中韩企业人力资源对比研究

    胡锴云 张澜夕 李诗瑶 钟鑫钿

    摘要：中韩之间大中型跨国公司人力资源的优化配置会受到儒家传统，价值观和行为规范的影响。但是，由于我们国家的社会，文化，自然环境和特点不同，所以两者是不同的。因此，跨国公司只有将两者很好地融合在一起才能取得成功。

    本文以海尔和LG集团为例，分析和比较他们在员工技能培训，绩效考核，员工晋升等方面的差异，以期对跨国公司如何在不同环境下有效配置人力资源提供借鉴。

    关键词：跨国公司人力资源；人才激励；绩效考核标准一、海尔与LG简介

    （一）海尔简介

    海尔成立于1984年，是全球幸福生活解决方案的领先服务提供商。在不断创新和创业的全过程中，海尔始终坚持“人的价值第一”发展趋势的主要任务。海尔现任董事长兼首席执行官张瑞敏明确提出了“人单合一”的做法。

    （二） LG简介

    Han LG Group于1947年在首尔成立，是一家全球集团公司。 LG集团在171个国家和地区建立了300多个外国工作部门。该集团的分支公司包括：LG电子，LG Display，LG有机化学，LG健康生活等。工作行业涵盖有机化学，电力，电子，通信和服务项目。二、中韩员工职业生涯规划比较

    员工的职业生涯规划和管理方法是公司人才激励机制的具体内容，是优化人力资源配置范围的重要环节。它可以发掘和挖掘潜力，增加优秀人才的价值，帮助每位员工实现个人价值，并将公司的人力资源管理最大程度地转化为人力资源，从而最终实现公司的未来目标。因此，海尔和LG都非常重视员工的职业规划。

    （一）海尔员工职业生涯规划

    海尔认为，为每位员工的职业发展制定总体规划非常重要。至于员工，如果他在两三年内看不到自己的发展前景，那么海尔将无法留住或依靠员工。对员工进行职业生涯规划，帮助员工发展发展趋势以及激励团队长期在美国工作，可以帮助公司吸引这样的高级人才。在实施措施上，首先，以观察，掌握和收集员工的沟通，沟通技巧，工作能力，个人爱好等为基础，以各业务部门员工的观察，掌握和個人爱好为基础以及人力资源管理和准备中心，创建了员工的个人信息数据库以进行比较。员工的分析和定位正在进行中。其次，协助员工选择职位，明确未来两年的业务政策和战略定位，预测未来两年的大致职位管理系统状态，并为员工职位选择提供依据，并为他们提供依据。他们的特点和专业知识。员工的发展趋势提出了参考建议，以澄清他们实际上是在管理职位还是技术职位。最后，将员工的发展计划与公司的建议合理地结合起来，逐步解决总体目标，并协助员工明确职业发展路线图。海尔为员工设计了三种职业发展方式：一种是针对管理员的，一种是针对技术专业人员的，另一种是针对工人的。因此，从集团公司的领导干部到一线工人，每个人都有晋升的位置。只要符合晋升标准，就可以升级到后备人才库，并报名参加下一轮市场竞争。接下来是相对个性化的学习和培训。这样，员工可以找到合适的道路并为此努力工作。

    （二）LG员工职业生涯规划

    LG向每个员工展示了发展自己的优势和潜力的机会，并为他们设计了两条发展趋势之路，一条是技术专业发展之路，另一条是管理方法之路。 LG的技术专业道路非常细密，例如财务会计，会计，技术工程师等，再加上各种文化教育，选择具有各种专业发展趋势的人可能会在技术专业道路上走得太远。那些遵循管理方法的人将继续提高其在业务服务中的管理能力，并且他们最终可能会成为出色的职位经理。 LG还制定并实施了员工职业发展管理方法。职业发展的管理方法非常重视员工的各种信息的收集，例如员工的基本信息，员工在工作中接受的各种学习和训练，遭受的各种奖励和惩罚以及取得的成果。定期评估等，客观真实的叙述，并根据特殊情况或某些方面的起伏，详细描述思想对话记录。它恰好是基于在一定时间范围内这种材料的积累，不仅用于各种奖励和惩罚，晋升，人员任命和解雇，甄选，学习和培训以及轮换制度，而且还用于职业后计划工作。初始材料。

    LG根据职业生涯规划和管理方法，为员工提供横向和纵向的发展趋势室内空间，使员工可以为公司服务，为公司创造财富。此外，他们自身的价值也得到了提高，从而完成了公司和员工的发展。趋势和关注社区也提高了公司对员工团队的凝聚力。三、海尔和LG的绩效考核标准比较

    （一）海尔的绩效考核标准

    海尔认为“每个人都是优秀人才”，而公司所缺少的不是优秀人才，而是培养优秀人才的体系。因此，海尔建立了动态 的人才选拔体系，即“赛马会”不是“索马人”。海尔没有参与“博乐香马香马”活动，只是展示了赛道，建立了公司内部选拔和培养优秀人才的激励机制，因此员工管理方法始终处于动态管理机制之下。海尔的赛马俱乐部向各个方向开放。所有职位都可以竞争。该职位是争夺霸权的竞赛。每个人都可以得到提拔，而且它对社会发展是开放的。没有真实的身份，年龄大小，工作时间长短，只有专业技能，魅力，创造精神和专业精神。为了更好地保持干部队伍的活力，公司经常根据员工的“竞速”销售业绩，消化和提升具有相对专业技能，管理专长和管理能力的党员干部，并不断调整知识。党的干部队伍制度和平均年龄。它实际上包含三个级别的内容：

    （1）精英人群。

    仿照英国“工作能力薪资”和日本“成就代码序列”的例子，海尔将紧密结合“非凡晋升”和“逐步晋升”。如果员工的主要工作绩效突出，那么质量工作能力结构对于更高的工作要求，我可以比较标准申请，单位评估，劳动保险办公室审查，并在获得部门负责人批准后从工厂发布。员工通过竞争录用后进入人才库并获得相对工资。

    （2）普通人群。

    海尔独特的三弓转换分为三弓上移和三弓下移。如果在评估期内无法执行日常生产任务或存在更严重的违法行为，则将进行三次转移，并将情节严重退回劳动力市场，甚至取代由公司。公司的员工分为使用员工，合格员工，优秀团队，实行动态转换的三种员工。基于对工作过程中严格的绩效评估，所有员工在动态的市场竞争中得到晋升，降级，获胜和接任。对于勤奋的用户来说，他们可以成为合格的员工甚至是优秀的团队。那些不努力工作的人将从一支优秀的团队变成合格的员工或试用员工。

    （3）老龄员工。

    对于年龄过大，具有专业知识和工作能力的员工，海尔集团鼓励他们转移到公司设立的第三产业并担任管理方法职位。

    这种对优秀人才的激励机制，集中体现了“优胜劣汰”的规律性。

    （二）LG的绩效考核标准

    LG实施多方面的人力资源管理，因此人员管理方法可以确保客观性和公平性。每位员工都是根据他为公司贡献的考试成绩而不是资格来批准薪水的。晋升和奖励取决于绩效考核的结果，成绩优秀的员工会受到表扬，提升，奖励和奖励。建立了特殊奖励管理制度，特殊晋升管理制度和特殊奖励管理制度。

    LG很难升职。根据特定工作的主要性能和测试分数，每位管理员都将得到一点点提升。每一步都需要努力。此外，公司每位员工的晋升必须接受持续的学习和培训。一级晋升的整个过程必须塑造员工的发展战略工作能力和改變管理水平； II级晋升的整个过程决定了发展战略实施的工作能力和管理方法。工作能力：DI级晋升的整个过程规定，管理人员应具有操作员应具备的专业能力和运营管理能力。

    特别奖励体现在年度评估和晋升中，特别奖励给具有出色工作能力和销售业绩的员工。在每年的晋升评估中，不仅限于工作时间和年龄，还对具有出色工作能力和销售业绩的员工进行特别晋升。根据特殊晋升管理系统，它为真正有工作能力的员工提供了大量发展和发展趋势的机会，并向他们显示与他们的工作能力和奉献精神有关的工资。

    特别是，奖励是一种管理系统，意味着“将公司的有效性分配给具有出色工作能力和销售业绩的员工”，因此，对具有出色工作能力和销售业绩的员工的奖励是普通员工的三到四倍。换句话说，当普通员工的奖金为100%时，特别奖金为300%-400%。然后，当奖金每年分配两次时，特殊奖金为常规奖金的600%-800%。这种晋升奖励机制非常重视员工的特定工作能力，并鼓励团队充分发挥自己的主动性和工作能力。

    结束语

    海尔和LG的人力资源管理严格基于各自的发展趋势联系和全球化战略。它们基于基本的国家条件和公司的特定条件。科学研究的人力资源管理规章制度已显示出成功的经验，表明跨国公司如何在不同的标准和时间，科学地建立自己的人力资源管理系统管理，并促进员工的主动性，意识和创造力。

    参考文献：

    [1]徐佳润（Seo？Kayun）.？中韩企业人力资源管理比较研究[D].吉林大学，2015.

    [2]朱星皓.？在华韩资企业A公司跨文化人力资源管理研究[D].上海交通大学，2009.