C企业供应库存管理问题研究
杨雪
摘 要：本文根據供应链管理相关理论，针对C企业供应库存管理方面存在的 “出货延迟”与“库存呆滞“两个突出问题，分析了导致该“两病并存”的根本原因是计划流程不健全，结合企业实际案例提出了计划流程再造的改善建议。
关键词：供应库存，出货延迟；库存呆滞；计划流程；流程再造
Abstract： This paper introduces the case of “Short delivery” & “Slow moving” occurred at the same time in C company. With the related supply chain management theory，it analysis that the root cause is the problem in planning process. The paper raises some suggestion to improve through reengineering the planning process.
Key words： Short Delivery； Slow Moving； Planning Process； Process Reengineer
对企业而言，按时供货以及降低库存是其内部供应链管理的两大重要指标。这两大指标影响到客户满意度以及企业自身运营成本和效益。而无法按时供货并兼具库存呆滞是企业内部供应链管理中存在的严重问题，有必要对这些问题进行分析并提出改进的策略建议来实现企业的健康发展。
1 C企业供应库存管理的现状
（一）C企业及供应库存现况
C企业是一家生产汽车零部件的外企。其主要产品是汽车上的各种开关诸如窗提升开关等。其终端客户为Audi，GM等整车厂。C企业的客户群比较高端，产品附加值比较低。C企业的战略目标之一是提高客户满意度。
为更好地为客户提供供应链物流服务，C企业设立了供应链管理部门，该部门整合了五大管理职能：客户订单管理，生产计划管理，物料计划管理，进出口管理及仓库管理。这五大职能分别建立了相应的流程。然而C企业仍然存在着”出货延迟“与”库存呆滞“两病并存的症状。
（二）C企业供应库存案例介绍
C企业供应和库存管理主要存在的“出货延缺”与“库存呆滞”两个方面。一方面客服专员在出货时发现一些产品没有库存，无法准时交付，导致客户满意度下降甚至遭到客诉。另一方面仓库积压着不少产品，一周甚至一个月也没有出货，导致库存呆滞，企业内部资金周转缓慢。
1.“出货延缺”及影响
系统显示某产品（P1）有三家客户（A、B、C）有需求，均要求下周出货，需求总量为6000：
内部出货方面面临的问题：要出6000却只有3000.出货给给哪家客户；均分还是只给一家客户；如果这三家客户分别有3个客服专员，那么这三个专员该如何跟客户交差。
外部客户方面：客户下达订单后在一段时间内都没有收到任何反馈，但在出货日却收到C企业客服专员邮件说缺货，无法准时交付。于是C企业留给客户的印象是准时交付不达标；客户服务质量不良。
2.“库存呆滞”及影响
生产计划方面：生产计划专员看见系统里某料号有需求，于是便制定了生产排程，于是便生产成为成品P。
客户方面：客户更新需求，减少或者取消了某料号的数量，于是产品P没能（完全）出货。
仓库方面：产品P呆滞在仓库，何时能出库未知。众所周之，库存是万恶之源。库存呆滞对企业衍生出一系列的祸患。
2 C企业供应库存管理的问题分析
1.缺乏有效的计划管理
计划是需求和供应之间的桥梁，库存是计划结果。计划是公司的中枢，是对接需求和供应的桥梁，是驱动供应链的引擎7。所以C企业“出货延缺”与“库存呆滞”两病并存的根本原因就是缺乏有效的计划管理。
2. 计划管理流程不科学
C企业目前的计划管理流程如图。
由以上C企业计划流程图可见，其生产计划专员侧重于对物料状况及生产线状况的确认，但是对需求状况只是依据系统数据，没有与客户服务专员就需求细节进行充分沟通。这样的缺漏导致其计划流程不够科学。
3.计划流程效果不良
流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。衡量流程的三种方法：（1）流程：效率； （2） 输出：有效性； （3）结果：产品或服务的有效性/顾客满意度。
根据衡量流程的方法来分析C企业目前计划流程的效果：
由此可见，C企业的计划流程效果不良，不能满足C企业目前的运营要求。
3 C企业供应库存管理的优化建议
（一）业务流程再造（BPR）的概念及意义
业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面绩效的显著改善。6
流程重组的结果应该体现在：T（时间） Q（质量） C（成本） S（服务） 四个方面的改善。
（二）全新流程的设计
1. 再造流程时要考量的5W2H标准：
2. C企业流程再造时5W2H的状况
为何要做（Why）：“出货延迟“与”库存呆滞“两病并存的症状。
哪里做（Where）：供应链部门，计划流程
做什么（What） ：优化再造计划流程
谁来做（Who） ：生产计划专员，物料计划专员；客户服务专员
何时做（When） ：越快越好
多少钱（How much）：目前无额外费用产生
如何做（How） ：再造计划流程，建立需求评审机制。
3. C企业再造后的计划流程
再造后的计划流程中增加了需求评审机制。收到客户需求后要进行需求评审：审查生产线状况，物料状况，产能状况等等状况是否能满足客户要求的交期。如果不能，要跟客户沟通具体交货计划：比如推迟交货抑或分批交货等。总之，要有订单反馈行为。
4 结束语
众说周知，准时供应是企业的重要运营指标。库存是万恶之源、是问题的冰山一角，而导致这一病症的直接原因是计划流程的不到位。鉴于此本文针对C企业典型的“出货延迟”与“库存呆滞”两病并存的案例，分析了其症状的根本原因是计划流程的问题；并根据业务流程再造的理论，提议C企业再造计划流程，建立需求评审机制，从而有效地改善C企业供应库存两大问题。
参考文献
[1] 徐正霞、刘岩. 提高生产计划管理的几点建议[J].中国新技术新产品，2015.03
[2] 陈秉川. A公司物料计划组织工作分析及改进[J]. 经营管理，2010.10
[3] 温友良、韩刘侠、王海恒. 多品种小批量生产计划管理方法的研究[J].价值工程，2011年04期
[4] 乔焰. 制造型企业的生产计划管理[J]. 东方企业文化，2015年15期
[5] 胡虹. 生产计划管理中的问题分析—以HZ公司为例[J].企业改革与管理，2016年09期
[6] Michael Hammer. Reengineering the corporation[D].
[7] 刘宝红. 采购与供应链管理---一个实践者的角度（第二版）[M]. 机械工业出版社，2015年3月
摘 要：本文根據供应链管理相关理论，针对C企业供应库存管理方面存在的 “出货延迟”与“库存呆滞“两个突出问题，分析了导致该“两病并存”的根本原因是计划流程不健全，结合企业实际案例提出了计划流程再造的改善建议。
关键词：供应库存，出货延迟；库存呆滞；计划流程；流程再造
Abstract： This paper introduces the case of “Short delivery” & “Slow moving” occurred at the same time in C company. With the related supply chain management theory，it analysis that the root cause is the problem in planning process. The paper raises some suggestion to improve through reengineering the planning process.
Key words： Short Delivery； Slow Moving； Planning Process； Process Reengineer
对企业而言，按时供货以及降低库存是其内部供应链管理的两大重要指标。这两大指标影响到客户满意度以及企业自身运营成本和效益。而无法按时供货并兼具库存呆滞是企业内部供应链管理中存在的严重问题，有必要对这些问题进行分析并提出改进的策略建议来实现企业的健康发展。
1 C企业供应库存管理的现状
（一）C企业及供应库存现况
C企业是一家生产汽车零部件的外企。其主要产品是汽车上的各种开关诸如窗提升开关等。其终端客户为Audi，GM等整车厂。C企业的客户群比较高端，产品附加值比较低。C企业的战略目标之一是提高客户满意度。
为更好地为客户提供供应链物流服务，C企业设立了供应链管理部门，该部门整合了五大管理职能：客户订单管理，生产计划管理，物料计划管理，进出口管理及仓库管理。这五大职能分别建立了相应的流程。然而C企业仍然存在着”出货延迟“与”库存呆滞“两病并存的症状。
（二）C企业供应库存案例介绍
C企业供应和库存管理主要存在的“出货延缺”与“库存呆滞”两个方面。一方面客服专员在出货时发现一些产品没有库存，无法准时交付，导致客户满意度下降甚至遭到客诉。另一方面仓库积压着不少产品，一周甚至一个月也没有出货，导致库存呆滞，企业内部资金周转缓慢。
1.“出货延缺”及影响
系统显示某产品（P1）有三家客户（A、B、C）有需求，均要求下周出货，需求总量为6000：
内部出货方面面临的问题：要出6000却只有3000.出货给给哪家客户；均分还是只给一家客户；如果这三家客户分别有3个客服专员，那么这三个专员该如何跟客户交差。
外部客户方面：客户下达订单后在一段时间内都没有收到任何反馈，但在出货日却收到C企业客服专员邮件说缺货，无法准时交付。于是C企业留给客户的印象是准时交付不达标；客户服务质量不良。
2.“库存呆滞”及影响
生产计划方面：生产计划专员看见系统里某料号有需求，于是便制定了生产排程，于是便生产成为成品P。
客户方面：客户更新需求，减少或者取消了某料号的数量，于是产品P没能（完全）出货。
仓库方面：产品P呆滞在仓库，何时能出库未知。众所周之，库存是万恶之源。库存呆滞对企业衍生出一系列的祸患。
2 C企业供应库存管理的问题分析
1.缺乏有效的计划管理
计划是需求和供应之间的桥梁，库存是计划结果。计划是公司的中枢，是对接需求和供应的桥梁，是驱动供应链的引擎7。所以C企业“出货延缺”与“库存呆滞”两病并存的根本原因就是缺乏有效的计划管理。
2. 计划管理流程不科学
C企业目前的计划管理流程如图。
由以上C企业计划流程图可见，其生产计划专员侧重于对物料状况及生产线状况的确认，但是对需求状况只是依据系统数据，没有与客户服务专员就需求细节进行充分沟通。这样的缺漏导致其计划流程不够科学。
3.计划流程效果不良
流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。衡量流程的三种方法：（1）流程：效率； （2） 输出：有效性； （3）结果：产品或服务的有效性/顾客满意度。
根据衡量流程的方法来分析C企业目前计划流程的效果：
由此可见，C企业的计划流程效果不良，不能满足C企业目前的运营要求。
3 C企业供应库存管理的优化建议
（一）业务流程再造（BPR）的概念及意义
业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面绩效的显著改善。6
流程重组的结果应该体现在：T（时间） Q（质量） C（成本） S（服务） 四个方面的改善。
（二）全新流程的设计
1. 再造流程时要考量的5W2H标准：
2. C企业流程再造时5W2H的状况
为何要做（Why）：“出货延迟“与”库存呆滞“两病并存的症状。
哪里做（Where）：供应链部门，计划流程
做什么（What） ：优化再造计划流程
谁来做（Who） ：生产计划专员，物料计划专员；客户服务专员
何时做（When） ：越快越好
多少钱（How much）：目前无额外费用产生
如何做（How） ：再造计划流程，建立需求评审机制。
3. C企业再造后的计划流程
再造后的计划流程中增加了需求评审机制。收到客户需求后要进行需求评审：审查生产线状况，物料状况，产能状况等等状况是否能满足客户要求的交期。如果不能，要跟客户沟通具体交货计划：比如推迟交货抑或分批交货等。总之，要有订单反馈行为。
4 结束语
众说周知，准时供应是企业的重要运营指标。库存是万恶之源、是问题的冰山一角，而导致这一病症的直接原因是计划流程的不到位。鉴于此本文针对C企业典型的“出货延迟”与“库存呆滞”两病并存的案例，分析了其症状的根本原因是计划流程的问题；并根据业务流程再造的理论，提议C企业再造计划流程，建立需求评审机制，从而有效地改善C企业供应库存两大问题。
参考文献
[1] 徐正霞、刘岩. 提高生产计划管理的几点建议[J].中国新技术新产品，2015.03
[2] 陈秉川. A公司物料计划组织工作分析及改进[J]. 经营管理，2010.10
[3] 温友良、韩刘侠、王海恒. 多品种小批量生产计划管理方法的研究[J].价值工程，2011年04期
[4] 乔焰. 制造型企业的生产计划管理[J]. 东方企业文化，2015年15期
[5] 胡虹. 生产计划管理中的问题分析—以HZ公司为例[J].企业改革与管理，2016年09期
[6] Michael Hammer. Reengineering the corporation[D].
[7] 刘宝红. 采购与供应链管理---一个实践者的角度（第二版）[M]. 机械工业出版社，2015年3月
