本，但经过国外研究标明，有85%的产品成本在企业开始生产前就形成了约束成本，只有15%的产品成本能够受传统成本管理的控制。可见，在无形中形成的、传统成本控制理念所忽视的无形因素对成本产生重大影响。这些因素是长期潜伏着的，需要企业通过合理调整长期战略对这些成本驱动因素进行控制。

    2.缺乏对竞争对手的成本分析

    成本管理办法还停留在传统成本管理理论上的企业只针对企业本身状况进行分析，缺乏对竞争对手的成本分析。企业处在在范围越来越大、程度越来越激烈的竞争市场中，必须对竞争对手的成本甚至价值链进行分析，挖掘出竞争对手成本控制的优势，与自身的成本控制进行对比，充分了解自己在整个行业中的竞争优势及劣势，根据竞争对手的成本信息做出调整，找出自身正确的相对成本地位。在制定成本控制战略时将这些因素考虑进去，为企业成本管理提供正确的思路，取得更多的竞争优势，同时还要对竞争对手的成本信息进行模拟计算，做到有备而战。

    3.企业信息系统落后

    大部分企业以部门为单位，对各个部门进行核算和实行激励机制，这一管理方式无法将企业的利益视为整体，部门之间没有通过共同的目标和指导联系起来，部门间业务流转不顺畅，责任分工不明确，部门间存在仅注重自身部门的利益，导致恶性竞争，损害企业的整体利益。且企业不考虑长期利益而对部门效益进行短期考核，容易造成价值链扭曲变形，导致企业内部资源分配不合理，造成资源浪费，使企业利益受损。

    企业的管理手段落后，不符合信息化、电子化的新时代要求。部分成本管理依使用手工操作，如会计依靠手工记账再将报表录入系统中，造成无法准确识别产品成本构成的尴尬局面。且部门之间没有形成完整网络系统，导致部门之间信息流通受阻，无法及时获取所需信息，处理信息成本高，对成本管理的施行形成巨大阻力。

    三、解决传统成本控制产生问题的措施

    （一）优化企业内部价值链成本

    1.优化产品设计阶段的成本

    产品设计是决定整个产品技术含量和质量水平的核心要素，它关乎整个产品后续加工制造的成败，所以设计是整个产品的关键。整个产品的设计是一项复杂、系统性的工程，利用计算机目的是为了提高其准确率，减少人工的错误率，同时，提高产品设计过程的速度和效率，降低成本，用最少的时间实现最大的效益。

    2.优化产品生产阶段的成本

    对产品生产阶段的成本优化可采用准时制生产方式。如今准时制生产方式已被许多企业所应用。

    传统的产品生产模式主要是靠生产要素来拉动，重点强调的是按时按需生产，准时化生产是整个生产系统影响进度和周期的关键。以客户需求为导向，按照客户对产品要素和产品质量及时间的要求，进行排产。它需要企业供、产、销环节尽可能实现无存货滞留。其本质是创造能够从经济型和适应性两个方面来保证公司整体利润不断提高的生产系统，能够灵活地应对市场需求变化的。

    3.优化产品年销售阶段的成本

    签署框架协议，建立战略合作伙伴关系，可以让供应链上下游同时控，营销成本。企业可以采用与经销商战略联盟的方式控制营销环节的成本。与经销商战略联盟是指企业为拆分销售功能，选择经销商进行企业产品的销售和售后，与经销商之间的合作关系转变为战略合作伙伴关系。战略联盟就是指在市场竞争压力较大的条件下，在供求双方某方受市场压力较大时，另一方可以给予最大限度的支持。在日常的运行当中，可以减少其重复谈判、重复选取的过程，从而通过合作协议来增强供应链上下游合作的效率和速度，最大化地扩大双方利益，是一项双赢的战略抉择，充分发挥其销售网络的优势，向企业及时报告市场反馈意见和改进意见。

    （二）优化企业横向价值链成本

    1.分析竞爭对手价值链

    在激烈的市场竞争环境中：一方面，在市场竞争愈发激烈的背景下，企业必须对竞争对手价值链进行研究;另一方面，对手企业有关的供应商、生产作业、成本等有关的信息一般都是商业机密。这就产生了竞争情报如何搜集的问题。对竞争对手的情报分析程序包括信息整合、价值链分析、分析结果的评价与运用。

    2.将企业竞争对手的价值链进行比较

    将企业与竞争对手的价值链进行比较，从中找寻自身成本控制缺陷，从缺陷中反映出的正是企业所需的成本优势。通过对比，企业能够明确自身在市场中的相对成本地位，才能采用差异竞争法采用与竞争对手不同的价值链，获得竞争优势。

    3.对每种价值活动的成本动因进行诊断

    一个作业可能具有多个动因，它对于作业动因和资源动因的选择有重要影响。通过对每种价值活动的成本动因进行诊断，分析每个环节的成本动因，消除不必要的成本动因，对价值链进行重塑，降低价值活动的成本，使企业资源得到高效合理的运用。

    4.创造高于竞争对手的顾客价值

    企业的价值活动始于识别顾客需求，把顾客对产品的需求作为生产活动的重点，实施对顾客需求的解决方案，吸引顾客，最后实现顾客价值。Peter Hines认为客户价值是价值链管理的终极目标，把利润作为满足这目标的副产品。企业应着重于顾客需求，适时调整企业价值链，提供高于竞争对手的顾客吸引性需求，从而获得长期稳定的市场竞争优势。

    （三）企业价值链观念的建立

    1.建立以企业价值链为基础的数据收集系统

    建立基于企业价值链的成本及其他财务数据收集系统企业实行成本控制的物质基础。目前，仍然有部分企业采用低效率、高成本的财务系统，传统的财务数据收集方式无法准确地反映出各个环节的成本数据，无法为企业制定成本战略提供全面的数据支撑。企业应完善数据收集系统，使价值链分析法在企业成本控制的应用得到有效保证。

    2.改善以企业成本价值链为基础的业务流程

    价值链当中各个组成部分和环节，彼此是相互联系、相互协同的关系，只有相互配合、相互协调，整个价值链才能顺畅地运行。一旦某个业务流程停顿或者断档，将影响整个价值链效能的提升。加强对企业成本的控制，是在价值链的本源上寻求利益的谋取空间，从而实现全业务流程效能的提升，促进价值最大化。

    3.建立有效的员工培训系统和激励机制

    建立有效的员工培训系统和激励机制，使企业内部管理运作更加高效顺畅。企业应有计划地对员工素质进行培训，将企业的价值链分析法等先进的管理理念传输给员工，并制定合理的、更具向心力的激励机制，使每个岗位的员工都能以企业整体利益为目的，将先进的管理理念和方法运用到实际工作中，积极响应企业成本管理办法。

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    （责任编辑：顾晓滨）