施工企业工程项目责任成本管理方法及应用分析

    王　颖

    摘要：工程项目是施工企业赖以生存的基石,是企业生产和管理的基点。施工企业在积极拓展市场，改进施工方法、施工工艺，提高劳动生产率的同时，应对项目加强成本管理，成本核算，从内部管理着手，将直接成本、间接成本控制在合理范围内，以实现经济效益的最大化。控制成本的方法很多，其中一种行之有效、十分先进的方法就是责任成本法。

    关键词：工程项目；责任成本；管理

    1 责任成本管理方法

    工程项目责任成本是指按照项目责任者的可控程度归依的应由责任者所负担的成本，且在特定的时期及特定责任中心的责任人可以计量、掌握其责任成本发展变化的情况，并可以及时对责任成本进行相应的调节。构成责任成本的要素有直接费(人工费、材料费、机械费、运杂费、其他直接费)和间接费。

    工程项目责任成本管理是按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部的各个责任层次，分解项目的全面目标成本，形成各个项目组织各个责任层次的目标成本，在项目实施全过程管理由各个责任层次及时主动检查实际成本与目标成本的偏差，及时采取措施减小偏差，从而实现对成本的全员、全方位、全过程的控制。

    2 责任成本管理的特点

    与传统成本管理模式相比，责任成本管理的特点主要表现为:

    传统的成本管理是静态的管理，工程完成后算帐，即使亏损也无法弥补；责任成本管理是市场经济下的，贯穿施工全过程的动态的成本管理，可及时协调成本计划，保证项目责任成本目标的实现；

    传统的成本管理是单一的算帐，具有单一性；责任成本管理是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理，具有综合性；

    传统的成本管理是业务部门算帐，算、干分离，职责不清；责任成本管理是责任层层分解落实，参加工程项目的全体人员参加算帐，参加管理，真正的生产第一线的管理和控制。

    3 责任成本管理方法的应用分析

    3.1 项目经营管理的基本做法

    项目部从加强经营管理着手，主要抓好以下几方面的工作：

    项目部的组建:项目部组建时，根据项目的特点，在公司范围内选择专业对口、责任心强、业务水平高的管理人员组成了精干的项目部管理队伍。

    劳务队伍的选择:根据项目的专业特点，邀请多家有相应资质的劳务队伍进行比选，根据劳务队伍的施工实力、诚信程度结合报价进行选择，并报公司经营管理部及主管领导批准。

    物资管理:物资采购采取招标采购制度，邀请有资质和有供货能力的供货商进行招标，在保证物资质量和供货进度的前提下低价者中标。

    合同、计价、资金管理:项目部成立计划合同部，对合同、计价及资金支付进行管理和监控，与作业队伍签订劳务合同，明确双方责任；项目部每月对作业队根据现场的实际完成工程量进行计价，并报公司有关部门审核，经公司领导审批签字后，按批复的金额进行资金控制。

    财务管理:项目部配备项目会计，由公司进行委派，由公司财务部直接管理，施工过程中负责项目的责任成本核算、财务报表编制以及资金使用的管理。

    岗位薪酬管理：根据公司相关办法，项目管理人员的收入由岗位工资和效益工资组成，按照相应岗位确定岗位工资，按月发放，项目部每季度进行一次经营分析和考核，经公司考核后，盈利部分按一定比例审批季度的效益工资，无盈利则不发放效益工资，连续亏损的岗位工资下浮发放。

    风险抵押金管理:项目部成立后通过对项目成本预测，公司下达经营指标，项目部与公司签订项目管理目标责任书，项目部经营班子缴纳一定的经营和安全风险押金，项目完工后经公司考核全面完成责任书各项指标后，公司给予相应比例的奖励，否则扣罚风险抵押金。

    3.2 项目部责任成本管理的具体措施

    加强项目成本策划，及时编制责任成本预算。项目部组建后，立即组织人员对当地市场进行调查，并对施工方案和设计方案进行优化，编制实际的施工组织设计，重点从路基高边坡设计、交通临时道路组织、旧桥拆除、钢箱梁的架设方案等方面入手，根据优化后的方案编制项目责任成本预算。

    强化责任成本控制

    划分责任中心，明确责任范围。根据工程特点，项目部将分部分项工程划分为若干个责任成本中心，将施工费用按照各中心的施工范围进行分解，明确各中心的责任预算，并与各中心签订责任预算控制责任状，使各中心均肩负成本责任，并将实际成本低于责任预算的费用用于责任中心的奖励。

    加强材料控制，明确控制重点。材料费用一般占工程成本的60%~70%，所以材料的控制是成本控制的重点。项目部主要从三个方面着手工作，一是材料用量的控制。根据施工图预算、企业技术装备水平、施工人员的综合素质以及工艺质量要求，测算合理的材料耗用率指标；二是材料采购环节的控制。主要由物资设备部进行。首先要对市场行情进行调查，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式以降低运输成本；最后综合市场调查的情况，选择多家供应商进行招标，择优确定中标单位；三是考虑资金使用的时间价值，尽量减少资金占用，合理确定各种材料的进场时间、堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生。

    间接费的控制。项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点，项目效益就减少一个百分点，因此控制项目经费开支对项目效益有着十分重要的影响。间接费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，项目部尽量压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干的办法，最大限度的节约非生产性开支。

    人工费的控制。结合责任成本的完成情况，对各班组实行工资包干制度。按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程进度和工期，并结合质量合格率、优良率、材料成本降低率等因素决定班组工资，以全额计件的形式进行结算，实行上不封顶、下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要，合理配置一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。

    责任成本法以其先进的管理程序，显著的管理效果，为企业经营管理注入了新鲜血液。责任成本管理调动起大部分人的积极性，从而将成本管理由单一的财务工作转变为整个企业的全员参与、全员受益的管理模式，有力保证项目目标的实现。它将在施工企业中深入推广并逐步运用及优化，在今后的项目管理过程中起到不可低估的作用。