构建全面预算分级管控体系，提升企业内控管理水平
张建玲?王欢?韩萌萌
摘要：本文从企业的角度，深挖企业内部控制存在的问题所在，着重的探究分级控制的管理思路，以此来验证实施全面预算管理在企业内部管理控制体系中应用的可行性，力求进一步提高企业的内控管理水平。本文就如何构建全面预算分级管控体系，提高企业的内控管理水平展开论述。
关键词：全面预算；内部控制；问题；管控体系
一、电力企业全面预算内部控制的问题及分析
（一）有关成本和费用的预算编制工作问题分析
大部分的电力企业在进行编制预算时，通常采用零基预算的方法，这种方法虽有成效，但也存在一定的缺陷。例如，在编制材料费用时，要根据电力线路长度、泵售电量和变压器容量进行计算，计算要按照比例进行。但在实际工作中，材料费用与生产营销、业务量和企业的规模之间有着密切联系，使得最终预算结果会出现偏差。编制预算工作一般是由上级部门领导执行，基层人员未能参与其中，难以实现工作效益最大化。同时，在市场经济的推动下，电力体制改革不断深入，与之前相比，成本费用有了很大的不同，但预测方式却与实际情况不符。部分企业为了获得更多的经济利益，严格控制生产成本，机械设备老化，得不到及时的更新，使得正常工作滞后。针对这一问题，电力企业应当激发基层单位内控工作的积极性，完善预算的编制方法，简化操作流程，约束员工行为，使每个部门都能参与到其中，实现科学规划，全面预算编制体系。
（二）企业的长期发展战略与经营期决策未能统一
电力企业的预算编制实行年度预算制，但中长期的预算管理却得不到重视，使得公司的年度经营决策脱离了长期的发展战略目标，所作出的决定可能只适合短期工作发展，但与长期战略目标却无法吻合。从长远角度考虑，科学、合理的预测项目投资成本和效益，以提高企业的长期发展效益为最终目的。但在资本性支出预算中却出现了一些问题，企业在编制预算时为将资金成本、时间价值考虑在内，只测算了投资额和建设进程，忽略了建设期的中长期预算，导致经营决策与企业的长期发展战略脱轨。
（三）固定预算编制方式给全面预算内部控制工作带来一定难度
固定预算方式是适用范围较小，只适用于一些发展成熟期的企业，这些企业的经济业务比较简单，尤其是电网公司，它们仍旧实行计划经济体制。在制定年初预算时，营销人员通常是根据往年的实际情况，结合当前的发展情况对售电量进行预测。在经济欠发达地区，由于经济形势不稳定，常常会出现预测不准的情况；单价的实际发生值与预算之间的偏差，会增加预算控制和考核评价的难度。但由于预算的编制情况与实际情况严重不符，这时相关部门通常会要求重新预测，这就使得预算时间加长，无法与年度预算的时间吻合。在预算考核环节，基层人员认识不足，预测结果也较为保守，又或者上报情况虚假，预算编制工作的效用也会因此降低。
二、企业全面预算分级管控体系的建立
（一）区分责任
首先，企业要以全面预算管理为导向，建立健全管理控制系统，要从企业的组织架构入手，对其进行梳理。同时以预算管理为核心，整合的业务流程，并对其进行调整、重组，做出关键控制点，明确各方职责，建立预算管理前馈控制机制。由于预算管理责任多样化，可以分为四种：成本中心、收入中心、利润中心和投资中心。按照各个中心责任范围的不同，准确知道管理侧重点，将分级考评管理机制落到实处。此外，对其他相关责任预算进行分析和管理也是十分必要的，以便更加全面的反映各责任中心的管理控制状况。
（二）划分管理层级
其次，企业的管理控制系统以全面预算管理为导向，需要建立全面预算管理分层体系，此时需要注意，该体系必须与科学的法人治理结构相适应。企业各个管理层级的权、责、利关系都要进行明确划分，保证管理权限和责任区域的客观性，实现“四权分离”，分别是预算决策权、执行权、管理权和监督权，以此来实现企业管理控制系统的协调和统一。
（三）明确传导体系
再则，全面预算管理体制下，确立责任中心后，要对管理层级的各个岗位进行梳理，重新编制，明确岗位职责，细化预算责任框架，最大限度的提高全面预算管理的效能。
（四）建立组织机构
最后，全面预算管理也同样需要决策机构，以企业领导办公会或董事会为主体，对制度、方案及各项申请进行审批。企业可以设立预算管理委员会，充当审议机构，该机构的主要工作是提出方案，分析预算执行情况，找出其中存在的问题，全面协调并解决。在企业预算管理委员会下，设立相应的工作机构，主要用于配合企业日常工作。将各级预算责任主体权限与企业相关管理权限结合起来，使二者协调统一，在实践中不断完善内部预算管理制度，探索出一条符合企业发展实际的全面预算管理组织架构。
（五）信息化管理
财务管控系统是公司预算编制平台，预算方案的编制、调整、上报、下达均通过系统实现。ERP系统是公司预算执行控制平台，通过明细项目、基金中心、承诺项目实施预算控制。经营辅助决策系统是公司预算跟踪分析平台，通过整合ERP、财务管控等系统预算信息，动态监控和展示预算执行进度。
三、结语
综上所述，现在企业制度不断完善，需要更加高效的管理制度，全面预算管理恰好符合这一要求，不仅能够提高企业的管理水平，还有助于其在激烈的市场竞争中站稳脚跟。构建全面预算管控体系，能够提升企业内控管理水平，对于国有企业来说，这种管理模式更是有着积极的现实意义。
参考文献：
[1]潘俊，沈晓峰，蔡飞君.企业环境预算框架设计与应用策略——内嵌于全面预算体系的考量[J].會计与经济研究，2016，30（06）：60-70.
[2]乔永新.电力企业基于风险内控的全面预算管理探究[J].时代金融，2016，（32）：28+38.
（作者单位：国网河南省电力公司汝阳县供电公司）
摘要：本文从企业的角度，深挖企业内部控制存在的问题所在，着重的探究分级控制的管理思路，以此来验证实施全面预算管理在企业内部管理控制体系中应用的可行性，力求进一步提高企业的内控管理水平。本文就如何构建全面预算分级管控体系，提高企业的内控管理水平展开论述。
关键词：全面预算；内部控制；问题；管控体系
一、电力企业全面预算内部控制的问题及分析
（一）有关成本和费用的预算编制工作问题分析
大部分的电力企业在进行编制预算时，通常采用零基预算的方法，这种方法虽有成效，但也存在一定的缺陷。例如，在编制材料费用时，要根据电力线路长度、泵售电量和变压器容量进行计算，计算要按照比例进行。但在实际工作中，材料费用与生产营销、业务量和企业的规模之间有着密切联系，使得最终预算结果会出现偏差。编制预算工作一般是由上级部门领导执行，基层人员未能参与其中，难以实现工作效益最大化。同时，在市场经济的推动下，电力体制改革不断深入，与之前相比，成本费用有了很大的不同，但预测方式却与实际情况不符。部分企业为了获得更多的经济利益，严格控制生产成本，机械设备老化，得不到及时的更新，使得正常工作滞后。针对这一问题，电力企业应当激发基层单位内控工作的积极性，完善预算的编制方法，简化操作流程，约束员工行为，使每个部门都能参与到其中，实现科学规划，全面预算编制体系。
（二）企业的长期发展战略与经营期决策未能统一
电力企业的预算编制实行年度预算制，但中长期的预算管理却得不到重视，使得公司的年度经营决策脱离了长期的发展战略目标，所作出的决定可能只适合短期工作发展，但与长期战略目标却无法吻合。从长远角度考虑，科学、合理的预测项目投资成本和效益，以提高企业的长期发展效益为最终目的。但在资本性支出预算中却出现了一些问题，企业在编制预算时为将资金成本、时间价值考虑在内，只测算了投资额和建设进程，忽略了建设期的中长期预算，导致经营决策与企业的长期发展战略脱轨。
（三）固定预算编制方式给全面预算内部控制工作带来一定难度
固定预算方式是适用范围较小，只适用于一些发展成熟期的企业，这些企业的经济业务比较简单，尤其是电网公司，它们仍旧实行计划经济体制。在制定年初预算时，营销人员通常是根据往年的实际情况，结合当前的发展情况对售电量进行预测。在经济欠发达地区，由于经济形势不稳定，常常会出现预测不准的情况；单价的实际发生值与预算之间的偏差，会增加预算控制和考核评价的难度。但由于预算的编制情况与实际情况严重不符，这时相关部门通常会要求重新预测，这就使得预算时间加长，无法与年度预算的时间吻合。在预算考核环节，基层人员认识不足，预测结果也较为保守，又或者上报情况虚假，预算编制工作的效用也会因此降低。
二、企业全面预算分级管控体系的建立
（一）区分责任
首先，企业要以全面预算管理为导向，建立健全管理控制系统，要从企业的组织架构入手，对其进行梳理。同时以预算管理为核心，整合的业务流程，并对其进行调整、重组，做出关键控制点，明确各方职责，建立预算管理前馈控制机制。由于预算管理责任多样化，可以分为四种：成本中心、收入中心、利润中心和投资中心。按照各个中心责任范围的不同，准确知道管理侧重点，将分级考评管理机制落到实处。此外，对其他相关责任预算进行分析和管理也是十分必要的，以便更加全面的反映各责任中心的管理控制状况。
（二）划分管理层级
其次，企业的管理控制系统以全面预算管理为导向，需要建立全面预算管理分层体系，此时需要注意，该体系必须与科学的法人治理结构相适应。企业各个管理层级的权、责、利关系都要进行明确划分，保证管理权限和责任区域的客观性，实现“四权分离”，分别是预算决策权、执行权、管理权和监督权，以此来实现企业管理控制系统的协调和统一。
（三）明确传导体系
再则，全面预算管理体制下，确立责任中心后，要对管理层级的各个岗位进行梳理，重新编制，明确岗位职责，细化预算责任框架，最大限度的提高全面预算管理的效能。
（四）建立组织机构
最后，全面预算管理也同样需要决策机构，以企业领导办公会或董事会为主体，对制度、方案及各项申请进行审批。企业可以设立预算管理委员会，充当审议机构，该机构的主要工作是提出方案，分析预算执行情况，找出其中存在的问题，全面协调并解决。在企业预算管理委员会下，设立相应的工作机构，主要用于配合企业日常工作。将各级预算责任主体权限与企业相关管理权限结合起来，使二者协调统一，在实践中不断完善内部预算管理制度，探索出一条符合企业发展实际的全面预算管理组织架构。
（五）信息化管理
财务管控系统是公司预算编制平台，预算方案的编制、调整、上报、下达均通过系统实现。ERP系统是公司预算执行控制平台，通过明细项目、基金中心、承诺项目实施预算控制。经营辅助决策系统是公司预算跟踪分析平台，通过整合ERP、财务管控等系统预算信息，动态监控和展示预算执行进度。
三、结语
综上所述，现在企业制度不断完善，需要更加高效的管理制度，全面预算管理恰好符合这一要求，不仅能够提高企业的管理水平，还有助于其在激烈的市场竞争中站稳脚跟。构建全面预算管控体系，能够提升企业内控管理水平，对于国有企业来说，这种管理模式更是有着积极的现实意义。
参考文献：
[1]潘俊，沈晓峰，蔡飞君.企业环境预算框架设计与应用策略——内嵌于全面预算体系的考量[J].會计与经济研究，2016，30（06）：60-70.
[2]乔永新.电力企业基于风险内控的全面预算管理探究[J].时代金融，2016，（32）：28+38.
（作者单位：国网河南省电力公司汝阳县供电公司）
