基于员工需求理论的敬业度的激发探讨
陈娇花+卜建晨
摘 要：一个企业长期的绩效由它所有员工的共同绩效所决定，可是企业中存在着各种各样的人，有人尽忠职守，也有人得过且过。员工为什么不能积极主动、全力以赴地工作？员工的工作热情为什么难以持久？员工为什么不能像老板一样勤奋地工作？我们究竟该如何才能激发员工的敬业度呢？本文对如何激发员工敬业度进行论述。
本文分析了员工敬业度的概念、因素及与组织实现目标能力之间的关联，并对作者所在组织当前员工敬业度及贡献因素进行了分析，同时对如何改善所在组织敬业度提出了对策建议。
关键词：组织；敬业度；企业；领导力；环境；竞争；文化
1 导论
阿尔伯特·哈伯德在《自动自发》中说，“如果你是老板，一定会希望员工能和自己一样，将公司当成自己的事业，更加努力，更加勤奋，更积极主动。因此，当你的老板向你提出这样的要求时，请不要拒绝他。”[1]把自己当成老板，就是员工敬业度的最高表现。
只有当一个员工的具备了敬业的精神，才能为企业目标的实现贡献最大的能量。那么，我们究竟该如何才能激发员工的敬业度呢？
2 什么是员工敬业度
（一）员工敬业度的概念
员工敬业度的研究源于美国盖洛普咨询有限公司，他们通过对健康企业成功要素的相互关系进行的近40年潜心研究，建立了“盖洛普路径”的模型，描述员工个人表现与公司最终经营业绩、公司整体增值之间的路径。研究认为，员工敬业度是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。[2]
（二）员工敬业度的构成因素
怡安翰威特咨询有限公司认为员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，最终表现为以下三种行为方式：乐于宣传（say）、乐意留下（stay）、全力付出（strive）。[3]
怡安翰威特通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的经验穷举出可能影响敬业度的因素，然后进行因子分析，剔除影响不显著或者和其他因为高度相关的间接影响因素，浓缩出7个方面24个主要驱动因素。这七个方面分别是人员（高层管理人员、管理团队、直接上级、同事、重视员工）、全面回报（薪酬、福利、认可）、政策与操作（公司政策、绩效评估、多样化、沟通）、生活质量（工作/生活平衡）、工作（工作任务、资源、成就感、工作流程、安全、创新）、机遇（职业发展机会、学习与发展）及企业品牌（企业文化、公司声誉、客户导向）。[4]
中国最大的内资人力资源管理咨询公司太和顾问认为，敬业度是员工对工作和企业产出的表现。但是，企业无法凭空获得高敬业度员工，必须首先对员工有一定的投入，让员工感受到并产生满意感，在此基础上反馈为愿意留任、愿意赞扬企业、愿意努力工作，表现出敬业。企业需要考虑的问题是，应该投入多少，投入到哪些方面，可以促使员工更敬业。[5]
（三）员工敬业度与组织实现目标的能力之间的关系
1、通过环境及职位需求激发员工敬业度
管理心理学研究表明，人们希望在一个和谐、融洽的工作環境工作，如果员工在友好、友爱、满足、谅解、愉快的环境中工作，他将会获得积极的心理氛围。因此，营造一个具有共同愿景、凝聚力、和谐、融洽的团队，满足个人的社交需求，可以极大的激发团队成员的敬业度。
每一位职业人都渴望晋升，渴望释放个人的生存价值，谁也不想永远生活在别人的光辉之下。一个可以获得晋升的环境，可以对内在员工产生积极的导向作用，培养出员工积极向上的精神，激励更多员工努力工作获得进步。
2、通过展现领导力激发员工的敬业度
荀子说：“君子贤而能容罢，知而能容愚，博而能容浅，粹而能容杂”。[6]明代吕坤《呻吟语》上有这么一段话：“宽人之恶者，化人之恶者也；激人之过者，甚人之过者也。”大意是，宽恕别人的错误可以帮助别人改正错误；用激烈的态度对待别人的错误会让别人错上加错。[7]领导者的宽容品质能给予下属良好的心理影响，使员工获得心理上的安全感，进而激发员工的敬业度。
领导者应当尊重员工，让员工感觉有所作为，满足员工的被尊重需求，就能极大的激发员工的敬业度。昔日周公，一沐三捉发，一饭三吐哺，起以待士，犹恐失天下之贤人，故而天下归心。[8]
3、通过创造竞争及危机环境激发员工的敬业度
能够在竞争中获胜，是每个人自我能力的体现，这也正是马斯洛需求理论中的“自我实现需求”的一种满足。心理科学实验表明，竞争可以增加一个人50%或更多的创造力。[9]
危机作为一种压力，可以激发人们全部的积极性和创造性来解决问题，鞭策他不断地用他的敬业度做好工作。作为员工，如果没有面临竞争的压力和生存压力，就容易产生惰性。所以，领导者应当给予员工“危机感”，告诉员工“今天工作不努力，明天就得努力找工作”。如果员工在这方面形成了共识，他们就会主动营造出一种积极向上的工作氛围。
4、通过企业文化的塑造激发员工的敬业度
杰克琳·谢瑞顿和詹姆斯·斯特恩提出，企业文化通常指的是企业的环境或个性，以及它所有的方法面面。它是“我们在这儿的办事方式”，连同其自身的特征，它很像一个人的个性。具体包括观念、价值取向、行为表征、管理作风和氛围、制度、标准和程序等。[10]
文化是让员工具备公司所期望的敬业度最好的方法。文化可以引导员工完成符合企业文化的困难重重的行为；也能让员工对不符合企业文化的行为进行自我约束。肖知兴博士说，企业需要文化的根本原因在于，各种理性控制制度很昂贵，而且永远无法百分之百地涵盖员工的工作行为，在知识密集型企业尤其如此。所以需要企业文化这个塑造人的行为方式的软性工具。[11]
3 笔者所在医院的员工敬业度现状
笔者所在医院位于上海浦东东北角，是一家上海老牌的二级甲等医院，在2012年由综合性医院变性成为中西医结合医院，并于2013年11月通过国家三级甲等中西医结合医院评审后挂牌。
（一）笔者所在组织员工敬业度的劣势
医院创建于1931年，至今已有八十余年的历史。医院地处上海浦东较为偏远的一角，直接服务周边近40万人口，二十公里范围内没有其他同等医院竞争。
长期工作在这样的环境中，院内员工满足于安逸的工作环境，缺乏积极主动的服务意识，对如何提升对病患的服务质量毫无认识。
由于不缺乏病源，员工缺乏学习意识，长期满足于单病种、小病种的治疗，对科室业务拓展、科研学术提升几乎没有兴趣。
具备较大的畏难情绪，对医院由二级医院创建成为三级医院抱有很大的疑虑，对综合性医院变性成为中西医结合医院更是持怀疑态度，在日常工作中也经常左右摇摆，始终用老眼光看待问题，用老方法解决问题，缺乏基本的创新意识。
医院效益始终维持在同地区中等偏下的水准，院内员工工作积极性较低，因收入问题引发的人员流动较多。
此外，医院领导者采用扁平化管理模式，直接对员工行使管理职能，削弱了副院长及相关职能科室主任的管理层次，让副院长及职能科室毫无工作积极性，管理职能几乎无法开展。
（二）笔者所在组织员工敬业度的优势
作为老牌的二级甲等医院，院内员工的执行力及医院认可度较高。
员工对医院作出的重大决策较为支持，能够从各方面执行落实决策的落地，愿意配合医院管理层面作出的各类工作部署，加班加点完成各项任务，执行力较强。
同时，员工比较看重医院的荣誉，始终能以医院为荣，愿意将自身的职业发展始终与医院结合，绝大部分员工从未产生离开医院的想法，期待医院有所进步，愿意与医院共同发展。
4 笔者所在医院的员工敬业度贡献因素分析
（一）笔者所在组织员工敬业度贡献因素的积极方面分析
2012年4月，医院更换了最高领导者，新院长来自于上级单位，具备专业的医院管理及临床管理经验，同时，新院长出身部队，工作注重令行禁止，看重工作效率，他对医院之前拖沓的工作氛围提出了严厉批评，并按照他的工作思路，对医院各方面工作作出了全新的部署。
医院在新院长领导下，业务指标高速增长，两年内员工人均年收入实现了从8.3万元/年到14.2万元/年的增长，员工工作积极性暴涨。
新的领导者对院内中层开展全面竞聘，“优者上，平者让，庸者下”，极大激发了中下层员工的工作积极性，良好的发展空间让他们看到了晋升的希望。
新院长注重授权，明确了副院长及各职能科室工作职责，给予充分授权，落实各分管条线的工作开展。充分的授权让副院长及职能中层管理明确了自己的定位，激发了他们的敬业度，积极主动的开展工作。
医院大力倡导员工培训，制定院内全员培训计划及人才培育计划，开展各类人才选拔及培养，让基层员工有机会提升学习，明确自己的职业发展路径，提升对医院的认可度，激发工作热情。
医院注重服务质量的提升，指定专人负责，紧扣绩效考核要求，将服务理念深入到全院员工的日常工作要求中，大幅度改善了服務质量，提升了医院口碑。
（二）笔者所在组织员工敬业度贡献因素的消极方面分析
医院由综合性的西医医院，变性成为中西医结合医院，中医在医院的重要性短时间内凸显，西医的地位急剧下跌，工作环境要素的变化让很多西医员工感到迷茫与困惑。
为了创建三级甲等医院，院内各项迎评工作紧锣密鼓的开展，工作量的猛然提升严重干扰了员工的日常工作，员工工作压力骤增，不稳定情绪蔓延。
全新三级医院竞争与优胜劣汰的环境让常年处于安全环境的部分中层员工感觉到生存压力，他们无法理解医院快速发展并主动淘汰中层的行为，认为自己长久的付出没有得到相应的回报。
员工对于医院现有绩效考核制度不够满意，认为绩效考核不够公平透明，且在计算准确率及数据准确性方面一直有所缺失，员工与科室的收入与其他同类科室比较缺乏公平性，因此始终怀有不满情绪。
医院整体的高速发展与部分科室的低速运行不相匹配，低速运行科室生存压力巨大，但又没有实际可行的突破口，医院也缺乏相应的扶持与指导，导致这些科室员工看不到希望，严重影响工作情绪。
医院领导作出的决策和工作要求，由于中层管理者传达的不到位，基层员工往往一知半解，只能凭猜测理解医院发展动向。上下信息传达的不通畅，让基层员工无法了解医院发展信息，缺乏参与感，导致置身事外事不关己。
5 笔者所在医院的提升员工敬业度的设想
（一）建立良好的职业发展通道，满足员工成长需求
医院建立完善的人才培养制度，为基层员工规划明确的职业发展通道，通过公平公开的人才选拔制度竞聘上岗，让每一个员工都有机会发展，有机会参与竞争，满足员工的成长需求后，能更好的为医院作出贡献。针对无法满足岗位需求和医院发展的中层管理者，一方面加强人才进修提升岗位匹配度，另一方面设计适应此类人才的高级技术岗位，便于人才实现转岗，更好的为医院所用。
（二）改良现有的绩效考核体系，体现公平透明原则
深入调研现有绩效考核体系存在的问题，引入科学合理的绩效考核计算方法，参考业内认可的衡量标准，保证员工的知情权和建议权，满足员工的公平需求，兼顾各方意见，制定全新的绩效考核体系。员工在合理公平的绩效考核环境中，更能激发敬业度，努力完成自身的考核指标。
（三）协助科室确定发展目标，发掘科室营销主攻项目
针对发展存在瓶颈的科室，引进外部资源，加强自身培养，协助科室共同制定发展目标，借助医院拓展部，共同挖掘科室潜力，通过开展一些营销项目，吸引周边对应病种的患者就医，培养科室特色，逐步壮大科室业务范围。通过上述手段，重塑这些发展缓慢科室员工的信心，满足他们的生存需求，让他们看到发展的希望，逐步建立自信，激发出自身的敬业度。
（四）建立信息公开制度，加强中层培训，上传下达渠道通畅
通过医院OA信息系统，逐步将医院各项工作信息公开，利用信息化手段，让员工能工即时获取医院的各类发布信息，满足员工的知情需求。加强中层干部培训，加强科室科务会及交班会的督导管理，确保中层干部将医院的各项决策准确传达至科室基层员工，让基层员工了解医院动向，寻找自身定位，满足自身成长需求，紧跟医院发展的脚步。
（五）加强打造医院文化，塑造以院为荣的员工文化
利用各类丰富多样的员工活动，让员工亲身体会医院文化，注重传达“百年树人”的育人主旨，让员工体会到自己在医院可以逐步成长，逐步壮大，进而创造属于自己成长的天地，真正的以院为家，把自己当成医院的主人，激发自身被认可尊重的需求，努力的贡献自身的力量建设医院，为自己是医院的一分子而骄傲自豪。
参考文献
[1]阿尔伯特·哈伯德著，《自动自发的工作》，中国华侨出版社，2010年，ISBN9787511303233
[2]盖洛普路径（TheGallupPath），盖洛普（Gallup）对健康企业的成功要素的相互关系进行了深入研究，并据此建立了一个模型，来描述员工个人表现与公司最终经营业绩——公司整体增值——之间的路径。
[3][4]怡安翰威特：世界一流的人力资源咨询与外包服务公司，对全世界范围内各类企业员工的敬业度作出评估。
[5]太和顾问：中国大陆地区最权威的人力资源数据服务商，提供各种行业薪酬福利数据，调研报告咨询。
[6]“君子贤而能容罢，知而能容愚，博而能容浅，粹而能容杂。”出自《荀子·非相》，大意是：君子贤能而能容纳无能的人，聪明而能容纳愚昧的人，知识渊博而能容纳孤陋寡闻的人，道德纯洁而能容纳品行驳杂的人。
[7]“宽人之恶者，化人之恶者也。激人之过者，甚人之过者也。”出自吕坤《呻吟语》卷五《治道篇》，论述了为政者要有宽广的胸怀和宏大的气度，以宽待人，才能有助于改正他人之过。吕坤（1536-1618年），是明后期著名的思想家、哲学家和政治家，长期在地方和中央任职。《呻吟语》是其众多著述中的一种，旨在探讨人生哲理。《呻吟语》成书于万历二十一年（1593年），是一部探讨人生哲理的箴言体名作。
[8]“昔日周公，一沐三捉发，一饭三吐哺，起以待士，犹恐失天下之贤人，故而天下归心。”出自西汉·司马迁《史记·鲁周公世家》：然我一沐三捉发，一饭三吐哺，起以待士，犹恐失天下之贤人。意思是，洗一次头与吃一顿饭要停顿三次，来接待圣贤之士，这样还唯恐怠慢失去招揽贤才。形容渴求贤才，谦恭下士。形容为延揽贤才而忙碌。
[9]“心理科学实验表明，竞争可以增加一个人50%或更多的创造力。”周妮，《胜局：成就卓越管理者的22条箴言》，中国华侨出版社，2011年。
[10][美]杰克琳.谢瑞顿和詹姆斯.L.斯特恩著，赖月珍译，《企业文化：排除企业成功的潜在障碍》，上海人民出版社，1998年，ISBN：7208027846。
[11]肖知興，《东张西望-东西方文化与管理》，机械工业出版社，2011年，ISBN9787111334101。
作者简介
陈娇花，上海市第七人民医院院长办公室主任，高级工程师，华东理工大学工业设计系本科毕业，工学学士。澳大利亚弗林德斯大学医院管理硕士（MHA）。
摘 要：一个企业长期的绩效由它所有员工的共同绩效所决定，可是企业中存在着各种各样的人，有人尽忠职守，也有人得过且过。员工为什么不能积极主动、全力以赴地工作？员工的工作热情为什么难以持久？员工为什么不能像老板一样勤奋地工作？我们究竟该如何才能激发员工的敬业度呢？本文对如何激发员工敬业度进行论述。
本文分析了员工敬业度的概念、因素及与组织实现目标能力之间的关联，并对作者所在组织当前员工敬业度及贡献因素进行了分析，同时对如何改善所在组织敬业度提出了对策建议。
关键词：组织；敬业度；企业；领导力；环境；竞争；文化
1 导论
阿尔伯特·哈伯德在《自动自发》中说，“如果你是老板，一定会希望员工能和自己一样，将公司当成自己的事业，更加努力，更加勤奋，更积极主动。因此，当你的老板向你提出这样的要求时，请不要拒绝他。”[1]把自己当成老板，就是员工敬业度的最高表现。
只有当一个员工的具备了敬业的精神，才能为企业目标的实现贡献最大的能量。那么，我们究竟该如何才能激发员工的敬业度呢？
2 什么是员工敬业度
（一）员工敬业度的概念
员工敬业度的研究源于美国盖洛普咨询有限公司，他们通过对健康企业成功要素的相互关系进行的近40年潜心研究，建立了“盖洛普路径”的模型，描述员工个人表现与公司最终经营业绩、公司整体增值之间的路径。研究认为，员工敬业度是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。[2]
（二）员工敬业度的构成因素
怡安翰威特咨询有限公司认为员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，最终表现为以下三种行为方式：乐于宣传（say）、乐意留下（stay）、全力付出（strive）。[3]
怡安翰威特通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的经验穷举出可能影响敬业度的因素，然后进行因子分析，剔除影响不显著或者和其他因为高度相关的间接影响因素，浓缩出7个方面24个主要驱动因素。这七个方面分别是人员（高层管理人员、管理团队、直接上级、同事、重视员工）、全面回报（薪酬、福利、认可）、政策与操作（公司政策、绩效评估、多样化、沟通）、生活质量（工作/生活平衡）、工作（工作任务、资源、成就感、工作流程、安全、创新）、机遇（职业发展机会、学习与发展）及企业品牌（企业文化、公司声誉、客户导向）。[4]
中国最大的内资人力资源管理咨询公司太和顾问认为，敬业度是员工对工作和企业产出的表现。但是，企业无法凭空获得高敬业度员工，必须首先对员工有一定的投入，让员工感受到并产生满意感，在此基础上反馈为愿意留任、愿意赞扬企业、愿意努力工作，表现出敬业。企业需要考虑的问题是，应该投入多少，投入到哪些方面，可以促使员工更敬业。[5]
（三）员工敬业度与组织实现目标的能力之间的关系
1、通过环境及职位需求激发员工敬业度
管理心理学研究表明，人们希望在一个和谐、融洽的工作環境工作，如果员工在友好、友爱、满足、谅解、愉快的环境中工作，他将会获得积极的心理氛围。因此，营造一个具有共同愿景、凝聚力、和谐、融洽的团队，满足个人的社交需求，可以极大的激发团队成员的敬业度。
每一位职业人都渴望晋升，渴望释放个人的生存价值，谁也不想永远生活在别人的光辉之下。一个可以获得晋升的环境，可以对内在员工产生积极的导向作用，培养出员工积极向上的精神，激励更多员工努力工作获得进步。
2、通过展现领导力激发员工的敬业度
荀子说：“君子贤而能容罢，知而能容愚，博而能容浅，粹而能容杂”。[6]明代吕坤《呻吟语》上有这么一段话：“宽人之恶者，化人之恶者也；激人之过者，甚人之过者也。”大意是，宽恕别人的错误可以帮助别人改正错误；用激烈的态度对待别人的错误会让别人错上加错。[7]领导者的宽容品质能给予下属良好的心理影响，使员工获得心理上的安全感，进而激发员工的敬业度。
领导者应当尊重员工，让员工感觉有所作为，满足员工的被尊重需求，就能极大的激发员工的敬业度。昔日周公，一沐三捉发，一饭三吐哺，起以待士，犹恐失天下之贤人，故而天下归心。[8]
3、通过创造竞争及危机环境激发员工的敬业度
能够在竞争中获胜，是每个人自我能力的体现，这也正是马斯洛需求理论中的“自我实现需求”的一种满足。心理科学实验表明，竞争可以增加一个人50%或更多的创造力。[9]
危机作为一种压力，可以激发人们全部的积极性和创造性来解决问题，鞭策他不断地用他的敬业度做好工作。作为员工，如果没有面临竞争的压力和生存压力，就容易产生惰性。所以，领导者应当给予员工“危机感”，告诉员工“今天工作不努力，明天就得努力找工作”。如果员工在这方面形成了共识，他们就会主动营造出一种积极向上的工作氛围。
4、通过企业文化的塑造激发员工的敬业度
杰克琳·谢瑞顿和詹姆斯·斯特恩提出，企业文化通常指的是企业的环境或个性，以及它所有的方法面面。它是“我们在这儿的办事方式”，连同其自身的特征，它很像一个人的个性。具体包括观念、价值取向、行为表征、管理作风和氛围、制度、标准和程序等。[10]
文化是让员工具备公司所期望的敬业度最好的方法。文化可以引导员工完成符合企业文化的困难重重的行为；也能让员工对不符合企业文化的行为进行自我约束。肖知兴博士说，企业需要文化的根本原因在于，各种理性控制制度很昂贵，而且永远无法百分之百地涵盖员工的工作行为，在知识密集型企业尤其如此。所以需要企业文化这个塑造人的行为方式的软性工具。[11]
3 笔者所在医院的员工敬业度现状
笔者所在医院位于上海浦东东北角，是一家上海老牌的二级甲等医院，在2012年由综合性医院变性成为中西医结合医院，并于2013年11月通过国家三级甲等中西医结合医院评审后挂牌。
（一）笔者所在组织员工敬业度的劣势
医院创建于1931年，至今已有八十余年的历史。医院地处上海浦东较为偏远的一角，直接服务周边近40万人口，二十公里范围内没有其他同等医院竞争。
长期工作在这样的环境中，院内员工满足于安逸的工作环境，缺乏积极主动的服务意识，对如何提升对病患的服务质量毫无认识。
由于不缺乏病源，员工缺乏学习意识，长期满足于单病种、小病种的治疗，对科室业务拓展、科研学术提升几乎没有兴趣。
具备较大的畏难情绪，对医院由二级医院创建成为三级医院抱有很大的疑虑，对综合性医院变性成为中西医结合医院更是持怀疑态度，在日常工作中也经常左右摇摆，始终用老眼光看待问题，用老方法解决问题，缺乏基本的创新意识。
医院效益始终维持在同地区中等偏下的水准，院内员工工作积极性较低，因收入问题引发的人员流动较多。
此外，医院领导者采用扁平化管理模式，直接对员工行使管理职能，削弱了副院长及相关职能科室主任的管理层次，让副院长及职能科室毫无工作积极性，管理职能几乎无法开展。
（二）笔者所在组织员工敬业度的优势
作为老牌的二级甲等医院，院内员工的执行力及医院认可度较高。
员工对医院作出的重大决策较为支持，能够从各方面执行落实决策的落地，愿意配合医院管理层面作出的各类工作部署，加班加点完成各项任务，执行力较强。
同时，员工比较看重医院的荣誉，始终能以医院为荣，愿意将自身的职业发展始终与医院结合，绝大部分员工从未产生离开医院的想法，期待医院有所进步，愿意与医院共同发展。
4 笔者所在医院的员工敬业度贡献因素分析
（一）笔者所在组织员工敬业度贡献因素的积极方面分析
2012年4月，医院更换了最高领导者，新院长来自于上级单位，具备专业的医院管理及临床管理经验，同时，新院长出身部队，工作注重令行禁止，看重工作效率，他对医院之前拖沓的工作氛围提出了严厉批评，并按照他的工作思路，对医院各方面工作作出了全新的部署。
医院在新院长领导下，业务指标高速增长，两年内员工人均年收入实现了从8.3万元/年到14.2万元/年的增长，员工工作积极性暴涨。
新的领导者对院内中层开展全面竞聘，“优者上，平者让，庸者下”，极大激发了中下层员工的工作积极性，良好的发展空间让他们看到了晋升的希望。
新院长注重授权，明确了副院长及各职能科室工作职责，给予充分授权，落实各分管条线的工作开展。充分的授权让副院长及职能中层管理明确了自己的定位，激发了他们的敬业度，积极主动的开展工作。
医院大力倡导员工培训，制定院内全员培训计划及人才培育计划，开展各类人才选拔及培养，让基层员工有机会提升学习，明确自己的职业发展路径，提升对医院的认可度，激发工作热情。
医院注重服务质量的提升，指定专人负责，紧扣绩效考核要求，将服务理念深入到全院员工的日常工作要求中，大幅度改善了服務质量，提升了医院口碑。
（二）笔者所在组织员工敬业度贡献因素的消极方面分析
医院由综合性的西医医院，变性成为中西医结合医院，中医在医院的重要性短时间内凸显，西医的地位急剧下跌，工作环境要素的变化让很多西医员工感到迷茫与困惑。
为了创建三级甲等医院，院内各项迎评工作紧锣密鼓的开展，工作量的猛然提升严重干扰了员工的日常工作，员工工作压力骤增，不稳定情绪蔓延。
全新三级医院竞争与优胜劣汰的环境让常年处于安全环境的部分中层员工感觉到生存压力，他们无法理解医院快速发展并主动淘汰中层的行为，认为自己长久的付出没有得到相应的回报。
员工对于医院现有绩效考核制度不够满意，认为绩效考核不够公平透明，且在计算准确率及数据准确性方面一直有所缺失，员工与科室的收入与其他同类科室比较缺乏公平性，因此始终怀有不满情绪。
医院整体的高速发展与部分科室的低速运行不相匹配，低速运行科室生存压力巨大，但又没有实际可行的突破口，医院也缺乏相应的扶持与指导，导致这些科室员工看不到希望，严重影响工作情绪。
医院领导作出的决策和工作要求，由于中层管理者传达的不到位，基层员工往往一知半解，只能凭猜测理解医院发展动向。上下信息传达的不通畅，让基层员工无法了解医院发展信息，缺乏参与感，导致置身事外事不关己。
5 笔者所在医院的提升员工敬业度的设想
（一）建立良好的职业发展通道，满足员工成长需求
医院建立完善的人才培养制度，为基层员工规划明确的职业发展通道，通过公平公开的人才选拔制度竞聘上岗，让每一个员工都有机会发展，有机会参与竞争，满足员工的成长需求后，能更好的为医院作出贡献。针对无法满足岗位需求和医院发展的中层管理者，一方面加强人才进修提升岗位匹配度，另一方面设计适应此类人才的高级技术岗位，便于人才实现转岗，更好的为医院所用。
（二）改良现有的绩效考核体系，体现公平透明原则
深入调研现有绩效考核体系存在的问题，引入科学合理的绩效考核计算方法，参考业内认可的衡量标准，保证员工的知情权和建议权，满足员工的公平需求，兼顾各方意见，制定全新的绩效考核体系。员工在合理公平的绩效考核环境中，更能激发敬业度，努力完成自身的考核指标。
（三）协助科室确定发展目标，发掘科室营销主攻项目
针对发展存在瓶颈的科室，引进外部资源，加强自身培养，协助科室共同制定发展目标，借助医院拓展部，共同挖掘科室潜力，通过开展一些营销项目，吸引周边对应病种的患者就医，培养科室特色，逐步壮大科室业务范围。通过上述手段，重塑这些发展缓慢科室员工的信心，满足他们的生存需求，让他们看到发展的希望，逐步建立自信，激发出自身的敬业度。
（四）建立信息公开制度，加强中层培训，上传下达渠道通畅
通过医院OA信息系统，逐步将医院各项工作信息公开，利用信息化手段，让员工能工即时获取医院的各类发布信息，满足员工的知情需求。加强中层干部培训，加强科室科务会及交班会的督导管理，确保中层干部将医院的各项决策准确传达至科室基层员工，让基层员工了解医院动向，寻找自身定位，满足自身成长需求，紧跟医院发展的脚步。
（五）加强打造医院文化，塑造以院为荣的员工文化
利用各类丰富多样的员工活动，让员工亲身体会医院文化，注重传达“百年树人”的育人主旨，让员工体会到自己在医院可以逐步成长，逐步壮大，进而创造属于自己成长的天地，真正的以院为家，把自己当成医院的主人，激发自身被认可尊重的需求，努力的贡献自身的力量建设医院，为自己是医院的一分子而骄傲自豪。
参考文献
[1]阿尔伯特·哈伯德著，《自动自发的工作》，中国华侨出版社，2010年，ISBN9787511303233
[2]盖洛普路径（TheGallupPath），盖洛普（Gallup）对健康企业的成功要素的相互关系进行了深入研究，并据此建立了一个模型，来描述员工个人表现与公司最终经营业绩——公司整体增值——之间的路径。
[3][4]怡安翰威特：世界一流的人力资源咨询与外包服务公司，对全世界范围内各类企业员工的敬业度作出评估。
[5]太和顾问：中国大陆地区最权威的人力资源数据服务商，提供各种行业薪酬福利数据，调研报告咨询。
[6]“君子贤而能容罢，知而能容愚，博而能容浅，粹而能容杂。”出自《荀子·非相》，大意是：君子贤能而能容纳无能的人，聪明而能容纳愚昧的人，知识渊博而能容纳孤陋寡闻的人，道德纯洁而能容纳品行驳杂的人。
[7]“宽人之恶者，化人之恶者也。激人之过者，甚人之过者也。”出自吕坤《呻吟语》卷五《治道篇》，论述了为政者要有宽广的胸怀和宏大的气度，以宽待人，才能有助于改正他人之过。吕坤（1536-1618年），是明后期著名的思想家、哲学家和政治家，长期在地方和中央任职。《呻吟语》是其众多著述中的一种，旨在探讨人生哲理。《呻吟语》成书于万历二十一年（1593年），是一部探讨人生哲理的箴言体名作。
[8]“昔日周公，一沐三捉发，一饭三吐哺，起以待士，犹恐失天下之贤人，故而天下归心。”出自西汉·司马迁《史记·鲁周公世家》：然我一沐三捉发，一饭三吐哺，起以待士，犹恐失天下之贤人。意思是，洗一次头与吃一顿饭要停顿三次，来接待圣贤之士，这样还唯恐怠慢失去招揽贤才。形容渴求贤才，谦恭下士。形容为延揽贤才而忙碌。
[9]“心理科学实验表明，竞争可以增加一个人50%或更多的创造力。”周妮，《胜局：成就卓越管理者的22条箴言》，中国华侨出版社，2011年。
[10][美]杰克琳.谢瑞顿和詹姆斯.L.斯特恩著，赖月珍译，《企业文化：排除企业成功的潜在障碍》，上海人民出版社，1998年，ISBN：7208027846。
[11]肖知興，《东张西望-东西方文化与管理》，机械工业出版社，2011年，ISBN9787111334101。
作者简介
陈娇花，上海市第七人民医院院长办公室主任，高级工程师，华东理工大学工业设计系本科毕业，工学学士。澳大利亚弗林德斯大学医院管理硕士（MHA）。
