国有企业全面预算管理存在的问题和优化策略
唐用权
摘要：社会经济飞速发展，外部市场瞬息万变，为提高市场竞争力，企业不得不加强内部管理。作为重要管理工具，全面预算管理在国内外大量企业进行了实践和应用。但我国国有企业在全面预算管理上存在重视程度不够、与企业战略脱节、预算考评不到位等问题，未能真正发挥预算资源合理配置等方面的功能。本文对白酒行业国有企业A公司在全面预算管理上存在的问题，包括产权层面“所有者缺位”导致缺乏监督、效率低下，与企业战略脱节等问题，并提出了优化策略，可供其他企业借鉴。
关键词：国有企业 全面预算 优化策略 管理
中图分类号：F276.1 文献标识码：A
1 国有企业A公司在全面预算管理中存在的问题
A公司具备多年全面预算管理经验，取得了一定成果，但仍然存在一些问题，主要表现在以下几个方面：
1.1公司治理方面
第一，作为代理人的经营者和员工在生产一线，对企业经营状况和市场实际状况更为了解，包括经营者和员工在工作中的努力程度，生产经营成本较高的真实原因等信息。由于信息不对称，追求目标不同，可能形成道德风险或逆向选择。
第二，人民和各级政府官员作为所有者和代理人，由于不能得到监督国有企业A公司的所有剩余收入，无法有效监督A公司经营者，可能存在“所有者缺位”和监督激励不到位问题，容易引起A公司经营效率相对民营企业低下，A公司可能存在经营者工作努力水平不够的情况。
1.2预算意识方面
第一，部分部门和人员对全面预算管理不够重视，参与度不够。总部职能部门、产品事业部参与的比较多，但销售片区参与的比较少。而销售片区在市场一线，对市场情况更为熟悉，但参与预算比较少，将影响预算编制质量。
第二，各层级对企业战略认识程度不一。在公司核心管理层面掌握了公司整体战略和细化措施。但从管理层以下，各职能部门、各产品事业部、各销售片区了解的并不多，不利于各级人员为达成企业战略而劲往一处使。
1.3预算管理组织体系方面
第一，A公司在预算管理组织体系中未明确设置预算管理委员会、预算编制委员会和预算责任单位，预算组织体系不够严谨。
第二，实际工作中，现有预算组织虽有一定分工，但未对预算管理工作内容进行明确，未对预算管理各组织部门的职能职责进行明确，未形成完成质量标准，无法对预算工作进行有效考核，预算管理的系统性欠佳，预算管理存在低效。
第三，预算主要用于销售规划和成本费用控制，没有充分发挥其在优化业务流程、调整组织结构方面的功能。
1.4预算管理流程方面
1.4.1预算目标确定方面
第一，A公司预算按一年为周期编制，预算目标不能与战略目标有效结合，预算目标短期化，未考虑企业长远发展，预算目标与企业战略目标存在脱节现象。
第二，A公司在预算编制上存在一定“预算松弛”。A公司在规划目标时，主要采取从总部下压的方式，各级管理人员为确保“预算松弛”，指标会越变越大。
第三，上下级之间的地位关系悬殊，下级只能服从上级，部分指标与业务实际情况有较大偏差。
1.4.2预算编制方面
第一，由于信息不对称，存在“预算松弛”现象。
第二，年初规划时，未对市场一线的各销售片区进行调研，预算操作性欠佳。
第三，主要采用增量预算法，可能导致保护落后，滋长预算中的“平均主义”和“简单化”。
1.4.3预算执行与监控方面
第一，在考核年度末，常常出现“突击花钱”，形成费用浪费；销售指标“提前结账”，形成短期行为。
第二，未对费用项目进行控制，业务部门为减少报销工作量，会选择那些报销手续相对简单的费用项目或促销活动，费用使用有效性降低。
1.4.4预算调整方面
预算调整把握不准。具体表现为：
第一，公司统筹费用预算过于柔性。“遗留费用”“特批支持费用”较多，预算调整比较随意。
第二，各产品事业部对各销售片区的市场费用（费率）授权，调整过于随意。事业部的授权随意调整，将打破片区的计划，影响客户的费用政策兑付，引起客户不满。
第三，爱哭的孩子有奶吃。喜欢向公司领导或事业部领导叫苦的片区，更容易得到预算费用的追加，引起预算不公平现象。
1.4.5预算考评方面
第一，“预算松弛”将导致全面预算管理失去考核和激励的功能。
第二，对预算编制工作未设置考核标准，未进行考核。
第三，对费用超投只有考核要求，没有考核标准。
2 国有企业全面预算管理优化策略
根据A公司在全面预算管理上的实践情况及存在的问题，结合全面预算管理理论、国有企业改革情况，提出优化建议如下：
2.1考虑混合所有制改革
建議A公司考虑混合所有制改革，引入私人资本，通过产权变化解决公司的治理问题和经营机制问题，从而解决国有企业全面预算管理的根本问题。产权变化将带来三个改变：一是使国有企业经营目标更加清楚，更加注重经济效益，减少政企不分，优化资源配置。二是私人资本所有者将加强对国有企业的监督，减少内部人控制的可能。三是将促使国有企业不断创新，不断提高生产经营技术。混合所有制改革，从产权上发生了根本变化，将促进国有企业提高生产率，同时为私人资本增加了投资渠道，对整个中国经济增添了活力。
2.2树立全面预算管理理念
要有全面预算管理的意识和文化，以企业战略为指引。要求全员参与，全过程控制，全方位覆盖，合理配置公司人财物资源，充分发挥全面预算管理的作用和功能。
第一，公司一把手要重视并作为第一责任人全力推进全面预算管理工作。只有一把手重视和支持，才能够使公司各级领导、各职能部门、各业务部门重视和推进全面预算管理工作，才能使年初预算目标更加合理，预算编制数据更加准确，预算执行更加到位，确保全面预算管理工作更加高效。
第二，除了一把手重视外，还要在企业中形成全面预算管理的文化，将企业战略和全面预算管理纳入企业价值观管理，让全体员工都知道企业战略及其实施路径，认识到全面预算管理是实现公司战略目标和经营目标的重要工具，不断进行培训，反复强化和宣贯。通过企业文化来规范企业员工行为，促进全员参与全面预算管理。
2.3完善预算管理组织体系
第一，在股东会、董事会基础上，设置预算管理委员会、预算编制委员会及预算责任单位，并明确各组织成员情况和职能职责情况，形成相应制度，进行规范。
第二，设置预算管理编制工作要求和考核标准，包括在预算编制中企管部、财务部、销售管理部、人资部以及其他职能部门、业务部门在预算管理工作中的处理要求，包括完成时效性、数据准确性、内容完整性等，明确相应考核标准，做到预算编制工作有标准、考评有依据。
第三，通过全面预算管理优化业务流程、调整组织结构。A公司在全面预算管理中，要对业务流程进行梳理，删除无用的业务，添加关键或必须的业务。通过优化业务流程调整公司组织架构，对多余的、不科学的组织架构，坚决予以调整，以提高公司的管理效率，简单易执行、易考核才是最有效的；通过授权，明确责权利，将所有部门和人员的思想和行动统一起来，一起为实现公司发展战略和经营目标奋斗。
2.4全面优化预算管理流程
2.4.1合理确定预算目标
第一，与战略目标相结合。不仅要编制短期（一年）规划，还要制定中长期（三至五年）规划，明确公司长远战略落地的路径和措施。
第二，合理确定预算目标，正确引导员工行为。需考虑企业战略目标，考虑企业内外实际情况，预算目标需高于目前情况，以促进公司各级共同努力实现，让公司不断发展。需要量化，明确具体目标和责任，便于执行、分析、控制和考评。不但要定量分析，还要定性分析。预算目标要具有整体意识和全局意识。
第三，降低预算松弛程度。建议预算目标是被考核部门可控的，以明确责任，对不可控引起的风险，需由被考核部门和上级部门或公司一起承担；要求全体部门和人员都参与预算编制，加强沟通，各抒己见，相互理解，信息更加对称；借助A公司供应链系统和月度模拟核算，及时、准确地提供预算执行情况，确保业绩评价与考核公正合理。
2.4.2规范预算编制
第一，将各部门都纳入全面预算管理，要求全方位、全过程、全员参与。
第二，可以尝试使用更为先进的零基预算法和滚动预算法，提高预算的准确性。
2.4.3严格预算执行与监控，降低执行偏差，确保目标实现
第一，根据促销活动项目情况，分类管理，就公司常规项目进行明确，作为必做项目，明确费用方向、数量或费率，同时给各产品事业部和销售片区留有一定灵活应对市场的费用，允许项目间调剂。
第二，财务部门月度模拟核算，对销售达成、费用投入情况进行对比分析，发各管控部门，对预算执行中存在的问题，要求业务部门分析形成原因，提出改进措施，由销售管理部进行跟踪反馈，為公司决策层提供决策参考。
2.4.4严禁预算随意调整，原则上不能随意调整
明确预算的调整规则，如果需要调整预算，需提供相应依据，逐级审核，经预算决策机构审批通过后才能调整和执行。
2.4.5加强预算考评，科学设置预算考核指标
对预算编制进行严格考核，以提高全面预算管理的科学性和系统性，严肃预算费用考评，这样才能对不守规矩的管理人员形成威慑作用，促使各级费用管理人员对费用投入进行主动管控。
3 结束语
通过全面预算管理有利于实现企业资源的最优化配置，有效推进企业的各项经营目标，因此做好全面预算管理工作对企业的经营发展意义重大，企业需从体制改革、转变管理理念、完善管理体系、优化管理流程等方面不断强化全面预算管理工作，使其真正发挥作用，促进企业的健康发展。
参考文献：
[1] 郭颖.我国集团企业全面预算管理研究[D].首都经济贸易大学，2012.
[2] 何瑛.全面预算管理的体系框架和主要功能[J].经济与管理研究，2005（2）：55- 58.
[3] 刘凌冰，韩向东.企业全面预算管理成熟模型构建研究[J].财务研究，2015（5）：15- 25.
[4] 毛洪涛，诸波.预算松弛行为动因研究述评：基于四大理论视角[J].科学决策，2009.（11）：82- 94.
[5] 佟健，宋小宁.混合所有制改革与国有企业治理[J].广东财经大学学报-企业与商务经济，2016，144（1）：45- 51.
摘要：社会经济飞速发展，外部市场瞬息万变，为提高市场竞争力，企业不得不加强内部管理。作为重要管理工具，全面预算管理在国内外大量企业进行了实践和应用。但我国国有企业在全面预算管理上存在重视程度不够、与企业战略脱节、预算考评不到位等问题，未能真正发挥预算资源合理配置等方面的功能。本文对白酒行业国有企业A公司在全面预算管理上存在的问题，包括产权层面“所有者缺位”导致缺乏监督、效率低下，与企业战略脱节等问题，并提出了优化策略，可供其他企业借鉴。
关键词：国有企业 全面预算 优化策略 管理
中图分类号：F276.1 文献标识码：A
1 国有企业A公司在全面预算管理中存在的问题
A公司具备多年全面预算管理经验，取得了一定成果，但仍然存在一些问题，主要表现在以下几个方面：
1.1公司治理方面
第一，作为代理人的经营者和员工在生产一线，对企业经营状况和市场实际状况更为了解，包括经营者和员工在工作中的努力程度，生产经营成本较高的真实原因等信息。由于信息不对称，追求目标不同，可能形成道德风险或逆向选择。
第二，人民和各级政府官员作为所有者和代理人，由于不能得到监督国有企业A公司的所有剩余收入，无法有效监督A公司经营者，可能存在“所有者缺位”和监督激励不到位问题，容易引起A公司经营效率相对民营企业低下，A公司可能存在经营者工作努力水平不够的情况。
1.2预算意识方面
第一，部分部门和人员对全面预算管理不够重视，参与度不够。总部职能部门、产品事业部参与的比较多，但销售片区参与的比较少。而销售片区在市场一线，对市场情况更为熟悉，但参与预算比较少，将影响预算编制质量。
第二，各层级对企业战略认识程度不一。在公司核心管理层面掌握了公司整体战略和细化措施。但从管理层以下，各职能部门、各产品事业部、各销售片区了解的并不多，不利于各级人员为达成企业战略而劲往一处使。
1.3预算管理组织体系方面
第一，A公司在预算管理组织体系中未明确设置预算管理委员会、预算编制委员会和预算责任单位，预算组织体系不够严谨。
第二，实际工作中，现有预算组织虽有一定分工，但未对预算管理工作内容进行明确，未对预算管理各组织部门的职能职责进行明确，未形成完成质量标准，无法对预算工作进行有效考核，预算管理的系统性欠佳，预算管理存在低效。
第三，预算主要用于销售规划和成本费用控制，没有充分发挥其在优化业务流程、调整组织结构方面的功能。
1.4预算管理流程方面
1.4.1预算目标确定方面
第一，A公司预算按一年为周期编制，预算目标不能与战略目标有效结合，预算目标短期化，未考虑企业长远发展，预算目标与企业战略目标存在脱节现象。
第二，A公司在预算编制上存在一定“预算松弛”。A公司在规划目标时，主要采取从总部下压的方式，各级管理人员为确保“预算松弛”，指标会越变越大。
第三，上下级之间的地位关系悬殊，下级只能服从上级，部分指标与业务实际情况有较大偏差。
1.4.2预算编制方面
第一，由于信息不对称，存在“预算松弛”现象。
第二，年初规划时，未对市场一线的各销售片区进行调研，预算操作性欠佳。
第三，主要采用增量预算法，可能导致保护落后，滋长预算中的“平均主义”和“简单化”。
1.4.3预算执行与监控方面
第一，在考核年度末，常常出现“突击花钱”，形成费用浪费；销售指标“提前结账”，形成短期行为。
第二，未对费用项目进行控制，业务部门为减少报销工作量，会选择那些报销手续相对简单的费用项目或促销活动，费用使用有效性降低。
1.4.4预算调整方面
预算调整把握不准。具体表现为：
第一，公司统筹费用预算过于柔性。“遗留费用”“特批支持费用”较多，预算调整比较随意。
第二，各产品事业部对各销售片区的市场费用（费率）授权，调整过于随意。事业部的授权随意调整，将打破片区的计划，影响客户的费用政策兑付，引起客户不满。
第三，爱哭的孩子有奶吃。喜欢向公司领导或事业部领导叫苦的片区，更容易得到预算费用的追加，引起预算不公平现象。
1.4.5预算考评方面
第一，“预算松弛”将导致全面预算管理失去考核和激励的功能。
第二，对预算编制工作未设置考核标准，未进行考核。
第三，对费用超投只有考核要求，没有考核标准。
2 国有企业全面预算管理优化策略
根据A公司在全面预算管理上的实践情况及存在的问题，结合全面预算管理理论、国有企业改革情况，提出优化建议如下：
2.1考虑混合所有制改革
建議A公司考虑混合所有制改革，引入私人资本，通过产权变化解决公司的治理问题和经营机制问题，从而解决国有企业全面预算管理的根本问题。产权变化将带来三个改变：一是使国有企业经营目标更加清楚，更加注重经济效益，减少政企不分，优化资源配置。二是私人资本所有者将加强对国有企业的监督，减少内部人控制的可能。三是将促使国有企业不断创新，不断提高生产经营技术。混合所有制改革，从产权上发生了根本变化，将促进国有企业提高生产率，同时为私人资本增加了投资渠道，对整个中国经济增添了活力。
2.2树立全面预算管理理念
要有全面预算管理的意识和文化，以企业战略为指引。要求全员参与，全过程控制，全方位覆盖，合理配置公司人财物资源，充分发挥全面预算管理的作用和功能。
第一，公司一把手要重视并作为第一责任人全力推进全面预算管理工作。只有一把手重视和支持，才能够使公司各级领导、各职能部门、各业务部门重视和推进全面预算管理工作，才能使年初预算目标更加合理，预算编制数据更加准确，预算执行更加到位，确保全面预算管理工作更加高效。
第二，除了一把手重视外，还要在企业中形成全面预算管理的文化，将企业战略和全面预算管理纳入企业价值观管理，让全体员工都知道企业战略及其实施路径，认识到全面预算管理是实现公司战略目标和经营目标的重要工具，不断进行培训，反复强化和宣贯。通过企业文化来规范企业员工行为，促进全员参与全面预算管理。
2.3完善预算管理组织体系
第一，在股东会、董事会基础上，设置预算管理委员会、预算编制委员会及预算责任单位，并明确各组织成员情况和职能职责情况，形成相应制度，进行规范。
第二，设置预算管理编制工作要求和考核标准，包括在预算编制中企管部、财务部、销售管理部、人资部以及其他职能部门、业务部门在预算管理工作中的处理要求，包括完成时效性、数据准确性、内容完整性等，明确相应考核标准，做到预算编制工作有标准、考评有依据。
第三，通过全面预算管理优化业务流程、调整组织结构。A公司在全面预算管理中，要对业务流程进行梳理，删除无用的业务，添加关键或必须的业务。通过优化业务流程调整公司组织架构，对多余的、不科学的组织架构，坚决予以调整，以提高公司的管理效率，简单易执行、易考核才是最有效的；通过授权，明确责权利，将所有部门和人员的思想和行动统一起来，一起为实现公司发展战略和经营目标奋斗。
2.4全面优化预算管理流程
2.4.1合理确定预算目标
第一，与战略目标相结合。不仅要编制短期（一年）规划，还要制定中长期（三至五年）规划，明确公司长远战略落地的路径和措施。
第二，合理确定预算目标，正确引导员工行为。需考虑企业战略目标，考虑企业内外实际情况，预算目标需高于目前情况，以促进公司各级共同努力实现，让公司不断发展。需要量化，明确具体目标和责任，便于执行、分析、控制和考评。不但要定量分析，还要定性分析。预算目标要具有整体意识和全局意识。
第三，降低预算松弛程度。建议预算目标是被考核部门可控的，以明确责任，对不可控引起的风险，需由被考核部门和上级部门或公司一起承担；要求全体部门和人员都参与预算编制，加强沟通，各抒己见，相互理解，信息更加对称；借助A公司供应链系统和月度模拟核算，及时、准确地提供预算执行情况，确保业绩评价与考核公正合理。
2.4.2规范预算编制
第一，将各部门都纳入全面预算管理，要求全方位、全过程、全员参与。
第二，可以尝试使用更为先进的零基预算法和滚动预算法，提高预算的准确性。
2.4.3严格预算执行与监控，降低执行偏差，确保目标实现
第一，根据促销活动项目情况，分类管理，就公司常规项目进行明确，作为必做项目，明确费用方向、数量或费率，同时给各产品事业部和销售片区留有一定灵活应对市场的费用，允许项目间调剂。
第二，财务部门月度模拟核算，对销售达成、费用投入情况进行对比分析，发各管控部门，对预算执行中存在的问题，要求业务部门分析形成原因，提出改进措施，由销售管理部进行跟踪反馈，為公司决策层提供决策参考。
2.4.4严禁预算随意调整，原则上不能随意调整
明确预算的调整规则，如果需要调整预算，需提供相应依据，逐级审核，经预算决策机构审批通过后才能调整和执行。
2.4.5加强预算考评，科学设置预算考核指标
对预算编制进行严格考核，以提高全面预算管理的科学性和系统性，严肃预算费用考评，这样才能对不守规矩的管理人员形成威慑作用，促使各级费用管理人员对费用投入进行主动管控。
3 结束语
通过全面预算管理有利于实现企业资源的最优化配置，有效推进企业的各项经营目标，因此做好全面预算管理工作对企业的经营发展意义重大，企业需从体制改革、转变管理理念、完善管理体系、优化管理流程等方面不断强化全面预算管理工作，使其真正发挥作用，促进企业的健康发展。
参考文献：
[1] 郭颖.我国集团企业全面预算管理研究[D].首都经济贸易大学，2012.
[2] 何瑛.全面预算管理的体系框架和主要功能[J].经济与管理研究，2005（2）：55- 58.
[3] 刘凌冰，韩向东.企业全面预算管理成熟模型构建研究[J].财务研究，2015（5）：15- 25.
[4] 毛洪涛，诸波.预算松弛行为动因研究述评：基于四大理论视角[J].科学决策，2009.（11）：82- 94.
[5] 佟健，宋小宁.混合所有制改革与国有企业治理[J].广东财经大学学报-企业与商务经济，2016，144（1）：45- 51.
